國際酒店集團(tuán)資本運(yùn)作模式研究及對我國的啟示

齊莉莉 張啟全

摘 要：以國際酒店集團(tuán)資本運(yùn)作模式為研究對象，對其發(fā)展進(jìn)程中存在的問題現(xiàn)狀進(jìn)行定性分析，并指出了其對我國酒店運(yùn)營和發(fā)展的啟示。

關(guān)鍵詞：國際酒店集團(tuán);資本運(yùn)作模式;啟示

中圖分類號(hào)：F719? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2020）35-0038-03

隨著酒店業(yè)全球化進(jìn)程的加快，酒店之間的競爭日趨激烈，國際酒店集團(tuán)擴(kuò)張迅速，國內(nèi)酒店面臨巨大的生存壓力。

一、國際酒店集團(tuán)發(fā)展歷程與資本運(yùn)作模式

（一）國際酒店集團(tuán)發(fā)展歷程

世界酒店業(yè)經(jīng)歷了百年的發(fā)展歷程。第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著工業(yè)化進(jìn)程、汽車發(fā)展和高速公路網(wǎng)建成，旅游日益成為全球性、大眾化的活動(dòng)，酒店集團(tuán)迅速成長起來，國際性酒店集團(tuán)也得到了迅猛發(fā)展。1946年，由泛美航空公司創(chuàng)立的、也是第一家由航空公司擁有的酒店集團(tuán)——洲際酒店集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，并開始向美洲和世界其他地區(qū)不斷擴(kuò)張，至今洲際酒店集團(tuán)已發(fā)展到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。希爾頓在1948年取得了位于波多黎各首府圣胡安的加勒比希爾頓酒店的經(jīng)營合同，奠定了希爾頓國際酒店集團(tuán)的發(fā)展基礎(chǔ)。威爾遜在1952年成立了第一家假日酒店，其寬敞的客房、配套齊全的餐廳以及其他設(shè)施，為旅游者尤其是家庭旅游者提供了便捷的服務(wù)，規(guī)模大大超過當(dāng)時(shí)一般的汽車飯店。經(jīng)營方式的靈活有效運(yùn)用使假日酒店集團(tuán)在短短的時(shí)間內(nèi)就達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模。近年來，新興的依靠先進(jìn)強(qiáng)大的技術(shù)發(fā)展起來的酒店聯(lián)盟也已悄然崛起，眾多國際酒店集團(tuán)先后通過上市的形式大量吸取資金，迅速擴(kuò)張。在美國股市上市的酒店集團(tuán)日益增多，“雙輪驅(qū)動(dòng)”模式下，資本和品牌齊頭并進(jìn)，打造了國際酒店集團(tuán)發(fā)展的新篇章（見表1）。

（二）國際酒店集團(tuán)運(yùn)作模式

1.擁有模式

即酒店的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)都?xì)w酒店集團(tuán)所有，歸屬于同一個(gè)企業(yè)法人。這是一種最簡單的隸屬形式。這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省費(fèi)用，如注冊費(fèi)用和人工費(fèi)用等;缺點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)較大，如果其中一家酒店因經(jīng)營失誤而破產(chǎn)，集團(tuán)中別的資產(chǎn)可能會(huì)被用來償付債務(wù)。

2.控股模式

母公司對子公司酒店具有超過51%以上的股份，母公司控股。子公司酒店為母公司酒店集團(tuán)的成員，但其本身是一家獨(dú)立的企業(yè)，擁有獨(dú)立的法人地位。酒店集團(tuán)在子公司所占的資產(chǎn)以股份計(jì)算，按比例獲取盈利。這種模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于降低了酒店集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，即使子公司經(jīng)營失敗，集團(tuán)損失最大的只是其所占的股份。

3.租賃模式

酒店集團(tuán)在本國或他國租賃酒店進(jìn)行管理，酒店集團(tuán)對其只有經(jīng)營權(quán)，而不具有所有權(quán)。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于酒店的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分開的，酒店的業(yè)主和經(jīng)營者分別隸屬于兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人，酒店集團(tuán)作為經(jīng)營者只承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，即使經(jīng)營失敗，由于酒店大多數(shù)固定資產(chǎn)歸屬于業(yè)主，也會(huì)降低酒店集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.管理合同形式

有些企業(yè)建造或購買了酒店，但由于酒店部門崗位多、經(jīng)營復(fù)雜，業(yè)主企業(yè)自己不愿意經(jīng)營，聘用酒店集團(tuán)或管理公司，使酒店成為集團(tuán)的一員，業(yè)主公司與酒店集團(tuán)或管理公司簽訂管理合同。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于輕資產(chǎn)、快發(fā)展，以較小的投資擴(kuò)大了酒店集團(tuán)的規(guī)模，使集團(tuán)不用直接投資建設(shè)酒店或購買股份就能向世界各地發(fā)展。

