建筑施工企業(yè)管理體系的設計分析——以某駐湘央企A為例

謝旺

（中國水利水電第八工程局有限公司 湖南省長沙市 410000）

1 行業(yè)背景介紹

2019年對建筑行業(yè)來說是極不平凡的一年，在增量競爭轉(zhuǎn)為存量競爭的大背景下，諸多能力強的企業(yè)感受到了逆風而行的快感，市場、產(chǎn)值及利潤增幅實現(xiàn)了兩位數(shù)增長；而能力差一點的企業(yè)，卻感受到了行業(yè)寒冬的冷冽。發(fā)展狀態(tài)兩極分化的背后，一方面是市場行情瞬息萬變所產(chǎn)生的結(jié)果，而更本質(zhì)的原因確實企業(yè)間能力的強弱之分。而管理體系的先進程度，是企業(yè)能力建設的重要組成之一。

2019年年底，為在確保全面建成小康社會中展現(xiàn)國資央企使命擔當，央企負責人會議在京召開，會議明確“以管理提升為支撐，著力打造世界一流企業(yè)，全面對標找準短板差距，健全體系提升管理能力，深化創(chuàng)建培育世界一流企業(yè)”，要求將管理體系的提升，作為做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的重要手段。

2 A公司介紹

A公司是湖南省首家、某央企集團唯一擁有國家“三特級”資質(zhì)的企業(yè)，也是國家高新技術(shù)企業(yè)，現(xiàn)已形成國內(nèi)水利電力、國際、國內(nèi)基礎設施、鐵路、投資等五大業(yè)務板塊競相發(fā)展的良好態(tài)勢。A公司努力適應國家經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，緊跟國家“一帶一路”倡議，積極踐行“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”五大發(fā)展理念，以“建設美好生活”為使命，堅定不移地朝著“成為最具行業(yè)特色投資建設集團”的目標邁進。

3 A公司管理體系設計原理分析

A公司管理體系的建設，立足集團化，對標先進、著力實現(xiàn)管理標準化，體系管理能力和水平逐年提高。為增強管理體系的先進性和科學性，提升體系的增值作用，2019年A公司三層級管理體系的建設，從體系架構(gòu)、展現(xiàn)形式、改進機制等進行了深度設計。

3.1 基于集團化管控的分層級管理體系設計

A公司提出集團化管控的戰(zhàn)略思路已有數(shù)年，隨著A公司規(guī)模的日益擴大，涉足產(chǎn)業(yè)的逐漸增多，集團化管控所體現(xiàn)的制度科學性已十分顯現(xiàn)。基于集團化管控的分層級管理體系設計，是在原有A公司管理體系的基礎之上，以構(gòu)建“各負其責、各司其職而又協(xié)同作戰(zhàn)”的體系為基本指導思想，對管理體系的重構(gòu)設計。

A公司管理體系始于單項目管理模式，并經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)軌期，經(jīng)過幾十年發(fā)展，與市場實現(xiàn)接軌但并不充分；公司總部、分公司以及項目部三級體系各自的管理重點不突出，職責不明確，流程不順暢，邊界不清晰，多頭管理的“混亂地帶”或者無人管理的“真空區(qū)”時有存在。

基于集團化管控的體系設計，以全事項梳理為基礎，以每一個管理事項或者流程為單元，明確各事項在各層級的職責劃分以及權(quán)限歸屬。分公司管理體系，是在A公司總部已有的管理框架之下，以流程為切割，主要明確分公司及項目部的管理要求以及操作規(guī)定；以分公司為單位的項目管理手冊，則以項目部管理的事項為單元，從項目部到分公司流轉(zhuǎn)為主進行流程設計。進而建立各負其責、各司其職而又協(xié)同作戰(zhàn)的三級管理體系。為“焊牢”管理接口，在各層級流程交接處，則著重對“誰來做、如何做、什么時候做、做成什么樣子”等的有關(guān)管理標準進行具體明確。

3.2 體系文件執(zhí)行力保障設計

管理要求辨識度不高、可視化程度較低、全文字描述的管理體系，一直備受詬病，加之體系文件監(jiān)督考核設計的缺失，A公司管理體系文件的執(zhí)行力建設一直步履維艱。

