回歸商業(yè)本質(zhì) 重構三種思維

屈麗麗

“打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)，正是預防蕭條的最佳策略?！睂τ谝恢碧幵诳焖侔l(fā)展軌道，沒有經(jīng)歷過蕭條的中國當代企業(yè)來說，稻盛和夫這句忠告曾經(jīng)非常遙遠，相比之下，來自美國資本市場“更高投資效率”的觀念更受中國企業(yè)的青睞。更多的企業(yè)在規(guī)模與速度的道路上蒙眼狂奔，為了搶占更高的市場率，不惜使用最大限度的融資杠桿率，甚至以虧損模式換取市場規(guī)模，以至于不少企業(yè)在應對風險時的經(jīng)營彈性幾乎為零。

事實上，當人們把疫情比作黑天鵝時，恰恰代表了企業(yè)經(jīng)營者對未知風險所缺少的敬畏，以及在敬畏之下的充分準備。在這樣的情況下，與其說突如其來的疫情把企業(yè)逼入窘境，不如說這場疫情打斷了國內(nèi)企業(yè)既有的發(fā)展模式，重新喚醒了人們對于商業(yè)本質(zhì)的思考，即作為企業(yè)，首先應該有抗風險的“現(xiàn)金流”能力和基于創(chuàng)新的真正的盈利能力。

這將注定是中國企業(yè)的一場集體反思，疫情終究會過去，但思維模式的轉(zhuǎn)變卻應該馬上就開始。事實上，早在2019年年底，經(jīng)濟學家金碚就指出，“根本不存在經(jīng)濟狀態(tài)好或不好的問題，不確定是企業(yè)的常態(tài)，企業(yè)應對不確定性，歸根到底要做的就是兩件事，也可以看作企業(yè)發(fā)展的‘兩個輪子：第一個輪子是你要能提供優(yōu)秀的或獨特的產(chǎn)品（或服務），這考驗企業(yè)的創(chuàng)新能力；第二個輪子就是要通過商業(yè)賺到錢，目標是利潤最大化。”

當然，現(xiàn)在很多國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，考慮的問題還是如何活下去，生存是第一道坎，當房租和人工成本成了企業(yè)最大的壓力時，解決燃眉之急可能會占用企業(yè)家們過多的思考，但就像黑石集團創(chuàng)始人彼得·彼得森所提出的，“當你面臨兩難選擇時，永遠選擇長遠利益……”

我們希望通過這組特別報道引發(fā)大家來討論一下企業(yè)的長遠利益的思維，以及企業(yè)打造面向未來的長遠利益需要重建的三大思維。

抗風險思維

多年前記者就中國企業(yè)走出去的風險防范問題采訪著名保險經(jīng)紀公司達信時，對方的全球顧問曾經(jīng)告訴記者他們在海外開發(fā)了一款針對企業(yè)在他國因遭遇戰(zhàn)爭、政變等不確定因素而引發(fā)的“經(jīng)營中斷保險”，當時第一感覺是概率極低，而在疫情之后，這個保險公司的名字卻不斷地浮現(xiàn)在記者的腦海里，而這一保險思維最引人觸動的地方在于，“即使是低概率事件，也應該有風險防范意識?！倍毡竞蜌W美的百年家族企業(yè)，無一不經(jīng)歷地震、海嘯、戰(zhàn)亂、貿(mào)易戰(zhàn)、經(jīng)濟危機等種種危及企業(yè)生存的危機，本刊專欄作者日本經(jīng)濟大學研究生院特任教授后藤俊夫更是將百年企業(yè)需要經(jīng)歷的危機總結(jié)為四種：自然災害、政治風險、行業(yè)風險、家族風險。

然而，對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，在過去很長一段時間里，大家都太過于關注市場競爭的危機，而往往忽略了突發(fā)性危機。面對市場競爭，企業(yè)幾乎是拼盡所有的內(nèi)外部資源，盡最大可能地融資、招工，以及地盤擴張，而這種發(fā)展模式 ，在應對突發(fā)性危機時往往會束手無策―手中彈藥耗盡，已經(jīng)沒有資源可用。

