民營醫(yī)院績效工資分配中存在的問題與管理對策探討

居留妹，王妍藝

揚州洪泉醫(yī)院人力資源部，江蘇揚州 225200

醫(yī)療衛(wèi)生與國民健康息息相關，是我國十大民生工程之一，想要建設健康中國，全面提高醫(yī)療衛(wèi)生服務水平是重要發(fā)展戰(zhàn)略。新醫(yī)改背景下，我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革得到深入推進。為提升整體效能，增強核心競爭力，提高經(jīng)濟效益，促進可持續(xù)發(fā)展，廣大醫(yī)療衛(wèi)生機構相繼建立績效工資運行機制，實行績效工資分配制度[1]?？冃ЧべY分配制度綜合考量崗位責任、技術難度、工作數(shù)量、工作條件與強度、服務質量等來確定勞動報酬，以績?nèi)〕?，是富有競爭性和激勵性的薪酬分配制度。目前，績效工資分配管理已經(jīng)成為醫(yī)院人力資源管理重要內(nèi)容[2]，如何科學合理分配績效工資，充分發(fā)揮績效分配制度的獎懲作用，成為管理工作的一項重點和難點。近年，揚州洪泉醫(yī)院基于新醫(yī)改背景，結合民營醫(yī)院科室特點與現(xiàn)有薪酬制度，針對績效工資分配存在的問題進行了管理改革，現(xiàn)報道如下。

1 績效工資分配概述

1.1 績效工資的含義

績效工資是以工作數(shù)量、工作質量、技術難度和工作強度等綜合而定，以對員工績效的有效考核為基礎，根據(jù)員工的勞動力價位、具體勞動成果，結合企業(yè)經(jīng)濟效益等綜合而定，通常劃分一定的工資等級，具體工資分配呈差異化特點[3]。

1.2 績效工資的特點

績效工資以績效為分配基礎，所謂績效即指員工個人的業(yè)績和效率。按照個人業(yè)績和效率進行工資分配，是對員工個人的認同，是對員工個人技能與行為的反饋和評價。與傳統(tǒng)工資制相比，其主要特點如下：①工資與員工可量化的業(yè)績掛鉤，融合激勵機制。②工資向優(yōu)秀者傾斜，可以節(jié)省工資成本，同時提升企業(yè)效率。③績效工資可以激勵員工更加努力工作，提高員工降凝聚力，突出企業(yè)精神與形象。

1.3 績效工資分配原則

關于績效工資的分配，目前尚無統(tǒng)一標準，通常由企事業(yè)單位依據(jù)國家及當?shù)叵嚓P規(guī)定自行制定與執(zhí)行。對于民營醫(yī)院而言，績效工資分配通常需要遵循以下原則[4]：①基本保障原則。根據(jù)醫(yī)院員工的崗位與具體貢獻度來確定工資等級，發(fā)放相應的薪酬，以保證員工的基本收入為前提；②以崗定薪原則。根據(jù)員工職級以及員工所在崗位性質、責任、風險等劃分工作成果，確定不同薪酬，相對偏重醫(yī)療前線與高風險員工，崗位變動薪酬隨之變動；③績效掛鉤原則。員工具體工資收入與所在部門工作業(yè)績及為單位創(chuàng)造的效益掛鉤；④按勞取酬原則。遵循多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，具體薪酬與工作效率、工作質量等呈正比。

2 績效工資分配優(yōu)缺點

2.1 實行績效工資的優(yōu)點

醫(yī)院實行績效工資分配制度，薪酬金額與醫(yī)療服務的數(shù)量、質量、群眾滿意度等掛鉤，可以充分調動醫(yī)務人員的工作積極性。通過績效管理，調節(jié)工資分配向關鍵崗位、業(yè)務骨干、突出貢獻者傾斜，鼓勵醫(yī)務人員可以提高工作能力，創(chuàng)造更多效益，利于醫(yī)院新技術提升與長期穩(wěn)定發(fā)展?？冃ЧべY分配可以使醫(yī)院獲取和保留績效好的員工，增加員工安全感與忠誠度，而且不會增加醫(yī)院固定成本[5]。

