EPC工程總承包項(xiàng)目目標(biāo)控制體系分析

王金 甘肅省建筑設(shè)計(jì)研究院有限公司

一、EPC模式簡(jiǎn)介

EPC模式是指設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包，總的來(lái)講這種模式就是依據(jù)企業(yè)要求合同上的內(nèi)容，對(duì)整個(gè)工程進(jìn)行各步驟工作的實(shí)施。除此之外，它還會(huì)對(duì)工程的質(zhì)量以及安全性能進(jìn)行管理，是將具體實(shí)施和管理結(jié)合的一種模式。

二、EPC工程總承包模式下存在的問(wèn)題

在EPC工程總承包模式下，承包商需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目全部或者其中某一個(gè)階段負(fù)責(zé)，包括項(xiàng)目成本、工期和質(zhì)量等，一般情況下，承包商與業(yè)主之間采用的是總價(jià)合同，業(yè)主不會(huì)給承包商追加費(fèi)用，承包商會(huì)在不影響整個(gè)工程的質(zhì)量的情況下，通過(guò)調(diào)整設(shè)計(jì)方案來(lái)降低成本，以獲得更多的利潤(rùn)；除合同中或法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商完成的工作外，對(duì)于其他冗雜工作，總承包商通常會(huì)發(fā)包給更專業(yè)的分包商，而業(yè)主無(wú)法對(duì)工程進(jìn)行全程控制；各種因素導(dǎo)致在承包過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題。

（一）合同文件問(wèn)題

在EPC工程總承包模式下，如果合同文件出現(xiàn)問(wèn)題，如合同不能對(duì)雙方的責(zé)任或義務(wù)做出明確規(guī)定，則承包商和業(yè)主之間有可能會(huì)發(fā)生利益沖突，使雙方不能順暢合作，這樣可能會(huì)使承包商執(zhí)行合同時(shí)費(fèi)用增加，進(jìn)而導(dǎo)致工期延長(zhǎng)，增加成本。原因主要是管理人員水平不足，使得項(xiàng)目合同文件在簽訂時(shí)，出現(xiàn)欠缺漏洞。因此，承包商在投標(biāo)及簽約階段需要仔細(xì)審查合同文件，合理預(yù)見潛在的風(fēng)險(xiǎn)，建立完整的合同評(píng)審流程，事先約定，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，以免給雙方造成不必要的損失。

（二）業(yè)主不當(dāng)履約

對(duì)于由業(yè)主的不當(dāng)行為引起的損失，如對(duì)承包商相關(guān)的文件審批回復(fù)不及時(shí)、不能及時(shí)支付款項(xiàng)和提供工程資料等情況，均屬于業(yè)主的不當(dāng)履約，承包商可以向業(yè)主索賠；反之，若承包商存在不當(dāng)?shù)穆募s行為，除自身承擔(dān)成本管理上的損失外，業(yè)主可以根據(jù)合同或法律文件要求承包商承擔(dān)責(zé)任。

（三）風(fēng)險(xiǎn)以及費(fèi)用承擔(dān)集中

在使用總承包EPC管理的模式下，一些投資者所要負(fù)擔(dān)的壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了之前應(yīng)用的其他模式。這給投資者的經(jīng)濟(jì)效益以及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的制定都帶來(lái)了很大的影響。而業(yè)主方在找到應(yīng)用這種模式的工程項(xiàng)目之后其獲得的效益就會(huì)大大增長(zhǎng)。這種風(fēng)險(xiǎn)較為集中且獲利不均衡的模式勢(shì)必會(huì)造成雙方的沖突。倘若投資方受到資金的壓力后無(wú)法彌補(bǔ)資金空缺，也會(huì)給業(yè)主帶來(lái)很大的損失，甚至最終導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目難以進(jìn)行。如果一旦遇到了承包商違反合同的現(xiàn)象，面對(duì)高額賭債對(duì)雙方都會(huì)有沖擊，承包商想實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)濟(jì)效益的想法也會(huì)破滅。因此，注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)以及費(fèi)用承擔(dān)集中化問(wèn)題的解決是十分必要的。