華一世紀戰(zhàn)略總裁徐剛認為，疫情所帶來的危機，正是倒逼企業(yè)成長、尋求轉(zhuǎn)型突圍的機遇。經(jīng)過這次考驗和挑戰(zhàn)，體質(zhì)弱的企業(yè)被淘汰掉，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)存活下來，獲得一個跨越式的發(fā)展。因此企業(yè)家要積極抓住時代改變的風口，用開放的心態(tài)，探索和實踐更多的模式―學習變革的速度將成為自身發(fā)展的強大競爭力。一位多年熟識的創(chuàng)業(yè)朋友在疫情暴發(fā)后告訴記者，“我做了三件事情，讓我不會面臨創(chuàng)業(yè)者的尷尬，首先，我不做低價競爭，簽約的項目都要保證高回報，我會向客戶說明里面有風險管理收益，以保證面對突發(fā)事件時繼續(xù)保持服務能力；其次，我把長期共擔風險的同事發(fā)展成了合伙人，關鍵時刻可以不用付工資，同時把更多的知識提供者或技能提供者發(fā)展成為了外部合作伙伴，這種安排下企業(yè)不但沒有工資和社保壓力，同時也能更好地保證服務質(zhì)量和合作的積極性；第三，我個人安全閾值極低，所以對現(xiàn)金流要求很高，春節(jié)前收回了所有能收回的應收賬款?！?/p>

顯然，這三件事情對應的就是企業(yè)風險管理中的盈利能力、組織創(chuàng)新能力和現(xiàn)金流管理的能力。應對高度不確定的特殊時期，“現(xiàn)金為王”。而這些風險基金從何而來，一定是企業(yè)的利潤，說白了，盈利的能力依然是企業(yè)抗風險的根本。國內(nèi)市場中常見的低價競爭，甚至低于成本價的競爭屢見不鮮，這種競爭模式不但傷害了同業(yè)，傷害客戶，而且最終傷害的仍然是企業(yè)自身以及所有企業(yè)生存的生態(tài)。

因此，重建一個以盈利為根本追求的正向的經(jīng)營生態(tài)環(huán)境將是更多企業(yè)能夠建立抗風險能力的重要保證，否則疫情之后，難免仍有不少企業(yè)在“低價競爭”中隨波逐流。

現(xiàn)金流思維

稻盛和夫曾經(jīng)在接受采訪時這樣表示，“京瓷從創(chuàng)業(yè)以來一直到今天，持續(xù)這種腳踏實地的經(jīng)營，現(xiàn)在京瓷隨時可以使用的現(xiàn)金約有7000億日元，因為有如此充裕的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經(jīng)營的根基?！敝猩酱髮W管理學院朱沆教授也介紹，他在日本訪問了很多百年家族企業(yè)，這些企業(yè)的一個共同心得就是節(jié)儉和財務穩(wěn)健，企業(yè)都擁有應急的現(xiàn)金儲備，這是它們應對突發(fā)危機的基礎，也是他們的歷史經(jīng)驗總結(jié)。

如果說這種做法過去沒有打動中國的企業(yè)家的話，在這次疫情之中打造正向現(xiàn)金流的能力幾乎成為了所有企業(yè)的共識，這也意味著企業(yè)未來將更加注重充足的現(xiàn)金儲備，對應收賬款和應付賬款的統(tǒng)籌管理會更加精細化。與此同時，通過各種模式“開源節(jié)流”會更加受到企業(yè)管理層的重視，比如對銀行授信，以及投資者關系的管理等等。

那么，在疫情之中，企業(yè)該如何重建現(xiàn)金流能力呢？以中小型酒店行業(yè)為例，酒店單一的盈利模式、單一的收入來源，注定了中小型酒店不會有充足的“儲備現(xiàn)金流”，特殊時期，對酒店來說是火上澆油。那么，在這種情況下，酒店行業(yè)如何才能開源節(jié)流，打造正向的現(xiàn)金流能力呢？

