金融業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考

劉欣彤 廣東東軟學(xué)院

隨著全球經(jīng)濟(jì)不斷飛速發(fā)展，尤其是數(shù)字化給各行業(yè)帶來巨大沖擊，金融公司不得不思考企業(yè)數(shù)字化面臨的挑戰(zhàn)：1.前端線上服務(wù)體系不完善；2.大中臺(tái)的運(yùn)營模式缺乏靈活性；3、后臺(tái)數(shù)據(jù)孤島問題無法快速支持業(yè)務(wù)決策。因此，從前端到后臺(tái)的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，成為所有金融企業(yè)必須立即啟動(dòng)的任務(wù)。

一、優(yōu)化線上體驗(yàn)，從客戶遷移到生態(tài)服務(wù)

大型傳統(tǒng)金融企業(yè)擁有海量客戶群體，多數(shù)線上化還僅停留在將客戶從線下到線上遷徙的初步階段，而真正的數(shù)字化前端，需要從個(gè)性化、波段式的營銷展示，轉(zhuǎn)為為客戶打造不同場(chǎng)景的生態(tài)體驗(yàn)。

第一、梳理線上服務(wù)體系。從將線下產(chǎn)品向線上遷徙，到設(shè)計(jì)符合線上消費(fèi)客戶的專屬產(chǎn)品，企業(yè)需要對(duì)自己面對(duì)的客群、產(chǎn)品和服務(wù)流程進(jìn)行全面的梳理，形成自身龐大的線上產(chǎn)品和服務(wù)倉庫，并打上差異化的服務(wù)標(biāo)簽，應(yīng)對(duì)不同的客戶群體和場(chǎng)景需求。第二、制定差異化的營銷策略。聚焦產(chǎn)品、權(quán)益、活動(dòng)、價(jià)格四個(gè)要素，面向不同特征的客戶群體，制定專屬的“波段式”的營銷方案，將客戶想要和需要的產(chǎn)品服務(wù)，按特定節(jié)奏精準(zhǔn)地送到客戶面前，實(shí)現(xiàn)客戶線上的高頻互動(dòng)。第三、打造線上場(chǎng)景和生態(tài)?？蛻舻馁徺I動(dòng)作大多不是割裂的，而是基于特定場(chǎng)景和情感下的行為，企業(yè)在實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷的同時(shí)，更重要的是基于社交、知識(shí)分享等方式，打造客戶充分依賴的場(chǎng)景和生態(tài)，如購車、教育、醫(yī)療等，甚至嘗試引入外部合作企業(yè)，共同營造生態(tài)氛圍。例如，某保險(xiǎn)公司引入外部銀行、4s 店和汽油供應(yīng)商，共同打造線上車展，將貸款、保險(xiǎn)等金融服務(wù)，與購車和加油場(chǎng)景相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)線下車生態(tài)向線上延展。

二、鞏固中臺(tái)能力，從系統(tǒng)模塊化到組織前置化

企業(yè)中臺(tái)是連接前段運(yùn)營和后臺(tái)服務(wù)的關(guān)鍵紐帶，它對(duì)前線賦能的效率，決定了整場(chǎng)數(shù)字化戰(zhàn)役的成敗。

系統(tǒng)搭建上，隨著云服務(wù)的不斷成熟，基于PaaS（Platform as a Service）的中臺(tái)服務(wù)能力逐步成為企業(yè)的焦點(diǎn)。通過將業(yè)務(wù)服務(wù)能力打碎、重組，最后形成業(yè)務(wù)服務(wù)模塊，并用PaaS 的中臺(tái)能力將這些模塊固化，成為大型金融企業(yè)的最優(yōu)選擇。銀行不再需要為為每一個(gè)交易系統(tǒng)開發(fā)一個(gè)反洗錢功能，而是通過調(diào)用反洗錢模塊的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全量業(yè)務(wù)系統(tǒng)的監(jiān)控和記錄，而該模塊的持續(xù)優(yōu)化，也成為“一人吃飽、全家不餓”的買賣。

組織架構(gòu)上，大多企業(yè)設(shè)置獨(dú)立的產(chǎn)品部、IT 部、財(cái)務(wù)部來支持整體企業(yè)運(yùn)作，嘗試通過集中化的大中臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源的最大利用。但這種內(nèi)部閉環(huán)的工作機(jī)制，帶來的可能是一板一眼的制式流程，難以滿足前線快速變化的市場(chǎng)需求，此時(shí)，向前線投放業(yè)務(wù)前置崗慢慢成為眾多企業(yè)的最佳選擇。參考HR 三支柱的理念，在中臺(tái)部門運(yùn)作中得以延伸，通過強(qiáng)化BP（業(yè)務(wù)伙伴）角色，讓中臺(tái)人員走進(jìn)業(yè)務(wù)部門，深入了解業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，并將需求快速反饋至COE（專家組）和SSC（集中作業(yè)中心），完成“簡單需求敏捷實(shí)現(xiàn)，復(fù)雜需求集中推進(jìn)”的中臺(tái)支持模式。

以上模式在某國有銀行得到了很好的實(shí)踐，其在2007 年開始推進(jìn)業(yè)務(wù)模塊化，將所有業(yè)務(wù)流程拆分成不同的業(yè)務(wù)模塊，并將業(yè)務(wù)模塊和系統(tǒng)能力一一對(duì)應(yīng)，打造基于PaaS 的中臺(tái)服務(wù)能力；同時(shí)嘗試將產(chǎn)品崗前置到渠道部門，支持快速的產(chǎn)品創(chuàng)新。本人作為客戶，最直觀的感受便是其線上功能的調(diào)整比同業(yè)更迅速，迎合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上線比同業(yè)更及時(shí)。

三、夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，從數(shù)據(jù)記錄到智能洞察

眾多行業(yè)中，金融業(yè)算是數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性要求最高，數(shù)據(jù)處理能力最強(qiáng)的行業(yè)，但仍然缺乏智能化的數(shù)據(jù)應(yīng)用方案，在大數(shù)據(jù)不斷發(fā)展的當(dāng)下，從數(shù)據(jù)的可記錄、可搜索，向可視化、可決策、可追蹤的躍進(jìn)，成為企業(yè)的必然選擇。

首先，優(yōu)化基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)管理模式。建立從數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市到數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的數(shù)據(jù)管理體系，從系統(tǒng)建設(shè)和管理制度上解決數(shù)據(jù)來源混亂、數(shù)據(jù)口徑不一致、數(shù)據(jù)獲取困難的現(xiàn)狀。其次，打造可視化的數(shù)據(jù)應(yīng)用能力。向管理層和前線員工提供差異化、可配置的數(shù)據(jù)獲取工具，輔助市場(chǎng)洞察決策。最后，探索智能化的數(shù)據(jù)決策工具。打造專業(yè)的數(shù)據(jù)分析和策略團(tuán)隊(duì)，通過機(jī)器學(xué)習(xí)等高階算法，固化常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)判斷規(guī)則和經(jīng)營決策邏輯，實(shí)現(xiàn)智能化的業(yè)務(wù)決策。

四、結(jié)語

沒有一個(gè)行業(yè)能拒絕時(shí)代的發(fā)展，沒有一個(gè)行業(yè)能不適應(yīng)數(shù)字化的潮流。更高效的服務(wù)體系和運(yùn)營模式必將成為眾多金融企業(yè)落地經(jīng)營策略的潤滑劑和驅(qū)動(dòng)力。