2019年A公司大力推進管理標準化建設，并將成本控制作為分公司管理體系建設的核心，即在對成本管理進行全流程梳理的基礎上，理順了成本管理關(guān)鍵事項及流程之間的過程關(guān)系，以“計劃-執(zhí)行-檢查-考核/改進”為基本邏輯，形成完整的管理閉環(huán)。成本管理全過程管控設計，以計劃分解策劃，檢查落實計劃，經(jīng)營例會分析過程管控情況，對管控不到位的地方，形成整改意見，出具整改清單，并為季度考核提供數(shù)據(jù)支撐，項目竣工后，以全壽命周期考核對項目管理形成最終評價。從制度的可讀性、可操作性，管理過程閉環(huán)的科學性，以及監(jiān)督考核所體現(xiàn)的制度權(quán)威性，多維度進行體系設計，全面提升制度的執(zhí)行力建設。

3.3 解決管理體系多張皮的融合設計

企業(yè)內(nèi)控體系與全面風險管理體系建設是財政部等部委和國資委的明確要求，加上三標認證體系，A公司管理體系便至少存在了以上“三張皮”。而多個體系，往往使得員工無所適從，難免遇到“弱水三千我一瓢不取”制度執(zhí)行窘境。

三標認證體系為不斷滿足企業(yè)以及市場的需求，對認證要求也在不斷進行自發(fā)性微調(diào)；A公司管理體系建設力求緊隨行業(yè)要求、緊跟時代步伐。

歷經(jīng)近20年三標體系認證，A公司管理體系與三標體系已經(jīng)實現(xiàn)了高度的融合。2019年管理標準化體系建設，初步融入了風險管理的理念，在每一個管理事項中都明確了主要風險點，并制定了相應的管控措施；對標行業(yè)先進做法，總部管理標準化系列手冊的升級，在進行風險識別的基礎上，將主要風險點作為關(guān)鍵管理事項，詳細說明管理標準，并將關(guān)鍵控制點直接納入考核，明確考核流程，以實現(xiàn)全面風險管理體系、內(nèi)控體系和管理標準化體系的“三合一”。

3.4 管理體系迭代升級的機制設計

執(zhí)行力建設是浩大的系統(tǒng)工程，體系文件的縝密設計解決了執(zhí)行力不強的基礎問題，但戰(zhàn)略導向行為目的一致性問題、“專業(yè)的人做專業(yè)的事”的人崗匹配問題、執(zhí)行不到的績效考核問題，以及打造下崇尚結(jié)果的執(zhí)行力文化建設等等，都是其中極其重要的配套工程。A公司往年管理體系的集中更新，以外部行業(yè)管理標準的變更以及A公司組織結(jié)構(gòu)變化等作為主要觸發(fā)點，多為形式上的調(diào)整，“新瓶裝老酒”的問題較突出，管理提升不明顯。

經(jīng)過幾年探索，A公司現(xiàn)已確定體系年度升級的管理機制，以管理評審會作為升級窗口，綜合提煉公司年度工作報告、各項業(yè)務檢查成果、內(nèi)外審報告等的管理基因，在進行系統(tǒng)梳理和分析的基礎上，基于已有問題，形成各業(yè)務部門主責的管理手冊的優(yōu)化建議。優(yōu)化建議將包含優(yōu)化事項、優(yōu)化原因以及完成優(yōu)化的期限要求等，管理評審會議集中討論確認后，由體系主管部門進行跟蹤督辦。

4 結(jié)語

A公司作為建筑工程、市政工程及水電工程的特級施工企業(yè)，以及其集團企業(yè)當中的龍頭子企業(yè)，在確保組織結(jié)構(gòu)為“公司總部-二級單位-項目部”的三級管理不變的情況下，管理體系的設計，緊緊圍繞組織的戰(zhàn)略方針、依托已有結(jié)構(gòu)，近幾年的管理水平和管理能力穩(wěn)步提升，企業(yè)效益也越來越好。

管理體系的設計以上四個設計，是A公司經(jīng)過多年管理標準化工作開展經(jīng)驗總結(jié)的成果。但科學技術(shù)的快速迭代、管理手段的迅速更新，總是在不斷挑釁企業(yè)現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)以及已經(jīng)搭建的體系。我們需要不斷反思已有經(jīng)驗，對現(xiàn)有的體系設計進行補充和修正，不斷構(gòu)建與時俱進、科學高效的管理體系。成功的公司都是高效學習的公司，唯有設計高度適應能力的管理體系，提升應對外部環(huán)境變化的能力，做到企業(yè)順勢常變，或許才是贏得基業(yè)長青的不二法門。