不確定時(shí)代的管理進(jìn)化

王宇

沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍——這是海爾董事局主席張瑞敏一直強(qiáng)調(diào)的一句話。

在不同的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，社會(huì)基礎(chǔ)和需求孕育出不同的生產(chǎn)模式，生產(chǎn)組織形式和管理形式也需隨時(shí)變化。

在蒸汽裊繞的工業(yè)時(shí)代，人們以機(jī)械觀來看待社會(huì)，并用工具理性主義來改造世界，進(jìn)而創(chuàng)造出科層制等企業(yè)管理模式，以此設(shè)計(jì)組織效率和流程優(yōu)化。

在此過程中，雖然企業(yè)和股東的利益可以被最大化，但是企業(yè)的員工卻逐漸被異化，他們變成了工具，失去了創(chuàng)造性。相應(yīng)地，企業(yè)也會(huì)變得暮氣沉沉。要么，股東逼著管理層對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型;要么，股東在市場(chǎng)上尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

原本幫助企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的管理模式，最后，卻成為扼殺企業(yè)的制度因素。在這一產(chǎn)業(yè)世代下成長(zhǎng)起來的企業(yè)，也變成工業(yè)的遺產(chǎn)，成為近現(xiàn)代史的活化石。

如今，人類進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)和生命科技時(shí)代，這是一個(gè)技術(shù)路線和商業(yè)模式都不確定、一不小心就被別人“降維打擊”的時(shí)代。經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)沒有辦法用傳統(tǒng)工具來制定目標(biāo)或管理企業(yè)。

海爾空調(diào)互聯(lián)工廠的生產(chǎn)線。圖/中新

通過對(duì)行軍蟻和蜂巢的觀察，人們形象地理解了系統(tǒng)超越個(gè)體所展現(xiàn)出來的特征，提出“涌現(xiàn)”等被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)追捧的概念。并且，通過對(duì)人類社會(huì)和物種種群的研究，來指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的設(shè)計(jì)理念。

與此同時(shí)，人們隱約地感覺到，企業(yè)也應(yīng)該像生物種群一樣，可以自我組織、自我驅(qū)動(dòng)、自我演化，從而適應(yīng)社會(huì)與市場(chǎng)環(huán)境的變化。這便是張瑞敏基于“人單合一”而發(fā)展出一整套海爾管理模式的基礎(chǔ)。

而對(duì)于在大時(shí)代中成長(zhǎng)并壯大的海爾來說，從張瑞敏通過砸冰箱狠抓產(chǎn)品質(zhì)量的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期時(shí)代到今天的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“人單合一”在不同階段有著完全不同的內(nèi)涵和工作重點(diǎn)。

“人單合一”的進(jìn)階

從字面來看，人是企業(yè)里的員工，單并不僅是狹義的是市場(chǎng)訂單，而是廣義的用戶需求?！叭藛魏弦弧本褪且獑T工根據(jù)市場(chǎng)的需求來指導(dǎo)自己的行為滿足用戶的需求。然而，這一原則并不會(huì)在企業(yè)管理中自動(dòng)實(shí)現(xiàn)，而是需要企業(yè)根據(jù)自身在經(jīng)營(yíng)中遇到的實(shí)際問題和市場(chǎng)環(huán)境，不斷地進(jìn)行調(diào)整。

起初，在海爾確立名牌戰(zhàn)略之時(shí)，企業(yè)首先要解決的是“大鍋飯”思想造成品質(zhì)管控難的問題。因此，張瑞敏把責(zé)任和管理下放到生產(chǎn)班組，實(shí)現(xiàn)人人都管事、事事有人管，初步釋放了“人”的自主性，從而提升產(chǎn)品質(zhì)量、提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

很快，當(dāng)海爾進(jìn)入多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略的時(shí)代，企業(yè)需要解決的就是管理與經(jīng)營(yíng)能力。因此，當(dāng)時(shí)海爾改革的重點(diǎn)在于加強(qiáng)各事業(yè)部的業(yè)務(wù)能力，并且基于業(yè)務(wù)鏈對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程再造，明確“單”在業(yè)務(wù)鏈上的串聯(lián)關(guān)系。到這一步，海爾跟大部分中國(guó)成功企業(yè)的做法無異。

經(jīng)過20年的鋪墊和摸索，海爾提高了企業(yè)管理的專業(yè)性和規(guī)范性，但是，它并沒有解決龐大的企業(yè)組織如何對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)的問題。因此，2005年張瑞敏正式提出“人單合一”的初級(jí)版，他把企業(yè)里面的每個(gè)環(huán)節(jié)都改造成自主經(jīng)營(yíng)體，獨(dú)立結(jié)算、自負(fù)盈虧、自主決策。

