監(jiān)理如何在 EPC 模式中做好項(xiàng)目管理

尚斌乾

（深圳市中行建設(shè)工程顧問(wèn)有限公司，廣東 深圳 518009）

0 引 言

EPC（Engineering Procurement Construction）總承包模式（以下簡(jiǎn)稱“EPC 模式”）起源于20世紀(jì)60年代的美國(guó)。隨著大型工程項(xiàng)目的增多，工程技術(shù)的復(fù)雜程度和實(shí)施難度日漸增加，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)—招標(biāo)—施工的管理模式已不能滿足業(yè)主的要求。為減少工程項(xiàng)目成本，縮短建設(shè)工期，EPC 模式這一新的工程項(xiàng)目模式應(yīng)運(yùn)而生。經(jīng)過(guò)20世紀(jì)70年代的快速發(fā)展，EPC 模式在20世紀(jì)80年代逐步成型并得到廣泛采用。到20世紀(jì)90年代，EPC 模式已經(jīng)成為國(guó)際工程承包的主流模式。1999年，F(xiàn)IDIC （國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)）發(fā)布了專門用于該模式的合同范本。隨著 EPC 模式在中國(guó)建筑行業(yè)的興起，監(jiān)理做好項(xiàng)目管理顯得尤其重要。

1 EPC 模式應(yīng)用于我國(guó)建筑工程領(lǐng)域的必要性

（1）在國(guó)際大環(huán)境下我國(guó)建筑行業(yè)需要 EPC 模式。當(dāng)前，國(guó)際上建筑工程項(xiàng)目的承包主要采用總承包模式，并且得到了廣泛認(rèn)可。隨著經(jīng)濟(jì)向全球化發(fā)展，我國(guó)的建筑行業(yè)正逐步實(shí)現(xiàn)走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸與國(guó)際接軌，要求我國(guó)的建筑工程管理采用 EPC 模式，以更好地開展自身建設(shè)；加之國(guó)際工程的發(fā)包商更加注重承包商提供的綜合服務(wù)質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力，因此，在這種全球化背景下，我國(guó)建筑工程領(lǐng)域有必要廣泛應(yīng)用 EPC 模式。

（2）我國(guó)建筑行業(yè)的發(fā)展總趨勢(shì)需要采取 EPC 模式。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和建筑施工工藝水平的不斷提高，業(yè)主對(duì)建筑服務(wù)的需求逐步加大，對(duì)建筑服務(wù)的綜合性和功能性要求越來(lái)越高，因而迫切需要一種綜合服務(wù)功能較好的承包模式。當(dāng)前我國(guó)建筑工程市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，對(duì)于承包商來(lái)說(shuō)，EPC 模式優(yōu)勢(shì)明顯，在滿足施工要求的前提下能夠有效控制成本和保證質(zhì)量。

（3）建筑行業(yè)領(lǐng)域相應(yīng)政策的出臺(tái)也為 EPC 模式提供了發(fā)展空間。我國(guó)的建筑工程總承包管理，經(jīng)歷了不斷發(fā)展的過(guò)程，相關(guān)部門頒布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》，更能夠說(shuō)明部門政策對(duì)于承包模式發(fā)展具有帶動(dòng)作用。由此可見(jiàn)，工程的總承包，尤其是 EPC 模式將成為我國(guó)建筑行業(yè)新一輪發(fā)展的主要方向。

2 EPC 模式的特點(diǎn)分析

2.1 管理責(zé)任的集成化

傳統(tǒng)工程管理模式通常會(huì)涉及多個(gè)參建主體，在開展各項(xiàng)管理工作時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清的情況，繼而發(fā)生重復(fù)管理、交叉管理等問(wèn)題，在一定程度上不僅影響了建設(shè)工程的順利開展，而且降低了項(xiàng)目管理的效率。EPC 模式的出現(xiàn)則避免了這一管理的弊端，其憑借集成化的優(yōu)勢(shì)，有效解決了設(shè)計(jì)與施工的銜接問(wèn)題，減少了采購(gòu)與施工的中間環(huán)節(jié)，統(tǒng)一了各參建方的權(quán)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了各方互利共贏，進(jìn)而最大化地提高了項(xiàng)目管理水平，推進(jìn)了建設(shè)工程的順利開展。