5.特許經(jīng)營權(quán)讓渡模式

即酒店集團(tuán)向其他酒店出售特許經(jīng)營權(quán)，受讓酒店使用該集團(tuán)或公司的名稱、標(biāo)識(shí)、經(jīng)營程序、操作規(guī)范、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并加入集團(tuán)全球分銷系統(tǒng)，成為酒店集團(tuán)的一員。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于以無形資產(chǎn)投資擴(kuò)展酒店集團(tuán)的規(guī)模，擴(kuò)張速度快。

6.戰(zhàn)略聯(lián)盟

即酒店業(yè)主與其他企業(yè)在某些領(lǐng)域進(jìn)行合作，不干涉酒店自主管理業(yè)務(wù)，目的是為達(dá)到共同擁有市場、合作開發(fā)、共享資源和增強(qiáng)競爭力。這種模式的優(yōu)點(diǎn)在于靈活多樣、平等互利。

7.品牌咨詢管理

酒店業(yè)主在經(jīng)營管理過程中向酒店管理集團(tuán)咨詢酒店品牌使用、經(jīng)營管理等策略與問題。具體包括按一定周期酒店管理集團(tuán)對酒店進(jìn)行經(jīng)營狀況分析與評(píng)價(jià)，為業(yè)主提出提高和改進(jìn)建議和意見，按業(yè)主的要求展開經(jīng)營策略評(píng)估、服務(wù)技能培訓(xùn)以及績效考核等。

8.管理輸出

即酒店管理集團(tuán)運(yùn)用其經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和集團(tuán)優(yōu)勢，為單體酒店或其他企業(yè)輸出酒店管理人才，尤其是高端人才，打造酒店管理團(tuán)隊(duì)輸出系統(tǒng)。

二、國際酒店集團(tuán)資本運(yùn)作存在的問題

（一）業(yè)主對國際酒店集團(tuán)的選擇

是指酒店業(yè)主在委托經(jīng)營管理之前，選擇適合自己酒店定位的、企業(yè)文化相近的酒店管理集團(tuán)，選擇適合其酒店和運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)豐富的總經(jīng)理。但是在實(shí)際選擇過程中，業(yè)主和管理方會(huì)存在對項(xiàng)目評(píng)估不充分、信息不對稱等問題，導(dǎo)致酒店管理集團(tuán)旗下品牌與業(yè)主酒店的定位和特色不匹配，酒店管理集團(tuán)、酒店總經(jīng)理和業(yè)主酒店三方的契合程度等方面也存在一定的問題。而且，這種現(xiàn)象在酒店管理集團(tuán)委托管理過程中經(jīng)常發(fā)生。

1.對項(xiàng)目評(píng)估不嚴(yán)格

為了不斷拓展業(yè)務(wù)渠道，各國際酒店集團(tuán)都成立了強(qiáng)大的酒店托管業(yè)務(wù)營銷團(tuán)隊(duì)。酒店業(yè)主面對種類繁多的不同的酒店集團(tuán)及其旗下的不同系列的品牌，盲目相信酒店集團(tuán)營銷人員的推介和媒體的排名，輕信所謂的第一手資料以及酒店品牌的知名度和美譽(yù)度，對項(xiàng)目評(píng)估缺乏嚴(yán)格的流程、標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致業(yè)主企業(yè)與酒店集團(tuán)的匹配度存在較大偏差。

2.對國際酒店集團(tuán)缺乏認(rèn)知

酒店企業(yè)經(jīng)營情況復(fù)雜、部門崗位眾多，幾乎貫穿顧客吃、住、行、游、購、娛整個(gè)活動(dòng)中。尤其對于初次涉及酒店行業(yè)的業(yè)主，由于對酒店經(jīng)營與管理業(yè)務(wù)不熟悉，對國際酒店集團(tuán)運(yùn)營模式、經(jīng)營策略等不熟悉而導(dǎo)致項(xiàng)目選擇的失誤，而且酒店投資規(guī)模大、回報(bào)期限長，業(yè)主資金壓力較大，這種錯(cuò)誤選擇會(huì)導(dǎo)致酒店出現(xiàn)虧損狀態(tài)，從而形成惡性循環(huán)。

（二）業(yè)主對國際酒店管理集團(tuán)的收費(fèi)產(chǎn)生異議

國際酒店管理集團(tuán)的營業(yè)收入主要包括基本管理費(fèi)和獎(jiǎng)勵(lì)管理費(fèi)，存在的問題主要體現(xiàn)在酒店管理費(fèi)與酒店經(jīng)營管理績效之間的關(guān)系、業(yè)主支付酒店管理集團(tuán)技術(shù)輔助費(fèi)用的合理性、全球分銷系統(tǒng)等費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的合理性等方面。部分酒店業(yè)主方對酒店管理集團(tuán)的期望值過高，對經(jīng)營中出現(xiàn)的困難估計(jì)不足，一旦酒店?duì)I業(yè)收入降低，出現(xiàn)負(fù)增長甚至是虧損的狀態(tài)，就容易使業(yè)主對酒店管理集團(tuán)自身的營利方式產(chǎn)生異議，從而影響了雙方的合作。

