淺談KPI 在客戶經理績效考核中的提升與優(yōu)化

江騫（湖南省株洲市淥口區(qū)煙草專賣局（分公司））

引言

績效考核是當代企業(yè)在員工績效管理中廣泛運用的工具和手段，這種重要工具能夠更好地幫助企業(yè)做好員工管理，實現(xiàn)企業(yè)的目標任務。煙草行業(yè)雖然在不斷提高與完善管理水平，但始終沒有很好地熟練掌握績效考核的各種工具方法，其關鍵在于沒有將先進的管理理念與企業(yè)戰(zhàn)略目標結合起來。在深化市場化取向改革的趨勢下，我們需要使客戶經理的個人目標與部門目標、公司目標之間始終保持一致，就要通過績效考核體系的設計，從而將組織的戰(zhàn)略目標有效具體的分解到客戶經理和營銷部門，并起到一定的約束作用，這樣才能客戶經理和公司齊心協(xié)力為共同的目標努力。

現(xiàn)狀分析

對于客戶經理的考核以及指標設定重點要追求完成區(qū)局、部門年度目標，做好客戶經理的工作績效考核，能夠大大提高客戶經理的積極性，以及通過指標的設定方向指導客戶經理工作開展的方向，不與總體目標發(fā)生偏差。

過去我部門對客戶經理的績效考核有以下常見的問題：

（一）考核指標沒有量化

對于客戶經理考核設置了很多指標，而很多評估指標卻沒有被量化，所有指標一概而論，沒有根據(jù)工作重點進行區(qū)別和側重，指標設置也存在衡量范圍過細或過大的情況，這樣導致考核結果缺乏科學性和合理性。

（二）考核指標設計不科學

對客戶經理工作指標設置沒有一個較長的周期，往往是發(fā)現(xiàn)哪項指標落后了，就短期加大考核力度，因此存在指標變動頻繁的情況，導致客戶經理對于下階段工作沒有計劃，隨時等靠管理層的安排，降低了客戶經理工作的主動性。

（三）考核執(zhí)行存在偏差

部門的考核沒有形成書面的績效考核體制度，全部考核方案多是以口頭約定，設置沒有考慮可測量性，當出現(xiàn)考核結果相差過大的情況，便會出現(xiàn)人為干預縮小差距的情況，從而考核結果不能如實反映客戶經理的工作績效。

（四）體系建立片面化

營銷部門的職能較于其他部門更為清晰明確，以往在指標設立上單純以各項營銷指標為主，忽視了部門在區(qū)局工作目標中同樣要追求完成目標任務，導致出現(xiàn)很多在客戶經理看來是“臨時性”的工作，即影響了整體指標完成情況，又在心理上給客戶經理帶來了“超額”工作的想法。

（五）考核反饋有缺失

往往考核周期結束會直接公布考核結果，但后續(xù)忽視了客戶經理的意見，很少對客戶經理進行及時溝通反饋，沒有進一步的幫助和指導客戶經理提升弱項指標，缺少良性溝通和互動交流，容易導致客戶經理對績效考核產生厭煩，對自我認同度下降的情況，從而影響工作態(tài)度和行為。

原因分析

（一）考核理念不夠深入

由于煙草行業(yè)的政企合一、專賣專營壟斷的特點，長期以來對于外部環(huán)境的變化不夠敏感。加之經營收益較好，行業(yè)內部缺乏緊張感，對新生事物接受程度較慢，多是按部就班、循規(guī)蹈矩的開展各項工作，從管理層到員工都對對于企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標、績效管理、激勵效應等一些企業(yè)名詞都感到陌生。因此在推行績效考核的過程中，容易出現(xiàn)管理層不重視、基層不認同的局面。

（二）考核認識不夠全面

對績效管理的認識多是停留在將年度任務目標的簡單分解到部門、到月度，沒有根據(jù)總體目標進行指標的選擇、指標權重的分配，缺少對實施過程的監(jiān)管落實、對績效結果的溝通反饋，沒有形成績效管理的閉環(huán)。

（三）考核體系建立不夠完善

對于客戶經理的工作考核，多是反映在月度績效工資的發(fā)放，沒有將評先評優(yōu)、任用提拔、學習培訓等方面，僅是單一性的激勵，沒有形成一套完整的績效激勵體系。加上考核結果缺少溝通反饋，因此很難通過績效考核達到激勵和提高客戶經理工作效率、工作質量、提升自我的意義。

思路對策

（一）明確績效管理的流程

基于某區(qū)分公司實際，績效管理流程上首先要形成閉環(huán)，要確保每一個環(huán)節(jié)不出現(xiàn)遺漏和缺失，在管理的思路上不出現(xiàn)偏差，是我們對客戶經理開展績效考核的前提。

