電建企業(yè)海外項目資金管控

宋明剛 中國電建集團核電工程有限公司

隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大，普遍實行跨區(qū)域經(jīng)營、多元化經(jīng)營，企業(yè)面臨的競爭也越來越激烈，而資金管理和監(jiān)控是海外企業(yè)管理的重點和攸關(guān)所在，資金流就是企業(yè)的血液循環(huán)，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、投融資的很多問題都和資金有著緊密而不可分割的關(guān)系。然而，加強海外資金管理工作，進一步提高企業(yè)整體資金管理水平，不斷優(yōu)化資金運營管理能力，強化資金管理手段和風(fēng)險管理意識，為企業(yè)核心競爭力再上新臺階提供持續(xù)資金保障海外企業(yè)所面臨的重要課題。

一、海外項目開發(fā)的原則

對于可投資區(qū)域的項目，首先，應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求；企業(yè)投資實力和管控能力能夠保證投資安全，符合投資目標(biāo)的要求；第二，區(qū)域布局建議由近及遠，最好能通過電能回送方式，減少電量消納的市場風(fēng)險，增強國內(nèi)電能供給安全和緩解國內(nèi)節(jié)能減排的壓力；在電源結(jié)構(gòu)布局上，優(yōu)先清潔能源投資，減少未來環(huán)保政策及燃料價格不確定性帶來的投資風(fēng)險。對于火電項目投資，鼓勵縱向一體化開發(fā)；在投資結(jié)構(gòu)布局方面，強化以電力投資帶動其它資源及其配套設(shè)施的多元化開發(fā)，實現(xiàn)投資項目的協(xié)同效益和海外投資的可持續(xù)發(fā)展。

二、海外企業(yè)資金管控的模式

海外企業(yè)資金管控主要是指集團范圍內(nèi)資金的籌集、資金調(diào)劑和使用、資金分配、資金風(fēng)險、監(jiān)督考核等工作進行整體統(tǒng)一的協(xié)調(diào)管理。

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。統(tǒng)收統(tǒng)支模式要求公司全部經(jīng)營相關(guān)的資金收付活動都在財務(wù)部辦理，企業(yè)集團總公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)全部的現(xiàn)金收支，各分子公司不得私自開戶，現(xiàn)金收支的決策權(quán)集中于集團。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式是集權(quán)度最高的資金管控模式，可以全面控制和掌握企業(yè)的資金狀況，最大程度的提高資金運作的效率，將資金沉淀減少到盡可能少的數(shù)量；但是由于資金管理權(quán)力沒有下放到各分子公司，不利于調(diào)動公司實際發(fā)展?fàn)顩r管理資金的主觀能動性，未能實現(xiàn)海外企業(yè)整體的效益最大化。

2.撥付備用金模式。撥付備用金是指海外企業(yè)預(yù)估一段時間內(nèi)業(yè)務(wù)資金需求量，統(tǒng)一撥給項目部備用金以備周轉(zhuǎn)使用，各項目部生產(chǎn)經(jīng)營中使用備用金采購商品、勞務(wù)后，憑真實有效的有關(guān)發(fā)票、收據(jù)到財務(wù)報銷，財務(wù)人員將報銷款項及時匯入備用金賬戶，循環(huán)使用，撥付備用金模式的特點是下屬項目部在上級核準(zhǔn)的支付范圍內(nèi)，有一定的資金決策權(quán)，不需單獨設(shè)置財務(wù)，各項目部現(xiàn)金收入和支出都到財務(wù)部門，超標(biāo)的現(xiàn)金收支需具有相關(guān)權(quán)限的集體和個人批準(zhǔn)。撥付備用金的模式也屬于高度集權(quán)的資金管控模式，在一定范圍內(nèi)，允許成員單位資金決策和使用權(quán)，成員單位可以在審批范圍內(nèi)使用備用金，放開了部分經(jīng)營靈活性，同時，將風(fēng)險控制在上述范圍內(nèi)。