雖然項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了集成化，但項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任也隨之轉(zhuǎn)移給了總承包單位。因此，選擇優(yōu)秀的總承包單位對(duì)項(xiàng)目的順利開展尤為重要，這勢(shì)必對(duì)總承包單位的資質(zhì)和能力提出更高的要求。

2.2 工作銜接的高效性

EPC 模式是一種由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并且全面負(fù)責(zé)所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等各環(huán)節(jié)的承包模式。該承包模式不但有效減小了工程前期因招標(biāo)而引起對(duì)進(jìn)度的影響，而且將建設(shè)單位和監(jiān)理單位從眾多參建方的管理中脫離出來(lái)，形成“一對(duì)一”的項(xiàng)目管理方式，縮短了指令線路，提高了工作效率。

EPC 總承包單位作為建設(shè)項(xiàng)目唯一的承包單位，負(fù)責(zé)工程其余分部、分項(xiàng)工程的施工招標(biāo)，因而現(xiàn)場(chǎng)施工很容易出現(xiàn)“一家獨(dú)大”的現(xiàn)象。如果建設(shè)單位和監(jiān)理單位不能及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，就可能發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)分包商消極怠工的情況，這就要求監(jiān)理單位必須具備較高的監(jiān)理水準(zhǔn)。

2.3 協(xié)調(diào)方面的可塑性

基于 EPC 設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工為一體的承包模式特點(diǎn)，總承包單位在材料供應(yīng)的選擇上有了更多的自主權(quán)，可以選擇更經(jīng)濟(jì)、更利于施工和運(yùn)輸周轉(zhuǎn)的材料，進(jìn)而加快了工程進(jìn)度，減少了工程成本；同時(shí)結(jié)合 BIM 技術(shù)，協(xié)同設(shè)計(jì)，減少設(shè)計(jì)變更，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)優(yōu)化，減少后期隱患，從而讓設(shè)計(jì)更好地服務(wù)于施工主體。

但實(shí)際上，國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)鮮有設(shè)計(jì)、施工“雙資質(zhì)”的施工企業(yè)，在 EPC 模式下的總承包單位通常是以聯(lián)合體投標(biāo)方式中標(biāo)的。由于總承包單位缺乏設(shè)計(jì)管理經(jīng)驗(yàn)，在工程建設(shè)過(guò)程中，與設(shè)計(jì)單位無(wú)法形成很好的協(xié)同合作關(guān)系，因而要求作為第三方機(jī)構(gòu)的監(jiān)理單位必須具備相應(yīng)的技術(shù)和組織協(xié)調(diào)能力，引導(dǎo)總承包單位更好地推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展。

3 EPC 模式下的監(jiān)理體會(huì)

3.1 工程監(jiān)理的總體定位

在 EPC 模式下，工程監(jiān)理的定位往往不同于業(yè)主直接負(fù)責(zé)的平行發(fā)包模式。在平行發(fā)包模式下，業(yè)主分別與設(shè)計(jì)單位、施工單位和供貨廠家簽訂合同，監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同和施工合同開展工程監(jiān)理工作；在 EPC 模式下，業(yè)主只與 EPC 總承包單位簽訂合同，監(jiān)理單位對(duì)施工單位的管理則是由 EPC 總承包單位授權(quán)的。

由此可見(jiàn)，相對(duì)于傳統(tǒng)的監(jiān)理，EPC 模式下的監(jiān)理更傾向于建筑全授命，對(duì)監(jiān)理人員的綜合要求更高。監(jiān)理的總體定位從傳統(tǒng)的嚴(yán)抓、嚴(yán)管和服從提升為糾偏、幫助和補(bǔ)位，如在實(shí)際施工過(guò)程中遇到施工單位無(wú)法獨(dú)立解決的問(wèn)題時(shí)，監(jiān)理必須及時(shí)糾偏、補(bǔ)位，引導(dǎo)總承包單位更好地開展工程建設(shè)。