那么，各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就需要發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，讓業(yè)務(wù)能夠與市場(chǎng)訂單進(jìn)行對(duì)接，從而和業(yè)務(wù)流上的其他自主經(jīng)營(yíng)體串聯(lián)成利益共同體。它的好處就是，通過市場(chǎng)訂單串聯(lián)起企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能和支持部門，讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都是按照用戶的需求來定義自己的行為，從而打通企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)在經(jīng)營(yíng)之間的信息傳導(dǎo)機(jī)制，進(jìn)而讓企業(yè)擺脫信息孤島、與時(shí)俱進(jìn)。

這與稻盛和夫提出的“阿米巴”理念類似，即通過把組織劃分成像阿米巴蟲一樣小的單位，從而讓每一個(gè)小單位都能基于主人翁意識(shí)而煥發(fā)出企業(yè)家精神，讓全員參與經(jīng)營(yíng)。

這種管理模式的基礎(chǔ)在于對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行準(zhǔn)確的“稱重”，從而讓每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)自身和彼此所獲得的價(jià)值回報(bào)感到滿意。

2017世界智能制造大會(huì)上的海爾COSMOPlat 智能平臺(tái)展位。圖/ 新華

或許，不少人認(rèn)為傳統(tǒng)的中央指令式管理模式，通過充分掌握市場(chǎng)信息，也能夠?qū)ζ髽I(yè)決策和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行優(yōu)化。那么已經(jīng)滲入到每個(gè)人生活中的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)這種以往的模式產(chǎn)生了真正的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)上產(chǎn)品與商業(yè)模式的迭代速度已經(jīng)快到企業(yè)戰(zhàn)略部還沒來及做出研判就已經(jīng)更迭，更不要說再等企業(yè)的人力資源部根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織優(yōu)化、流程再造和指標(biāo)制定。

在這樣的時(shí)代新要求下，在2012年，海爾提出了“人單合一”的進(jìn)階版。它引入互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)思維方式，讓員工擺脫制造業(yè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售的邏輯，去還原消費(fèi)者使用產(chǎn)品的場(chǎng)景，從而去思考基于這些制造業(yè)的產(chǎn)品，還能創(chuàng)造出哪些新的使用體驗(yàn)和商業(yè)模式。正如張瑞敏所言：“產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)會(huì)被生態(tài)覆蓋?！?/p>

一方面，海爾基于早前的自主經(jīng)營(yíng)體模式，推出平臺(tái)加小微的管理模式。把那些可以標(biāo)準(zhǔn)化的部分變成大平臺(tái)，把那些需要根據(jù)市場(chǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行靈活調(diào)整的部分留給小微。小微之間根據(jù)業(yè)務(wù)需求，自行串聯(lián)。

另一方面，海爾開發(fā)出戰(zhàn)略損益表、共贏增值表、二維點(diǎn)陣，引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資市場(chǎng)的對(duì)賭機(jī)制，等等一系列管理工具，從而用風(fēng)險(xiǎn)投資的視角來衡量小微的業(yè)務(wù)能力和創(chuàng)造生態(tài)用戶的能力。整個(gè)海爾的人力資源、財(cái)務(wù)和企業(yè)信息系統(tǒng)，都會(huì)根據(jù)這些管理工具為小微設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化接口。

海爾生態(tài)圈的內(nèi)核

2019年末，海爾借創(chuàng)業(yè)35周年之機(jī)，釋放了未來發(fā)展方向：建設(shè)生態(tài)品牌。據(jù)介紹，2018年生態(tài)已為海爾帶來151億元的收入，同比增長(zhǎng)75%。

海爾管理理念是基于人的發(fā)展、通過組織的運(yùn)作機(jī)制來保障企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向與時(shí)代的脈搏合拍。從而在這個(gè)前景不明朗的時(shí)代，通過制度創(chuàng)新，讓企業(yè)最大程度地貼近市場(chǎng)。并且，通過符合時(shí)代精神的企業(yè)文化加深人對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，進(jìn)一步提高組織運(yùn)作的效率、釋放人的創(chuàng)造力。

任正非說華為已經(jīng)進(jìn)入科技無人區(qū)，其實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略又何嘗不是如此。