3.結(jié)算中心模式。結(jié)算中心模式是企業(yè)設(shè)立在內(nèi)部的職能機構(gòu)或事業(yè)部，為企業(yè)下屬公司及機構(gòu)之間辦理資金調(diào)劑、支付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。不具有獨立法人地位。它具備資金籌集、協(xié)同管理、賬戶管理、資金結(jié)算、資金調(diào)劑等功能。資金結(jié)算中心從分權(quán)角度看，更偏向于在集中基礎(chǔ)上的分權(quán)，根據(jù)實際經(jīng)營情況將適當(dāng)?shù)馁Y金管理決策權(quán)下放給相關(guān)單位，對于資金存量較大、下屬企業(yè)資金盈虧不一、內(nèi)部管理較廣泛、效益較好并且預(yù)計近期內(nèi)不準(zhǔn)備將完全市場化的銀企關(guān)系引入企業(yè)資金管理，設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心是比較適合的。

三、海外企業(yè)資金管控建議

1.資金管理系統(tǒng)要與集團的信息化系統(tǒng)相結(jié)合。海外企業(yè)都已實行全面管理，資金管理是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)，因此，資金管理系統(tǒng)需要與集團經(jīng)營、核算等信息化管理系統(tǒng)聯(lián)接在一起，否則將可能造成信息不對稱和內(nèi)部管理成本上升。另外，可以利用信息化管理的優(yōu)勢，為集團資金管理建立預(yù)警機制。

2.建立長效的激勵考核機制。資金管控需要集體企業(yè)全員參與，不能只依靠財務(wù)部門，如果沒有其他部門的通力配合，很可能導(dǎo)致資金數(shù)據(jù)失真，管理流于形式，無法達到預(yù)期效果。因此必須加強對資金管理工作的激勵考核，建立客觀、公正的資金考核制度，細化資金管理考核標(biāo)準(zhǔn)，以考核促管理，并針對資金管理中反映的問題和風(fēng)險隱患，及時加以改進和完善。

3.嚴(yán)格資金的預(yù)算管理。資金集中管控的基礎(chǔ)是資金預(yù)算管理，以現(xiàn)金流量為主線搭建預(yù)算管理框架，也是對各分子公司資金管理進行監(jiān)控的重要依據(jù)。準(zhǔn)確有效的預(yù)算是資金集中管理成功的重要前提，而預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行是主要保障。根據(jù)整體發(fā)展目標(biāo)及的業(yè)務(wù)預(yù)算，分析上年度經(jīng)營情況、當(dāng)年新增項目計劃，編制資金預(yù)算。預(yù)算系統(tǒng)包括預(yù)算的編制、上報、審核、批準(zhǔn)、下達、執(zhí)行、調(diào) 整、考核、總結(jié)等環(huán)節(jié)。

4.嚴(yán)格控制風(fēng)險。海外企業(yè)資金集中后，首先，應(yīng)樹立全面風(fēng)險管理意識。資金管理本身面臨外部的法律政策、匯率變動等多方面的風(fēng)險，另外還面臨內(nèi)部的流動性和信用等方面風(fēng)險，所以擔(dān)負(fù)起集中管理風(fēng)險的責(zé)任。其次，按照《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理》精神，依照海外企業(yè)相關(guān)要求，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步進行資金風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)。完善資金集中管理的風(fēng)險管理體系，建立資金風(fēng)險預(yù)警機制。以風(fēng)險管理導(dǎo)向為內(nèi)部控制理念，強調(diào)事前控制和過程控制，在構(gòu)建良好的內(nèi)部環(huán)境基礎(chǔ)上，把管理風(fēng)險作為控制驅(qū)動，將業(yè)務(wù)活動所對應(yīng)風(fēng)險書面化、具體化，實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)控和標(biāo)準(zhǔn)化管理。另外，資金集中管理系統(tǒng)大多是網(wǎng)上操作，關(guān)系到整個集團資金的安全，所以應(yīng)把網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全性放在首位。隨時警示網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險，對于已開通網(wǎng)銀支付功能的賬戶，對 U 盾、加密狗、密碼要妥善保管，定時更新，以降低潛在風(fēng)險。

電建公司資本管理，隨著企業(yè)面臨變化的過程，面對變化和競爭激烈的市場環(huán)境中，基金管理重點，管理方式也應(yīng)該遵循不斷優(yōu)化，實踐來看，海外企業(yè)資金管理模式最優(yōu)，只有最適合，而且模式是一個發(fā)展完善的過程，企業(yè)集團要結(jié)合自身各方面因素，綜合平衡，選擇適宜海外企業(yè)的資金管理模式。