三、EPC工程總承包項(xiàng)目目標(biāo)控制

（一）加強(qiáng)對(duì)施工過(guò)程的管理

由于EPC總承包模式的周期較長(zhǎng)，資金的時(shí)間成本在承包過(guò)程也有非常重要的角色。因此，第一，必須嚴(yán)格控制工程的進(jìn)度，不能過(guò)早地占用資金，或者挪作他用。任何一方面出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)增加費(fèi)用、延誤工期。第二，項(xiàng)目部應(yīng)建立和健全以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心的各項(xiàng)管理制度、組織和發(fā)動(dòng)企業(yè)管理層、項(xiàng)目管理層、項(xiàng)目作業(yè)層等各個(gè)層面積極參與到施工項(xiàng)目管理活動(dòng)中來(lái)，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程全方位的管理。第三，嚴(yán)格按制定的施工總方案、施工方法進(jìn)行施工，合理安排施工力量、機(jī)具及部署，對(duì)各類設(shè)備的使用保養(yǎng)及維護(hù)責(zé)任的逐步明確，落實(shí)到人，減少設(shè)備操作不當(dāng)?shù)鹊哪p，降低成本。

（二）明確工程設(shè)計(jì)目標(biāo)

對(duì)于EPC工程總承包管理中的項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定是后續(xù)工程進(jìn)行的前提條件。在整個(gè)工程推進(jìn)之前，一定要對(duì)最終實(shí)施結(jié)果的目標(biāo)進(jìn)行明確以更好地滿足施工需求。注重對(duì)施工人員工作的分工，減少不做事的行為。通常在應(yīng)用這種模式時(shí)設(shè)計(jì)部的高級(jí)技術(shù)人員要對(duì)工程的每個(gè)步驟都嚴(yán)格把關(guān)，了解進(jìn)度和發(fā)展方向。為了更好地協(xié)調(diào)整個(gè)工作的開展，要確保每項(xiàng)工作分工落實(shí)，減少在工作中的疏漏。對(duì)整個(gè)工程的造價(jià)也要加大把控力度，防止出現(xiàn)超支的現(xiàn)象。當(dāng)利用EPC工程總承包管理模式時(shí)，需要在保證施工達(dá)到預(yù)期要求的同時(shí)，使經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大化，最大程度上將經(jīng)濟(jì)成本控制在合理范圍。當(dāng)然也不可避免地會(huì)出現(xiàn)資金調(diào)整使用的現(xiàn)象，這時(shí)就要對(duì)方案也做出調(diào)整，并檢測(cè)方案是否可行是否合理監(jiān)管部門對(duì)設(shè)計(jì)圖進(jìn)行全方位的審核。

（三）團(tuán)隊(duì)管理

人是生產(chǎn)力中最具決定性的部分，在這種管理體制下，要想使得最終的施工成果達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合和管理。首先在人才的培養(yǎng)和選擇方面要加大投資力度。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)中所選用的人員應(yīng)該對(duì)整個(gè)項(xiàng)目施工的質(zhì)量管理工作有深入的了解，并及時(shí)提出項(xiàng)目中存在的不足。在前期工程規(guī)劃時(shí)，也要將理論和實(shí)踐進(jìn)行科學(xué)的管控，以實(shí)際為基礎(chǔ)，以理念和知識(shí)為重點(diǎn)推動(dòng)力對(duì)整個(gè)工程的流程進(jìn)行考量。

（四）加大產(chǎn)業(yè)鏈管理力度

現(xiàn)階段，在這種管理模式體制下，不僅要通過(guò)供應(yīng)商以及企業(yè)的配合，還需要加大資源的流通，以及各主體之間的溝通。這樣可以更好地提高資源配置的效率，當(dāng)企業(yè)遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí)可以得到高效的處理。通過(guò)調(diào)查可以顯而易見到實(shí)施這一管理模式，客戶的滿意程度以及最終達(dá)到的效果都得到了一定程度的提升。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，實(shí)行EPC總承包的管理模式能夠幫助工程實(shí)施效率的提升，無(wú)論是對(duì)資金還是對(duì)安全、施工質(zhì)量問(wèn)題都有很大的成效，使項(xiàng)目可以提升招標(biāo)的層次以及價(jià)格。雖然這種模式的優(yōu)點(diǎn)是不可磨滅的，但是還需要在相關(guān)專家學(xué)者的研究和探討下加快速度解決缺點(diǎn)。總的來(lái)講這種模式已經(jīng)在很大程度上得到了專業(yè)人士的贊許，在不久的將來(lái)會(huì)更廣泛的應(yīng)用科學(xué)質(zhì)量以及信息技術(shù)，從而提升項(xiàng)目在整個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)建筑行業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。