自工業(yè)先驅(qū)時(shí)代，科學(xué)發(fā)展往往超前于市場(chǎng)，但是科學(xué)展現(xiàn)給世人的技術(shù)面貌，則是由市場(chǎng)決定?；诳茖W(xué)界對(duì)物質(zhì)基礎(chǔ)屬性的研究，企業(yè)負(fù)責(zé)探索技術(shù)商業(yè)化的各種可能性，并根據(jù)技術(shù)成熟度和市場(chǎng)利潤(rùn)高低，判斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模、技術(shù)提升的時(shí)間點(diǎn)，以及變換賽道的可能性。

因此，傳統(tǒng)上，企業(yè)可以通過模型和框架進(jìn)行理性分析，從而制定戰(zhàn)略、提高利潤(rùn)率。然而，沒有人能預(yù)料到，隨著4G技術(shù)的普及，電商平臺(tái)會(huì)去做視頻社交，出行平臺(tái)會(huì)去做外賣。而互聯(lián)網(wǎng)公司隨著業(yè)務(wù)線越來越多、越來越依賴平臺(tái)生態(tài)，企業(yè)的人口規(guī)模也就越來越大，開始出現(xiàn)資源內(nèi)耗和創(chuàng)新乏力的大企業(yè)病。

近兩年，上一代互聯(lián)網(wǎng)巨頭好不容易對(duì)企業(yè)的組織和流程完成再造，準(zhǔn)備重新上路，卻迎頭遭遇字節(jié)跳動(dòng)這類完全通過算法來定義產(chǎn)品、國(guó)際化速度快到讓人嘆服的公司。盡管如此，字節(jié)跳動(dòng)過得也不安逸，它總在反思自己對(duì)社會(huì)發(fā)展的意義，從而判斷企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

5G時(shí)代即將到來，人們可以對(duì)萬物互聯(lián)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)做出很多假設(shè)，但是沒有人知道具體的市場(chǎng)引爆點(diǎn)是什么、它們?cè)谑裁磿r(shí)間點(diǎn)到來，又有哪些巨頭會(huì)像早期的互聯(lián)網(wǎng)門戶公司一樣淡出人們的視線。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略無法再由一個(gè)集權(quán)式的中心提出，而是需要通過管理運(yùn)營(yíng)機(jī)制，讓員工基于實(shí)際市場(chǎng)需求去創(chuàng)造，或者讓最具創(chuàng)造力的資源要素進(jìn)入企業(yè)。

在理論上，企業(yè)有一個(gè)非常清晰的邊界，它處在市場(chǎng)分工效率和市場(chǎng)交易成本之間的交點(diǎn)。但是，在實(shí)際操作中，它的邊界卻很難處理。海爾希望自己能夠和互聯(lián)網(wǎng)巨頭一樣，成為有吸引力的生態(tài)圈，讓相關(guān)資源能夠圍繞生態(tài)圈的用戶進(jìn)行創(chuàng)新，成為生態(tài)系統(tǒng)上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。

生態(tài)的重要標(biāo)志就是能夠涌現(xiàn)新物種，進(jìn)化出新物種。至今，海爾已經(jīng)孵化上市公司4家，獨(dú)角獸企業(yè)2家，準(zhǔn)獨(dú)角獸及瞪羚企業(yè)12家。

再例如，海爾的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)品牌COSMOPlat目前已經(jīng)涉及到建陶、房車、農(nóng)業(yè)、服裝、機(jī)械、模具等15個(gè)垂直行業(yè)生態(tài)。

據(jù)海爾介紹，投身到哪個(gè)行業(yè)中，并非來自上層的有意識(shí)規(guī)劃，而是由創(chuàng)業(yè)者來決定想要在哪個(gè)行業(yè)搏一把。

然而，與所有互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，海爾也會(huì)遇到如何維持用戶黏性的問題。用戶不會(huì)被圈在那里、等待企業(yè)的開發(fā)，而是會(huì)根據(jù)自身的實(shí)際需求和體驗(yàn)，主動(dòng)被更具魅力的平臺(tái)吸附。每一個(gè)更具魅力的平臺(tái)又會(huì)基于自己的流量入口，從消費(fèi)者開始，通過對(duì)生活、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的采集和分析，一路往產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)行整合。

很多時(shí)候，企業(yè)談生態(tài)，總是習(xí)慣于把自己置于生態(tài)的中心，而忽略自己只是生態(tài)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。隨著Y世代、Z世代逐漸成為消費(fèi)群體和創(chuàng)新主體，人們的價(jià)值觀在發(fā)生變化，社會(huì)形態(tài)也在隨之而變，企業(yè)只有成為自組織的開放節(jié)點(diǎn)，才能基業(yè)長(zhǎng)青。

一切從人出發(fā)，最終回歸到人，企業(yè)只是釋放人的創(chuàng)造力的一種中間介質(zhì)。

（編輯：袁雪）