陳春花：以共生信仰，與時(shí)代同步

陳茜

價(jià)值企業(yè)即能夠面對不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)。“數(shù)字化時(shí)代，成為價(jià)值型企業(yè)依然是企業(yè)成長的路徑選擇?！?作為“價(jià)值型企業(yè)模型”提出者，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花教授如是說。她認(rèn)為，在當(dāng)下，如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，如何更好地理解市場變化，整合資源，集中管理效能，如何讓文化具有更大的共生能力，對每一個(gè)企業(yè)都提出新的挑戰(zhàn)。

2008年，陳春花教授在《中國企業(yè)的下一個(gè)機(jī)會(huì)：成為價(jià)值型企業(yè)》一書，提出戰(zhàn)略、執(zhí)行和文化三個(gè)層面的“價(jià)值型企業(yè)模型”。十年之后，她連續(xù)出版了兩本關(guān)注數(shù)字化時(shí)代企業(yè)組織變革的著作，關(guān)注共生和協(xié)同。

將共生、協(xié)同思維注入戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化

陳春花教授指出，在數(shù)字化時(shí)代的背景下，企業(yè)戰(zhàn)略的邏輯從“競爭邏輯”轉(zhuǎn)向“共生邏輯”，這一轉(zhuǎn)變的核心是從顧客價(jià)值出發(fā)，以滿足顧客需求，轉(zhuǎn)向?yàn)轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值。按照價(jià)值型企業(yè)模型，核心變化是，戰(zhàn)略的確定從以企業(yè)為中心，轉(zhuǎn)向以客戶為中心，數(shù)字化技術(shù)帶來的核心變化，就是價(jià)值創(chuàng)造圍繞客戶展開。

在執(zhí)行部分，數(shù)字化時(shí)代最大的特點(diǎn)是影響組織績效的因素，由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，這一改變，無論是企業(yè)的市場模式，供應(yīng)鏈模式還是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建，都會(huì)發(fā)生改變。而在組織管理中，也從以分工為主轉(zhuǎn)向以協(xié)同為主，組織內(nèi)外部的協(xié)同，決定著企業(yè)整體效率。企業(yè)整合新資源中，在原有資源的基礎(chǔ)上，數(shù)據(jù)與知識(shí)成為關(guān)鍵資源之一。

在文化層面，也同樣需要不斷更新。在原有企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，更需要開放、包容、合作、共生。也正因?yàn)榇耍謩e撰寫了《共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑》和《協(xié)同：數(shù)字化時(shí)代組織效率的本質(zhì)》。

關(guān)于共生價(jià)值，陳春花教授解釋，從本質(zhì)上而言，共生型組織是一種基于顧客價(jià)值創(chuàng)造和跨領(lǐng)域價(jià)值網(wǎng)的高效合作組織形態(tài)，所形成的網(wǎng)絡(luò)成員實(shí)現(xiàn)了互為主體、資源共通、價(jià)值共創(chuàng)、利潤共享，進(jìn)而創(chuàng)造單個(gè)組織無法實(shí)現(xiàn)的高水平發(fā)展。

共生型組織的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)摒棄了傳統(tǒng)的單線競爭的線性思維，打破了價(jià)值活動(dòng)分離的機(jī)械模式，真正圍繞顧客價(jià)值創(chuàng)造開展，將理解和創(chuàng)造顧客價(jià)值作為組織的核心，進(jìn)而使創(chuàng)造價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)以及不同的組織按照整體價(jià)值最優(yōu)的原則相互銜接、融合以及有機(jī)互動(dòng)。

談到協(xié)同為何變得如此重要，陳春花教授分析，組織管理的核心問題就是回到如何獲得管理效率最大化。過去百年的管理理論，回答了組織內(nèi)部效率的來源，分工讓勞動(dòng)效率最大化；分權(quán)讓組織效率最大化；分利讓人的效率最大化。

她指出，數(shù)字化時(shí)代，巨變的環(huán)境以及不斷成長的顧客，都使得組織需要關(guān)注組織間的效率，而這就是協(xié)同，亦即協(xié)同管理可以讓組織獲得系統(tǒng)整體效率最大化。

當(dāng)主客關(guān)系變?yōu)楣采?，亦如水般開放組織迎接挑戰(zhàn)

數(shù)字化帶來的變化之一，是所有價(jià)值活動(dòng)的核心都會(huì)轉(zhuǎn)向以客戶為中心。這也會(huì)引發(fā)企業(yè)與價(jià)值鏈體系利益相關(guān)者之間的關(guān)系變化。