（三）業(yè)主對國際酒店管理集團(tuán)的控制問題

在業(yè)主與國際酒店集團(tuán)合作期間，業(yè)主對酒店集團(tuán)的控制一直貫穿始終。其問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1.業(yè)主對酒店集團(tuán)人事任免影響力小

一般情況下，為了保證酒店的正常有序運(yùn)營，國際酒店集團(tuán)對業(yè)主酒店的經(jīng)營擁有自主權(quán)。但是對于影響酒店經(jīng)營的人事重大決策和事項(xiàng)，業(yè)主不能一味放權(quán)，絕對的權(quán)利會(huì)導(dǎo)致絕對的腐敗，業(yè)主仍然應(yīng)當(dāng)保留其最終的審批權(quán)。而在實(shí)際合作過程中，部分業(yè)主對重大人事任免決策的影響力較小，僅有的業(yè)主方全權(quán)代表就是住店經(jīng)理。

2.部分國際酒店集團(tuán)管理人員“水土不服”

中西方國情、地域、文化等方面差異巨大，在人、財(cái)、物等方面的具體管理策略和技能差異也很大。國際酒店集團(tuán)派出的總經(jīng)理及其管理團(tuán)隊(duì)能否取得成功，很大程度上取決于對我國本土情況的熟悉和了解?！巴鈦淼暮蜕泻媚罱?jīng)”，部分酒店業(yè)主盲目崇洋媚外，要求酒店集團(tuán)委派外籍的總經(jīng)理和管理團(tuán)隊(duì)，主觀認(rèn)為這樣能提高其酒店的知名度和品牌影響力。但在實(shí)際酒店經(jīng)營管理過程中，由于酒店的總經(jīng)理肩負(fù)多重角色，不僅全權(quán)代表酒店管理方與業(yè)主方溝通，而且要代替酒店業(yè)主方行使酒店管理權(quán)，如果總經(jīng)理“水土不服”，不能因店施策，可能會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營決策的重大失誤。

3.業(yè)主對酒店資金缺乏有效的管理

酒店經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍廣、日常資金使用量大，業(yè)主對酒店資金管理難度較大，而且國際主要的酒店集團(tuán)在與業(yè)主簽訂的管理合同中，對酒店運(yùn)營資金的上限和下限均未作出具體的規(guī)定，這也為實(shí)際經(jīng)營與管理過程中出現(xiàn)爭執(zhí)埋下了隱患。酒店日常經(jīng)營中的資金通常分成以下三類：酒店維持其日常經(jīng)營所必需的運(yùn)營資金、超出酒店基本賬戶所規(guī)定的運(yùn)營資金和應(yīng)劃轉(zhuǎn)至業(yè)主賬戶的盈余資金、為酒店未來更新改造而預(yù)提的重置準(zhǔn)備金等。

三、國際酒店集團(tuán)資本運(yùn)作對我國酒店發(fā)展的啟示

（一）依據(jù)客源層次實(shí)施酒店產(chǎn)品創(chuàng)新策略

部分國內(nèi)酒店經(jīng)營者不是按照酒店的造價(jià)、地理位置、硬件等方面進(jìn)行酒店產(chǎn)品定位，而是片面追求“人氣第一”，據(jù)此選擇目標(biāo)市場和營銷策略，不注重酒店客源層次的劃分，結(jié)果導(dǎo)致酒店每年投入大量的人力、物力、財(cái)力用于維修和改造，經(jīng)營也是連年虧損。因此，劃分清晰的酒店客源層次與營銷之間的關(guān)系緊密。而國際酒店集團(tuán)在進(jìn)入中國市場之前，根據(jù)客源市場的特點(diǎn)，明確地劃分出各種層次，根據(jù)不同的層次開設(shè)不同類型的酒店和客房吸引客源。

（二）建立科學(xué)的人力資源管理模式

國際酒店管理集團(tuán)不像國內(nèi)本土酒店那樣忽視員工的利益，有的國內(nèi)酒店員工工作了五六年還只是臨時(shí)工，而國際酒店的薪資福利水平一般都維持在較高的水平。尤其是其先進(jìn)的管理理念能夠吸引優(yōu)秀的管理人才、高素質(zhì)的員工，從而可以提供高質(zhì)量的服務(wù)，進(jìn)而提高酒店利潤，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