資深管理會計實戰(zhàn)專家、原默克制藥中國區(qū)CFO鄒志英建議中小型酒店在特殊時期兩條腿走路，守護現(xiàn)金流的安全。在鄒志英看來，酒店行業(yè)從止血角度可以開辟出一些新思路，來減少現(xiàn)金流出?！氨热绻蚕韱T工，酒店運營成本高，房租和人工成本都很高，疫情期間酒店、餐飲、旅游、娛樂業(yè)受沖擊最大，幾乎沒什么生意，即使疫情結(jié)束，也需要幾個月時間才能復蘇，那么，這段期間，可以像西貝、海底撈、青年餐廳等一樣，跟在線商超平臺比如京東、天貓、蘇寧易購、每日優(yōu)鮮等共享員工，這樣既能合理分攤成本，減少現(xiàn)金流出，又能保留員工?！编u志英建議，“再比如延期退房：緊密跟攜程、去哪兒等平臺合作，針對訂房的客人，看看能否跟他們溝通，如果不退房不退錢，可以為他們保留延期1年的入住權，入住期間每間房贈送2次餐飲或其它權益。這樣就可以大大緩解酒店的現(xiàn)金流，哪怕只有15%的客人答應，都是不錯的現(xiàn)金流。 ”

而從開源角度，鄒志英建議酒店行業(yè)要創(chuàng)新商業(yè)模式，增加現(xiàn)金流入。比如可以進行下面五種商業(yè)模式創(chuàng)新的嘗試：

1. 開發(fā)酒店式公寓：在做好防疫防護措施的前提下，拿出60%-70%的房間做長租，租給剛返程回來的都市白領，按月或季收取租金，這樣可以極大緩解現(xiàn)金流的緊張，等旅游業(yè)復蘇，再逐漸減少長租客的數(shù)量。

2. 開發(fā)外賣餐飲：在疫情期間，外賣餐飲持續(xù)火爆，酒店不妨增加早午晚餐及下午茶外賣，非常時期，另辟思路的酒店只有積極創(chuàng)造儲備現(xiàn)金流，才有可能更好地渡過這次危機。

3. 預售旅游娛樂產(chǎn)品：疫情過后，旅游、娛樂業(yè)可能會有一個爆發(fā)性增長，就像2003年非典過后，包括結(jié)婚生子的也會增多，很多人的消費觀念也會轉(zhuǎn)變，“所以現(xiàn)在就可以預售旅游娛樂產(chǎn)品，只要產(chǎn)品、價格、服務、附加品（包括但不限于如何解決交通出行問題、如何解決公共衛(wèi)生安全問題等）足夠好，還是會有不少人會選擇的?！编u志英說。

4. 變身電商：可以跟酒店合作的供應商聯(lián)系，在線直播賣貨。如果酒店本身有品牌效應的話，銷售這些產(chǎn)品會有更好的市場反饋。因為，普通人的傳統(tǒng)觀念是酒店使用的品牌都不錯。如果酒店有好的地段好的物業(yè)，那么可以在洗漱用品、沐浴用品、床品、睡衣、拖鞋等等方面，與世界級的供應商合作，直接給客人打造一個極致關懷和體驗的酒店。

5. 在線直播：即使在疫情期間，也可以提供一些有附加值的培訓，比如在線教大眾如何做好房間清潔消毒、如何做好個人防護、如何做飯煮湯提升個人免疫力、如何做甜品令社會公眾緩解壓力、愉悅心情等。

Gojoy區(qū)塊鏈共享電商創(chuàng)始人Peter也表示：“酒店目前的獲客方式是被動等訂單，加上平臺抽傭的模式?！倍谝咔榘l(fā)生后，一些平臺面向客戶施行直接退房退錢的政策，打造了平臺的友好形象，卻未能給中小酒店留下太多的騰挪轉(zhuǎn)換的空間，這會在一定程度上倒推酒店經(jīng)營者改變獲客方式，甚至改變玩法，重構商業(yè)模式。

