行業(yè)實踐：私域流量運營，寶島眼鏡的一次試水

文 參加學院

引言：

因疫情影響，2020年2月，眼鏡零售市場幾乎停滯，企業(yè)員工工資、經營成本等成為大部分眼鏡零售企業(yè)難以承受的痛。3月份以來，盡管市場逐步蘇醒，但由于疫情的持續(xù)性影響以及防控需要，線下眼鏡零售市場增幅緩慢甚至持續(xù)零增長，線上市場盡管有所復蘇，但對整體大局的恢復作用較小。

在此背景下，擁有1200家線下門店、8000名員工的寶島眼鏡格外引人注意。原來，疫情期間，寶島眼鏡全員轉型開展私域流量運營，在大眾點評、小紅書、抖音等平臺上紛紛化身“聲量達人”，3個月內向企業(yè)微信導入100萬會員……這在整個實體零售蕭條的大環(huán)境下，顯得有些魔幻，但卻是事實。

寶島眼鏡掌門人、星創(chuàng)視界集團董事長王智民在不同場合，分享了其對私域流量轉型的看法，并身體力行極力推動著私域流量在眼鏡行業(yè)的落地、生根。本文中，王智民董事長詳細再現了他對私域流量的思考和實踐，或許會帶給眼鏡行業(yè)關注或有志于私域流量的經營者一些啟發(fā)。

對寶島眼鏡來說，1月份爆發(fā)的新冠肺炎疫情是一次毋庸置疑的危機。與此同時，極端的情境也為寶島眼鏡創(chuàng)造了一個罕見的變革之“場”：2014年即在醞釀的用戶全網觸達計劃實現真正的突破，一度推進緩慢的全員私域流量運營嘗試迅速落地，成效初現——疫情期間鍛煉出來的私域流量運營能力，超過寶島眼鏡過去18個月的成果。

寶島眼鏡掌門人、星創(chuàng)視界集團董事長王智民判斷，三五年之后再往回看，2020年很可能是中國消費者行為的轉折之年，而要抓住正在關閉的變革時間窗口，關鍵動作之一是將傳統(tǒng)組織架構迅速切換到新的模式。組織架構不變革，私域流量運營就是緣木求魚。

01 MOC：私域流量運營架構的靈魂

在寶島眼鏡最新的戰(zhàn)略規(guī)劃中，私域流量已然成為重中之重。據介紹，在零售3.0時代，寶島眼鏡有兩個新動作，一是從公域流量轉到私域流量，二是在私域進行粉絲會員運營。其中，“MOC”（Member’s Operation Center，會員運營中心）立于醒目的位置，成為承接私域運營的主力軍。

MOC并非傳統(tǒng)意義上的資源控制中心或決策中心，而是賦能中心。它從技術、數據、工具、內容等各個方面賦能前線的門店和員工，消費者的時間在哪里，MOC就向哪里提供“彈藥”。在其支持下，寶島眼鏡8000名員工通過美團點評、小紅書、快手、抖音等各大公域流量平臺發(fā)聲，與潛在用戶展開交互，核心即是完成上述兩大動作：一是將公域流量轉化為私域流量；二是針對私域流量中的粉絲與會員強化運營。

MOC可謂新架構的靈魂，整個公司的力量和資源在其牽動之下得以重新盤整。向前追溯，MOC的前身是王智民在2014年嘗試搭建的“CIC”（Customer Interactive Center，客戶交互中心），初衷是希望對線上線下各個渠道的消費者實現全方位的觸達與互動，通過社群運營重建企業(yè)與消費者之間的直接聯系。這已經接近當下的私域流量概念。

“私域流量并不是一個偉大的新發(fā)明，它其實是一種最古老最樸素的商業(yè)邏輯，即基于關系、基于信賴產生交易?！痹谕踔敲窨磥恚@是移動互聯時代到來后的一種回歸。

另一方面，這也是寶島眼鏡從現實出發(fā)作出的必然選擇。除了平臺流量成本高企、用戶數據價值日益重要等原因，堅定走向私域流量運營的背后，還有寶島眼鏡對平臺電商生態(tài)規(guī)則的反思?！安还苁钱斈甑膱F購券，還是今天的平臺電商，品牌都非常依賴平臺的流量，而平臺的流量分配機制是會變化的，”王智民表示，“到最后，平臺一定會玩平衡游戲，它不可能讓某個品牌一家獨大?！?/p>

盡管方向早已明確，但仍要等待基礎設施的成熟。在提出CIC的2014年，微信生態(tài)還不夠完善，必要的工具也尚未出現，自己搭建CIC相當于把微信的功能重新做一遍，成本過大最終放棄?，F在，時機到了。

02 新模型：人人都是自洽閉環(huán)商業(yè)體

企業(yè)轉型私域流量運營有兩個重要的前提條件：一是總部角色由決策到賦能轉變，MOC的設立即是體現；二是員工能力的多維度提升。

從2019年下半年開始，寶島眼鏡開始打造一個全新的人力資源模型。在這一人力模型中，員工的技能分成4個層次：銷售達人、專業(yè)達人、聲量達人與拉新閉環(huán)達人，每一個員工都會是一個自洽閉環(huán)的商業(yè)體。

其中，銷售能力與專業(yè)能力屬于員工的基本功。銷售能力自不必說，但專業(yè)能力在國內零售業(yè)一直沒有得到足夠的重視。一直以來，人員流失率高、培訓投入不足導致國內零售業(yè)銷售人員的專業(yè)水平始終在低線徘徊，常常出現銷售不如顧客懂得多的情況，這也是線下零售在電商沖擊之下不堪一擊的原因之一。