國際酒店集團(tuán)主張機(jī)會(huì)平等，個(gè)人的建樹與能力決定了職位和薪資，運(yùn)用合理的用人機(jī)制，遵循公平、公正、公開、競爭、擇優(yōu)的選人用人標(biāo)準(zhǔn)，建立能上能下，能進(jìn)能出的用人機(jī)制。

但是由于中西方文化的差異，國外管理者與員工之間對于一些人力資源管理政策認(rèn)知上存在差異。在中國，酒店集團(tuán)與政府之間的關(guān)系對于穩(wěn)定相關(guān)客源市場至關(guān)重要，這些也值得我國酒店發(fā)展重視。

（三）建立科學(xué)的酒店組織結(jié)構(gòu)

國際酒店集團(tuán)創(chuàng)業(yè)伊始就擁有一個(gè)良好的公司架構(gòu)，良好的公司架構(gòu)是國際酒店集團(tuán)資本運(yùn)作的重要保障，它能創(chuàng)造出使每一個(gè)人獨(dú)立和主動(dòng)的環(huán)境，使員工始終知道要做什么、如何做，使酒店管理者可以自覺地用它來實(shí)現(xiàn)酒店所有者、管理者、賓客、員工和社區(qū)的各種有價(jià)值的愿望。

（四）創(chuàng)新酒店應(yīng)用技術(shù)

國際酒店集團(tuán)的發(fā)展總是離不開最新技術(shù)的應(yīng)用，如通信手段和媒介等。大眾旅行廣告的興起、統(tǒng)一的全球電話預(yù)訂系統(tǒng)的開通將旗下酒店與總部連接起來，使集團(tuán)的業(yè)務(wù)大幅提高;互聯(lián)網(wǎng)營銷的發(fā)展、全新的中央預(yù)定系統(tǒng)的啟動(dòng)等，讓酒店真正實(shí)現(xiàn)全球化管理。

（五）運(yùn)用正確的酒店商業(yè)運(yùn)作模式

國際酒店集團(tuán)的成功是基于正確的商業(yè)運(yùn)作模式，加盟管理是其主要的管理輸出模式。這種模式最大的好處就是輕資產(chǎn)、快發(fā)展，因?yàn)榫频昙瘓F(tuán)主要輸出的是服務(wù)和管理，哪怕加盟酒店經(jīng)營失敗，對酒店集團(tuán)的影響也是輕微的;反之，如果加盟酒店經(jīng)營成功，集團(tuán)的收益會(huì)大幅增加。再加上該模式所需人數(shù)不多，能夠減少管理層級(jí)多而引發(fā)的溝通不順以及員工人數(shù)太多導(dǎo)致的大企業(yè)病，這也契合了目前酒店行業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)的潮流。

（六）堅(jiān)強(qiáng)有效的執(zhí)行力

酒店業(yè)市場競爭的加劇促使國內(nèi)眾多酒店竭力制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略、提升酒店形象和品牌知名度。但是，不少酒店卻忽視了執(zhí)行力的培養(yǎng)，這樣就導(dǎo)致即便制定了科學(xué)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，卻因執(zhí)行力不足而難以達(dá)到預(yù)期的效果，使酒店缺少核心競爭力，從而在市場競爭中處于劣勢。

酒店是一個(gè)擁有多個(gè)職能部門的復(fù)雜系統(tǒng)，是由總經(jīng)理作為目標(biāo)決策層、部門經(jīng)理作為管理執(zhí)行層、主管作為運(yùn)作執(zhí)行層而組成的“金字塔”等級(jí)執(zhí)行鏈系統(tǒng)。為了整個(gè)酒店管理系統(tǒng)地有效運(yùn)行，酒店的每一位管理者都必須正確把握酒店內(nèi)外部的環(huán)境，做好執(zhí)行者的角色，完成上一級(jí)的決策，把計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際成果，督促一線的員工完成日常工作中的每一件任務(wù)，每一件小事。

（七）充分了解消費(fèi)者需求

國際酒店集團(tuán)在進(jìn)入中國市場之后也頻頻出現(xiàn)了被摘牌的窘境。從宏觀上看是國際品牌的大舉進(jìn)入和國內(nèi)品牌的迅速成長，導(dǎo)致品牌供給量大于市場需求，品牌供求失衡。而更主要的原因則是品牌方與消費(fèi)者在供需品牌的匹配度方面存在錯(cuò)位。旅游住宿群體年齡跨度大，代際差異明顯，而傳統(tǒng)的國際酒店集團(tuán)產(chǎn)品定位是40歲左右的商務(wù)人士。現(xiàn)在80后、90后甚至00后成為酒店市場的消費(fèi)主力軍，他們的消費(fèi)偏好與商務(wù)人士相比發(fā)生了巨大的變化。因此，充分了解消費(fèi)者需求也是我國酒店發(fā)展過程中應(yīng)該重視的方面。

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