陳春花教授表示，提出這個(gè)判斷，是因?yàn)樵诠I(yè)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)一直是以企業(yè)為中心，從產(chǎn)品出發(fā)，最大可能地讓產(chǎn)品滿足顧客的需求。所以，企業(yè)的規(guī)模以及產(chǎn)品能力本身成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。因此，企業(yè)圍繞著產(chǎn)品，去構(gòu)建自己的供應(yīng)鏈或者分銷渠道。在這個(gè)狀態(tài)下，企業(yè)與供應(yīng)鏈或者利益相關(guān)者之間是主客體關(guān)系，企業(yè)作為主體，決定著整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值。

但是數(shù)字化時(shí)代到來，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)需要以客戶為中心，不是滿足顧客需求，而是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)最大可能地組合合作伙伴，為顧客成長創(chuàng)造更大的空間。因此，企業(yè)圍繞著如何創(chuàng)造顧客價(jià)值展開活動(dòng)，與供應(yīng)鏈或者分銷渠道的關(guān)系，不再是主客體的關(guān)系，而是互為主體的關(guān)系，彼此之間是共生的關(guān)系，企業(yè)與合作伙伴之間，協(xié)同創(chuàng)造共生價(jià)值。

數(shù)字化帶來另一個(gè)變化是所有的行業(yè)都會(huì)呈現(xiàn)出邊界融合的特征。她曾經(jīng)用水來形容今天的組織，這樣的組織可以依據(jù)環(huán)境變化，以顧客為核心，建立起似水一樣柔性的組織，開放而包容。

一方面，水可以依據(jù)所在容器的結(jié)構(gòu)無限制地改變自身的形狀，沒有固定結(jié)構(gòu)的桎梏，水是柔性而多變的；另一方面，水是堅(jiān)韌而頑強(qiáng)的，它可以滴穿頑石，磨圓棱角，甚至可以包容一切。水的特征表現(xiàn)在一個(gè)組織里，就是組織的開放和彈性，可以面對環(huán)境帶來的近乎所有挑戰(zhàn)。

她進(jìn)一步解釋，開放組織是為組織未來的成長布局，開放的組織充滿激情和活力，將擁有更好的顧客群和更好的合作伙伴，獲得跨領(lǐng)域價(jià)值下的利益最大化。

隨著跨界融合，以及平臺(tái)化、生態(tài)化，企業(yè)的責(zé)任邊界也在無限擴(kuò)大，這對價(jià)值企業(yè)的管理能力提出更多要求。如何建立如水一般的開放組織，陳春花教授總結(jié)，需要企業(yè)從共生信仰、顧客主義、技術(shù)穿透、無我領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)方面改變自己，具體應(yīng)對方法可以從書中找到答案。

以共生信仰實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

近年來，數(shù)字技術(shù)的變革引發(fā)了商業(yè)社會(huì)里的潮起潮落，新經(jīng)濟(jì)公司的涌現(xiàn)也探索出一條不同以往的組織發(fā)展路徑。2010年全球市值TOP10大公司，到2019年已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。中國石油、沃爾瑪退出，亞馬遜、谷歌、阿里巴巴、騰訊上榜。這是商業(yè)趨勢從技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)型向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建者轉(zhuǎn)變。

面向未來的價(jià)值企業(yè)應(yīng)該把握住什么方向來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，陳春花教授認(rèn)為，最需要的是與時(shí)代同步。

她解釋到，企業(yè)的成長受制于企業(yè)自身的價(jià)值空間，很多時(shí)候，企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，并不是因?yàn)槭袌龅臋C(jī)會(huì)不夠，也不是因?yàn)樾袠I(yè)的空間不足，最重要的原因是企業(yè)自身的價(jià)值空間不夠。當(dāng)企業(yè)增長遇到天花板的時(shí)候，往往是因?yàn)槠髽I(yè)沒有共生信仰所致。

堅(jiān)持共生型組織的信仰包括：自我約束、中和利他、致力生長。這三個(gè)信仰的內(nèi)涵，可以為企業(yè)成長奠定可持續(xù)發(fā)展的空間。能夠自我約束的企業(yè)，可以知道選擇不做什么，從而更加聚焦核心價(jià)值；中和利他的企業(yè)會(huì)擁有真正的、長期的合作伙伴；致力生長可以幫助企業(yè)超越競爭，遠(yuǎn)離競爭。