2.2 實行績效工資的不足

績效工資分配可能存在對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，或出現(xiàn)瞞報業(yè)績的問題；當員工績效與組織利益不一致時，可能出現(xiàn)為了個人績效而損害他人或組織利益的情況[6]。此外，為了增加收益，也可能出現(xiàn)醫(yī)生開具不必要的昂貴檢查或者高額藥方的問題，有違意愿宗旨，損害醫(yī)院形象，故醫(yī)院績效工資分配一般不與科室藥品收入和檢查收入掛鉤，亦不得指派創(chuàng)收任務。

3 醫(yī)院現(xiàn)行績效工資分配存在的問題

揚州洪泉醫(yī)院是一所民營性質的綜合醫(yī)院，集醫(yī)療、教學、科研為一體，臨床科室多。近年，醫(yī)院基于各級衛(wèi)生工作會議精神，結合實際情況，建立并實施了績效工資分配制度，在推動醫(yī)院發(fā)展方面發(fā)揮了積極作用。不過，民營醫(yī)院各臨床科室獨霸業(yè)務和技術，以往管理模式下，科室績效由主任決定，各臨床科室主任有權決定自己科室的獎金分配，科主任可以根據(jù)科室人數(shù)多少、年輕醫(yī)生職稱高低等，自行確定自己的績效提比。

上述情況的出現(xiàn)導致了以下兩方面問題：①科室大部分的績效由各臨床科室的主任獨自占有，公平性與公正性有失偏頗，不利于績效工資分配制度優(yōu)勢的發(fā)揮，導致科室人員工作積極性不高，主動性不強，甚至工作態(tài)度不端正，在很大程度上影響了科室的醫(yī)療質量與服務水平；②出于對績效提比的考慮，科主任不愿意培養(yǎng)年輕工作人員，甚至拒絕引進人才，現(xiàn)有醫(yī)生收入低，職業(yè)安全感與忠誠度不足，造成了人才引不進、留不住的問題，同時科室技術成長緩慢，新技術不能得到及時提升，不利于醫(yī)院長期建設和發(fā)展。由此可見，切實改變科室績效由主任決定，主任自行確定自己績效提比這一情況是切實而且必要的[7]。

4 優(yōu)化醫(yī)院績效工資分配的對策

針對上述問題，揚州洪泉醫(yī)院對現(xiàn)行績效工資分配制度進行了一次改革，重新規(guī)定了科主任的獎金發(fā)放方法，以及科主任繼續(xù)兼任醫(yī)療組組長產(chǎn)生的績效分配。

4.1 改革的目的

①將科主任從業(yè)務專家逐步變?yōu)楣芾韺＜遥淖兛浦魅慰冃c科室人員數(shù)量相掛鉤的局面，將科主任績效與科室規(guī)模大小、工作量等直接掛鉤，科室人員數(shù)量不再成為影響主任績效的要素。同時院部承諾，引進人才不會威脅科主任的位置，影響主任的待遇[8]。鼓勵各臨床科室引進人才，開展新技術，讓年輕工作人員外出學習，提升專業(yè)技能。

②改變科主任有權自行決定績效局面，科主任的績效標準改為由人力資源部根據(jù)工作量統(tǒng)一核算。將科主任績效分為兩部分，分別由院部和科室承擔，前者占大頭，在保證科主任績效的同時，也增加了年輕工作人員的績效收入，統(tǒng)籌兼顧。

4.2 改革的具體做法

從2019 年7 月份起，各臨床科室主任的獎金由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放，醫(yī)院承擔60%，科室承擔40%，其他部門暫不作調整。同時，增加門診收治入院個人獎，每人次獎20 元，獎金直接打入工資個人卡，原科室獎金中門診收治入院獎10 元/人次的規(guī)定仍然保留[9-10]。

醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放主任獎金，科室所承擔的40%獎金的具體扣款方法如下：以普外科為例，科主任獎金10 000元，科室承擔40%，10 000×40%=4 000，即科室承擔4 000元。普外科除科主任以外，另有9 名醫(yī)生（不含科主任），4 000 元獎金由 9 名醫(yī)生共同承擔，4 000÷9≈444.44，即每人均攤 444.44 元。A 組（3 人）=獎金總額-444.44元×3 人（除主任），B 組（3 人）=獎金總額-444.44 元×3人，C 組（2）人=獎金總額-444.44 元×2 人，急診（1 人）=獎金總額-444.44 元×1 人。

科主任兼任醫(yī)療組組長產(chǎn)生的績效具體分配方法：7 月份，部分臨床科主任仍然帶組，改革后要求科主任所在組需要按照原有二次分配方案計提科主任獎金，再按全科人數(shù)9 人（不含科主任）平均分配給各人（此獎金不納入科室二次分配）。以某主任組為例：該組7 月份實發(fā)績效30 000 元，所在組二次分配方案系數(shù)為主任1.5、醫(yī)師 A 1.2、醫(yī)師 B 1.2、醫(yī)師 C 1.0，系數(shù)合計 4.9，即成主任獎金=30 000 元÷4.9×1.5=9 183.67 元，平均分配給9 人，則人均 9 183.67÷9=1 020.4 元。需要注意的是，該次獎金不納入科室二次分配，如果參與二次分配，另外兩組醫(yī)療組長系數(shù)高，拿得多，那么其他組組員相應比主任組組員分的就要少[9，11]。

4.3 改革的作用效果評價

績效工資分配改革后，各臨床科室主任不再需要擔心科室人員增多影響自己的績效，也不再需要擔心科室引進人才、培養(yǎng)年輕工作人員會超越自己，或是影響和威脅自己的位置。同時，績效與科室規(guī)模、工作量等掛鉤，這樣一來，科主任反而會希望科室人數(shù)增加，技術增強，以創(chuàng)造更多的工作量，從而提升績效，有利于人才引進與高新技術培養(yǎng)，促使科室真正做大做強[12]。

經(jīng)統(tǒng)計，該院于2019 年以來引進近10 名高層次人才和骨干醫(yī)生，聘用年輕醫(yī)生50 余名，形成了人員“引得進、留得住、用得好”的良好氛圍。通過引進人才和培養(yǎng)人才，該院醫(yī)療新技術開展突飛猛進，核心競爭力增強，外科手術數(shù)量較前有所突破，醫(yī)療質量也得到明顯提升。目前，該院在地區(qū)內(nèi)已經(jīng)形成了一定的品牌影響力，經(jīng)濟效益與社會效益也均不同程度提升，打造出了該院特色品牌。

綜上所述，績效工資分配制度在民營醫(yī)院中的應用對調動業(yè)務人員工作積極性，促進醫(yī)院新技術提升與長期穩(wěn)定發(fā)展具有積極作用。不過，該院臨床科室主任以往有權決定自己的獎金分配，導致大部分績效由主任獨自占有，難以真正發(fā)揮績效工資分配制度的優(yōu)勢，同時也造成了人才“引不進、留不住”的問題，制約醫(yī)院建設和發(fā)展?；诖?，針對該院現(xiàn)行績效工資分配制度進行改革，將科主任績效與科室規(guī)模大小、工作量等直接掛鉤，由人力資源部統(tǒng)一核算，確定了科室承擔獎金部分的扣款方法，同時增加年輕工作人員的績效。改革的實行促進了科室人才引進與技術增強，實現(xiàn)了人才引得進、留得住、用得好，在打造醫(yī)院特色品牌、促進經(jīng)濟與社會效益提升方面發(fā)揮了積極作用，具有重要的現(xiàn)實意義。