然而，要打造新的零售模式，重點是種草能力與拉新閉環(huán)能力，種草能力的培養(yǎng)則是寶島眼鏡當前的重點。事實上，種草是一項相當復雜的工作，消費者的行為已經被不同的App、不同的平臺切割：想要購買化妝品的消費者，第一選擇是去小紅書上搜索查看，第二選擇是很多人想不到的知乎，這里是“成分黨”的聚集地，但最終的購買也許是在阿里。

“新零售也好，私域流量也好，都是在試圖洞察消費者行為的完整邏輯，將消費者在信息、決策、購買等各個環(huán)節(jié)的行為完整組合起來，據此去部署戰(zhàn)略?！?/p>

既然消費者散布在各個不同的平臺，每個平臺又有著不同的運營邏輯，那么要讓品牌的聲音被更好地聽到，必須讓員工在不同的平臺變成不同的種草達人。2019年下半年，寶島眼鏡正式啟動了員工MOC的裂變之路，8000名員工全部下載了美團點評、小紅書、抖音等App并進行了賬號激活，集團的賬號矩陣啟動。針對各類平臺，寶島眼鏡配備了專屬團隊學習平臺運營規(guī)則，制定了詳細的技能模型，針對性地幫助員工創(chuàng)作內容、打造人設，孵化出一個個KOC（Key Opinion Customer）。

截至目前，在8000名寶島眼鏡員工中，大眾點評等級在Lv6以上的員工已經有兩三千人，Lv7以上的員工有六七百人；重點培養(yǎng)的數百名小紅書內容寫手正在慢慢向小KOC（粉絲在3000名以上）的標準靠攏；針對抖音、淘寶直播等平臺，也有專業(yè)團隊在對相關員工進行培訓，希望最終能打造出幾十個高質量抖音號……

在公域發(fā)出聲音是第一步，下一步是針對轉入私域流量池的人群開展運營。

寶島眼鏡選擇微信生態(tài)圈作為私域流量的運營承載平臺，企業(yè)微信是重中之重。自2019年9月正式啟動企業(yè)微信至2019年底，寶島眼鏡已經導入了100萬會員，2020年則將目標數量定在了800萬。目前，部分員工一個人連接的會員就已超過3000名，當會員數量進一步增加，引入AI進行輔助運營就成了必須要考慮的事情。

建立私域流量池之后，通過一對一的定制化服務與強大的標簽系統(tǒng)得到精準的會員畫像和豐富的會員數據，基于此可以開展跨界合作，比如進行不同品牌私域流量池之間的相互引流，在與用戶建立信任關系的基礎上充分挖掘私域流量池的價值，這種流量不僅精準且成本較低，想象空間很大。

眼下，王智民并不追求私域流量運營短期轉化為收入，而是強調多做客戶交互?！白鏊接蛄髁窟\營，最重要的是客戶關系跟信賴的管理，不能太心急。很多企業(yè)只講自己私域流量運營的交易轉換數據，但很多情況下是對客戶信任的透支?！?/p>

03 組織：決定轉型成敗的根本

“我們過去作了很多努力在打基礎，打基礎的時候是最不容易見到效果的，那時候很多人都認為我們很傻。而這次的疫情證明，我們之前做的所有準備都是值得的?！?/p>

從2014年嘗試搭建CIC算起，寶島眼鏡為運營自己的私域流量做了五六年準備。工具不完備、員工不理解、組織不適應……身為一家傳統(tǒng)線下零售企業(yè)，寶島眼鏡的轉型嘗試遭遇了各種障礙，一路不斷修正、不斷迭代。

首先，技術工具是基礎。2018年下半年，寶島眼鏡曾在內部大力推動社群運營，但效果不佳，主要就是源于沒有合適的工具。企業(yè)做出一個產品銷售方案，讓員工到自己的朋友圈去發(fā)、去賣，盡管會給提成，但員工會覺得在親友面前做微商很丟臉，不愿意。與此同時，員工朋友圈里的人數量本來也不多，天天發(fā)廣告還有被拉黑的風險，反而達不到效果。

其次，組織變革是根本。技術工具無疑是重要的基礎，但決定轉型成敗的根本仍然是組織架構的變革。私域流量為主的運營會改變企業(yè)原有的商業(yè)邏輯，而商業(yè)邏輯的改變必然牽扯組織架構的變革，這是首先要突破的點。以阿芙精油為例，如果由原先負責平臺電商的團隊來干私域流量，99%會掛掉。認為私域流量與線上有關、與電商有關，就交給電商團隊去管，結果一定不會太好。因為平臺電商與私域流量運營的邏輯完全不同，一個是中心化流量，一個是去中心化流量，私域流量的運營必須由獨立團隊來做。

最后，管理層的認知突破也很重要。企業(yè)管理層需要從命運控制者轉向賦能者角色，逐漸放權，并進行改變。當然，這并不是一件容易的事情，意識和習慣的改變仍然極為困難?！皩殟u眼鏡2020年之前轉型的進展也算不上順利，恰恰是疫情以一種不可抗力的姿態(tài)，將寶島眼鏡的轉型往前狠狠地推了一把。”王智民說道。

對于大多數零售企業(yè)來說，眼下其實已經不只是轉型的問題，更是關乎存亡的重要關頭。?