3.2 EPC 模式下的監(jiān)理管理方法

3.2.1 適當(dāng)參與項(xiàng)目的招標(biāo)投標(biāo)

在 EPC 總承包單位的采購(gòu)階段，監(jiān)理建議業(yè)主采用多次篩選的招標(biāo)方法，以更快鎖定適合的潛在 EPC 總承包單位，再?gòu)拇诌x的投標(biāo)單位中優(yōu)選合適的 EPC 總承包單位。這樣通過(guò)兩輪（或者多輪）篩選的辦法可以提高 EPC 總承包單位的準(zhǔn)入門檻，以采購(gòu)到名副其實(shí)的 EPC 總承包單位。

3.2.2 參與設(shè)計(jì)成果文件的審核

在開展設(shè)計(jì)工作前，充分明確項(xiàng)目設(shè)計(jì)目標(biāo)，尤其明確把握項(xiàng)目后期施工建設(shè)的實(shí)際要求，具體如下。

（1）從設(shè)計(jì)任務(wù)書入手，了解設(shè)計(jì)任務(wù)目標(biāo)，分解目標(biāo)；熟悉各分部工程的設(shè)計(jì)要點(diǎn)，明確建設(shè)單位的設(shè)計(jì)要求和客戶群體需求，尤其是使用功能、裝修風(fēng)格和舒適度方面要重點(diǎn)把關(guān)。

（2）合理使用 EPC 優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化設(shè)計(jì)，減少變更，達(dá)到限額設(shè)計(jì)。在 EPC 模式下，總承包單位與設(shè)計(jì)單位有直接合同關(guān)系，能使設(shè)計(jì)更好地服務(wù)于現(xiàn)場(chǎng)施工，以優(yōu)化施工工藝及工序，縮短工期，節(jié)約成本。

（3）嚴(yán)格審核施工圖質(zhì)量及深度。對(duì)比復(fù)核建筑圖與結(jié)構(gòu)圖、機(jī)電安裝圖全套圖紙，從而保證設(shè)計(jì)圖紙的實(shí)用性、有效性，減少后期由結(jié)構(gòu)引起的裝修、安裝問(wèn)題。項(xiàng)目監(jiān)理應(yīng)從設(shè)計(jì)圖紙復(fù)核入手，認(rèn)真復(fù)核各施工圖“錯(cuò)、漏、碰、缺”出現(xiàn)的頻次，最大限度地減少“錯(cuò)、漏、碰、缺”現(xiàn)象。

3.2.3 動(dòng)態(tài)跟蹤設(shè)備采購(gòu)、材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃

采購(gòu)質(zhì)量和采購(gòu)效率對(duì)采購(gòu)成本會(huì)造成很大影響，因而基于 EPC 模式的工程項(xiàng)目管理也應(yīng)注重對(duì)施工物資、技術(shù)采購(gòu)方面的管理，具體如下。

（1）明確工程項(xiàng)目采購(gòu)管理的具體內(nèi)容。加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)階段的管理，要充分明確項(xiàng)目管理內(nèi)容、管理關(guān)鍵點(diǎn)。施工單位在選用施工材料供應(yīng)商的時(shí)候，要實(shí)行多家比較，通過(guò)和供應(yīng)商構(gòu)建長(zhǎng)時(shí)間的合作關(guān)系，爭(zhēng)取以最便宜的價(jià)格購(gòu)買質(zhì)量較好的施工材料。

（2）規(guī)范總承包單位具體的招標(biāo)投標(biāo)流程。項(xiàng)目監(jiān)理想要做好項(xiàng)目采購(gòu)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)管理工作，就要對(duì)總承包單位的分包采購(gòu)工作給予合理有效的建議，建議總承包單位對(duì)所要投標(biāo)招標(biāo)工作的具體執(zhí)行情況加強(qiáng)控制，進(jìn)一步確保所要招標(biāo)投標(biāo)的項(xiàng)目更加全面化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而保證所采購(gòu)的各單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能夠擔(dān)當(dāng)具體的項(xiàng)目管理、工程建設(shè)等方面的責(zé)任，同時(shí)綜合考慮地域、環(huán)保和價(jià)格等因素，使所采購(gòu)材料的質(zhì)量和價(jià)格保持平衡。