精細化管理思維

突發(fā)疫情給企業(yè)帶來的經(jīng)營危機，正在讓更多的企業(yè)從組織架構和業(yè)務模式上重回盈利軌道。

眾所周知，支撐企業(yè)盈利能力的是企業(yè)的核心競爭力，說白了就是企業(yè)的創(chuàng)新能力，伴隨技術迭代速度的加快，產(chǎn)品的生命周期正在縮短，加上信息傳播的速度，模式創(chuàng)新門檻極易被打破，企業(yè)要想立于不敗之地，唯有不斷地突破自我，不斷尋求創(chuàng)新。企業(yè)在理念上不僅要摒棄單純的基于市場占有率的收入指標，更要建立一種基于創(chuàng)新的高回報的模式，同時要通過可持續(xù)的投入建立可持續(xù)的創(chuàng)新，即當企業(yè)產(chǎn)品還處于熱賣的狀態(tài)下，就需要思考如何研發(fā)下一個新的產(chǎn)品。

由此，過去的“賽道模式”或者因為是“風口”就可以飛上天的“豬”模式告終。曾經(jīng)一味跟著趨勢走，一味只根據(jù)行業(yè)周期或經(jīng)濟周期進行選擇，沒有走出屬于企業(yè)自我特有的創(chuàng)新路徑的企業(yè)，當行業(yè)或賽道出現(xiàn)問題，企業(yè)也就會跟著出現(xiàn)問題。這次疫情讓更多的企業(yè)開始反思：即使站在風口上，也要思考未來潛在的風險，打造屬于自己的核心競爭力。

更準確地說，中國企業(yè)粗放式發(fā)展就可以獲利的時代過去了，疫情恰恰為這個轉(zhuǎn)折期劃出了一個重重的轉(zhuǎn)折號，企業(yè)下一步思考的該是精細化管理，通過管理獲得效益。

有企業(yè)家在這次疫情期間就表示，“上行的經(jīng)濟周期讓大家變得懶惰而自大，很多人忽視了自身能力，再輔以資本的加持，常常感覺自己無所不能，分分鐘納斯達克。”但事實上，企業(yè)需要靜下來思考的問題還有很多：用戶的真實需求到底是什么？是否已經(jīng)被滿足？這種滿足的模式是否符合市場規(guī)律？破壞行業(yè)生態(tài)的企業(yè)壟斷利潤是否合理？為達到這一目標企業(yè)的投入產(chǎn)出比是否正常？這種投入產(chǎn)出模式下是否潛藏著巨大的風險？企業(yè)財務模式背后的生意模式到底是什么？在這種模式下企業(yè)成長的路徑更多地是靠自我還是外部的資本？資本的定價是否合理，是否有潛藏的問題，你是否意識到了相應的問題？

當然，除了追問與反思之外，一個確定無疑的方向就是疫情將推動整個社會更廣泛的數(shù)字化、線上化的生活與工作方式變革。這意味著企業(yè)需要能夠做到早一步的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，要重建公司的運營模式和人才策略。

中歐商學院教授龔炎曾在《公司制黃昏》一書提到過雇員社會的解體，而智多多創(chuàng)始人胡剛在談到面對新冠病毒肺炎疫情，我國中小企業(yè)面臨的問題和對策時也表示，“未來的方向是企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，渠道合伙人化，傳統(tǒng)雇員變?yōu)樾备芮嗄辍薄?/p>

“企業(yè)面臨的不僅是業(yè)務下降、現(xiàn)金流不足，純線下業(yè)務的變革和工作方式的變革，更多的還面臨著關系的變革和角色的重組?！?/p>

在胡剛看來，“由于很多傳統(tǒng)商業(yè)處于停滯狀態(tài)，讓很多人意識到謀生方式需要多元化，讓很多人開始兼職做斜杠青年，公司越來越希望用合伙人模式獲取外部人力資源進行市場化合作，個體經(jīng)濟和自由職業(yè)者加速崛起。人與人的關系將變得更加獨立，業(yè)務走向遠程網(wǎng)絡協(xié)同。傳統(tǒng)的辦公方式、傳統(tǒng)的公司架構都將革新。未來，組織中的傳統(tǒng)上下級關系將會淡化，組織間橫向市場化協(xié)作將會加強，每個人都將是獨立的經(jīng)濟體?！?/p>

最后，盡管疫情給企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們帶來了不少的困擾，有些甚至面臨生存問題，但只要活著，我們更愿意把這場疫情當作催化劑，不僅僅是把過去的問題催化出來，更多的是催化出新的理念，催化出企業(yè)面向未來的勇氣以及創(chuàng)新的行動。