（二）明確客戶經理的職能

客戶經理作為市場化取向改革的一線執(zhí)行者，首要任務是落實市場營銷的工作職能，要注重培養(yǎng)客戶經理市場思維意識，增強市場掌控能力，將大部分的工作精力聚焦客戶服務、品牌培育、市場維護、終端建設、數(shù)據(jù)分析等職能范圍上，兼顧非職能性指標的考核，并將考核結果應用于獎勵分配、學習培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

（三）明確考核工具

關鍵績效指標（Key Performance Indicator）是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標，以“二八定律”為理論依據(jù)，即20%的關鍵指標反映并代表著組織整體績效以及戰(zhàn)略走向，代表了工作的重點和花費時間最多的工作內容，是用以衡量績效的重要指標，具有數(shù)量少、對工作重點有指導作用等特點。

確定關鍵績效指標要遵循SMART 原則：

（1）S 代表具體的，指標要準確切中目標、適度細化、隨著環(huán)境的改變而改變；

（2）M 代表可測量的，指標要可量化或可行為化，數(shù)據(jù)或信息要具有可測量性；

（3）A 代表可實現(xiàn)的，在績效考核周期內，在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn)；

（4）R 代表相關的，必須是與工作職位的職責密切相關的；

（5）T代表有時限的，需要強調完成的期限，關注完成的效率；

主要做法

（一）指標歸納

我們將考核內容分為職能性和非職能性，職能性是指營銷類相關指標，除此之外歸為非職能性指標。根據(jù)2020 年營銷工作考核細則，我們對部門年度考核指標進行歸納和分類。

（二）指標細化

以部門考核指標為總目標，從經濟指標、品牌培育、基礎工作、小組建設、終端建設等方面，確定客戶經理月度績效考核指標。在依照卷煙營銷的角度落實SMART 原則的基礎上，進一步確定指標設置的要求。一是指標設置要具體，能夠為客戶經理提供明確的工作方向，具有指導工作開展的意義；二是指標數(shù)據(jù)能夠通過系統(tǒng)進行查詢，統(tǒng)一數(shù)據(jù)獲取渠道，確保數(shù)據(jù)的準確性，降低人為干預的可能性；三是指標設置要合理且能夠實現(xiàn)，客戶經理通過一系列行為和努力，能夠提升和達到目標值；四是指標要切合客戶經理工作實際，要圍繞客戶經理工作職能進行考核，避免出現(xiàn)無效考核。五是考核要定期開展，由于部門考核是以年度為周期，為確保年度任務能夠有效達成，我們對客戶經理的考核以月為周期進行定期的評估監(jiān)控。

（三）確定指標

我們將“二八定律”進行轉化，采取“8+X”的形式進行指標歸納，考慮到指標設置不能脫離工作實際，因此需要客戶經理的參與，可以采用問卷調查的方式，由客戶經理以及管理層匿名填寫，確定指標排名，確定20%關鍵指標項，分數(shù)設置為80 分。但由于問卷填寫帶有一定的個人色彩，為降低主觀因素的存在，同時結合各項指標歷史完成情況，在重點考核指標中剔除提升空間較少、總體完成情況較好的優(yōu)勢指標。除營銷類指標以外，還有客戶經理非職能性工作，“X”指標內容為“二”可根據(jù)每月具體工作進行調整，分數(shù)設置20 分。

下一步工作設想

持續(xù)鞏固、持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)改進KPI 對客戶經理績效考核模式，順應市場化取向改革的方向，實現(xiàn)客戶經理隊伍向專業(yè)化、職業(yè)化的方向發(fā)展。

一是進一步完善工作模式。注意收集客戶經理績效考核過程中遇到的問題，結合卷煙營銷工作的新要求，對客戶經理的工作流程進行持續(xù)優(yōu)化，對KPI 的運用進一步挖掘，不斷在實踐中完善考核的流程，提高關鍵指標設置的準確性和合理性，持續(xù)分析月度考核對年度目標任務的指導性和改善性，適時發(fā)現(xiàn)和總結我們運用KPI 過程中的不足。

二是進一步完善考核管理?；贙PI 對客戶經理日常工作完成情況的監(jiān)控功能，可通過查看電子痕跡化記錄對客戶經理進行考核，改進“一月一考”的方式，制定詳細的電子數(shù)據(jù)考核流程，強化對客戶經理的考核管理，對各月的指標完成情況形成分析報表，更加直觀的展示客戶經理工作指標提升的趨勢和幅度，通過數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)不足和改進之處以及總結優(yōu)勢指標的經驗。