（3）加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目施工物資采購(gòu)的有關(guān)管理。在整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)際應(yīng)用中，物資采購(gòu)是一個(gè)核心環(huán)節(jié)，而采購(gòu)質(zhì)量是關(guān)鍵，尤其對(duì)成品構(gòu)件，應(yīng)采取駐場(chǎng)監(jiān)理制度，以保證其報(bào)送材料質(zhì)量合格。

（4）在材料保管階段，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需求，結(jié)合有利于施工、轉(zhuǎn)運(yùn)、存放等因素，對(duì)不同種類、不同品牌、不同規(guī)格、不同型號(hào)的材料進(jìn)行整理。

4 EPC 模式下對(duì)監(jiān)理的要求

4.1 不斷提高自身素質(zhì)，滿足項(xiàng)目監(jiān)理工作要求

要想達(dá)到項(xiàng)目業(yè)主所提出的高要求和高期望目標(biāo)，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理就要具有較高的政治素質(zhì)、強(qiáng)烈的事業(yè)心和高度的工作責(zé)任感，將自己的工作與駐地辦的工作以及承包人的工作緊密聯(lián)系在一起；具有較高的業(yè)務(wù)技術(shù)水平和豐富的工地實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)設(shè)計(jì)和施工中遇到技術(shù)難題時(shí)，能及時(shí)判定并加以處理，以適應(yīng)工期緊、任務(wù)重的艱巨形勢(shì)；具有較強(qiáng)的組織能力和綜合協(xié)調(diào)能力，以身作則、率先垂范，正確處理好與業(yè)主和施工單位的關(guān)系，從而形成良性的監(jiān)理工作環(huán)境。

4.2 加強(qiáng)計(jì)劃指導(dǎo)，做好事前監(jiān)理

EPC 項(xiàng)目往往是政府的重點(diǎn)項(xiàng)目，面對(duì)新形勢(shì)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)家進(jìn)一步加大對(duì)人才、民生及新基礎(chǔ)設(shè)施的投資。新開工項(xiàng)目多、工期緊、承建隊(duì)伍需求量大，但建設(shè)隊(duì)伍良莠不齊，素質(zhì)相差很大，難免存在魚目混珠的情況。因此，做好事前監(jiān)理，防患于未然，顯得尤為重要。

（1）配合業(yè)主做好合同履約檢查工作?！爸睾贤?，守信用”是每個(gè)中標(biāo)單位信守的諾言。抓好合同履約，按照合同承諾和工地現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，保證人員、機(jī)械設(shè)備和材料按時(shí)進(jìn)場(chǎng)，是順利開展工程建設(shè)的良好開局。因此，要堅(jiān)持不懈、不遺余力地對(duì)照承包人的投標(biāo)承諾，抓好項(xiàng)目合同履約工作。

（2）對(duì)下一步工作要有前瞻性。監(jiān)理對(duì)下一步工作該做什么，需要什么材料，什么時(shí)候做，怎么做，誰(shuí)去做，心里都要十分清楚。以筆者監(jiān)理的某市人才安居工程項(xiàng)目為例，由于建設(shè)任務(wù)重、體量大、工期緊，且采用裝配式構(gòu)件施工，從施工圖設(shè)計(jì)到裝配式混凝土構(gòu)件設(shè)計(jì)和制作安裝，工序環(huán)環(huán)相扣、銜接緊湊，不允許出任何質(zhì)量問(wèn)題，否則就會(huì)報(bào)廢混凝土構(gòu)件。例如：要求施工單位對(duì)構(gòu)件進(jìn)行編號(hào)并建立臺(tái)賬，做到一圖一構(gòu)件；實(shí)行清單化管理，清單中注明生產(chǎn)日期、強(qiáng)度檢測(cè)結(jié)果、尺寸偏差及檢查人員姓名等。這些前瞻性措施，不但能有效保證工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全，而且能最大限度地節(jié)約工程投資和降低成本。

（3）加強(qiáng)監(jiān)督檢查，規(guī)范施工作業(yè)。按照“PDCA循環(huán)”即“計(jì)劃（Plan）—實(shí)施（Do）—檢查（Check）—處理（Action）”的工作方法，做到每天巡視工地，掌握施工動(dòng)態(tài)，及時(shí)了解實(shí)情，解決施工中存在的問(wèn)題，規(guī)范承包人的操作行為。在此期間，以“嚴(yán)格監(jiān)理、熱情服務(wù)”為準(zhǔn)則，在把握好監(jiān)理服務(wù)尺度的同時(shí)，充分體現(xiàn)監(jiān)理的政治水平和業(yè)務(wù)能力。

（4）加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，和諧開展監(jiān)理工作。加強(qiáng)溝通，取得項(xiàng)目各參建方的理解和支持，創(chuàng)造良好的監(jiān)理工作環(huán)境，是監(jiān)理工程師重要的工作之一。第一，加強(qiáng)與項(xiàng)目業(yè)主的溝通。監(jiān)理取得項(xiàng)目業(yè)主的信任和支持，有利于創(chuàng)造良好的監(jiān)理工作環(huán)境。在監(jiān)理工作中，對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)保和費(fèi)用等五個(gè)方面進(jìn)行控制的想法和要求，以及存在的困難，應(yīng)經(jīng)常向業(yè)主匯報(bào)和商討，形成共識(shí)，這樣才有利于提高監(jiān)理的威信，有利于監(jiān)理工作的開展。第二，加強(qiáng)與承包人的溝通。監(jiān)理的指令、要求和意見(jiàn)，都要通過(guò)承包人去實(shí)施，在嚴(yán)格監(jiān)理的同時(shí)，更應(yīng)加強(qiáng)與承包人的溝通，尋求承包人的理解和支持，大家共同形成合力，這樣才能充分體現(xiàn)監(jiān)理的價(jià)值。例如：在總承包招標(biāo)采購(gòu)專業(yè)分包單位時(shí)，我們提請(qǐng)總承包單位在截標(biāo)前約談每一個(gè)投標(biāo)人，通過(guò)多輪答疑，多次澄清等環(huán)節(jié)，讓他們?cè)诰幹仆稑?biāo)文件時(shí)重點(diǎn)考慮工程中所存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，包括商務(wù)標(biāo)方面的風(fēng)險(xiǎn)，從而杜絕中標(biāo)后因描述不清或理解偏差而產(chǎn)生的扯皮現(xiàn)象。通過(guò)這些環(huán)節(jié)的提醒，后期的工作進(jìn)展得非常順利。第三，加強(qiáng)與監(jiān)理內(nèi)部的溝通。駐地監(jiān)理工程師辦公室是一個(gè)綜合性較強(qiáng)的監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在開展測(cè)量、試驗(yàn)、計(jì)量、信息傳達(dá)等工作時(shí)，各部室、各監(jiān)理組、各監(jiān)理人員之間應(yīng)加強(qiáng)協(xié)調(diào)和溝通，相互促進(jìn)，形成一個(gè)強(qiáng)有力的監(jiān)理團(tuán)隊(duì)，這樣才有利于減少內(nèi)部矛盾，提高工作效率，促進(jìn)監(jiān)理工作的開展。

5 結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，在 EPC 模式下，項(xiàng)目管理人員在開展各項(xiàng)管理工作時(shí)，為了進(jìn)一步提高管理效率和順利實(shí)施工程項(xiàng)目，必須加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及風(fēng)險(xiǎn)因素等方面的管理，包括充分明確具體施工流程，做好全面監(jiān)管；按照具體的設(shè)計(jì)圖紙開展相應(yīng)的施工，做好施工現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)管。在項(xiàng)目建設(shè)管理環(huán)節(jié)中，有效運(yùn)用 EPC 模式，對(duì)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、建筑材料和專業(yè)設(shè)備采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制效果顯著，對(duì)今后進(jìn)一步促進(jìn)工程項(xiàng)目管理工作具有重要意義。