單位治理中的爭端及其化解之道

程龍

〔摘要〕 有效化解單位治理中的爭端問題，對于提高領導者的組織協(xié)調(diào)能力、增強單位整體的同理心和保持單位良好的運行狀態(tài)等，具有十分重要的理論和實踐指導意義。在單位治理中存在爭端問題是十分常見而又無法回避的現(xiàn)象，如領導班子成員之間、領導者與中層干部之間、不同部門之間和同部門同事之間的爭端等。實踐中，要妥善解決不同群體之間產(chǎn)生的爭端問題，單位領導者必須堅持民主集中制原則，在資源分配上充分考慮到每個部門的實際需求;明確每個部門的權責界限，完善績效考核體系;善于傾聽員工的心聲，努力做到“一碗水端平”;切實維護普通員工的利益，努力減少爭端發(fā)生的可能性。

〔關鍵詞〕 單位治理;爭端;利益相關者;領導者;化解之道

〔中圖分類號〕D25? 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕1009-1203（2020）06-0122-04

領導者能否妥善解決好單位中存在的爭端問題，是其治理能力強弱的重要體現(xiàn)。由于種種原因，在單位中往往存在著各種爭端問題，如領導班子成員之間、領導者與中層干部之間、不同部門之間、同部門同事之間的爭端等。在單位治理中，爭端產(chǎn)生的誘因是多種多樣的，其中最重要的是由利益需求引發(fā)的爭端問題。筆者這里所指的利益主要包括日常的任務分工、職務晉升、工作安排、發(fā)展機會、福利待遇、榮譽獎勵、個人權威感等。單位領導者在面對不同員工的利益分配問題時，能否采用多種手段妥善滿足各方的利益需求，往往會直接影響到單位中諸多爭端的發(fā)展狀態(tài)。實踐中，為了營造和諧愉快的工作氛圍，單位領導者必須基于各個利益相關者的訴求 〔1 〕，深入分析單位中爭端產(chǎn)生的誘因，通過多種手段妥善化解各個群體的不同爭端，最終增強單位全體成員的同理心 〔2 〕，進而達到切實提高工作實效的目的。

一、利益相關者理論

利益相關者理論最早起源于企業(yè)管理與公司治理領域 〔3 〕，能夠很好地整合、分析單位治理爭端的誘因。利益相關者起初一般是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程具有財產(chǎn)分割、利益分配等一系列直接或者間接利害關系的群體或個人。正因為他們彼此之間具有“割不斷”的利益關系，使得每一個利益相關者群體都希望單位在制定組織戰(zhàn)略或者重要決策時優(yōu)先考慮他們的利益，以期實現(xiàn)該群體“獲利”的目的。在利益相關者群體內(nèi)部，每一位成員都希望用群體的力量保證自己的核心利益不受損失，即在個人與群體利益最大化原則的驅(qū)使下，這部分成員更容易“抱成一團”。從外部情況來看，這些利益相關者群體所關注的核心焦點往往不盡相同，甚至大相徑庭，從而導致不同利益群體之間的爭端的發(fā)生?？梢哉f，能否妥善解決單位中存在的利益紛爭問題，是領導者想要化解爭端所無法回避而又非常棘手的問題。筆者認為，要從單位總體利益角度出發(fā)，依據(jù)利益相關者理論，深入剖析單位中領導班子成員之間、領導者與中層干部、不同部門中層干部之間、同部門中層干部之間、同部門普通員工之間產(chǎn)生爭端的誘因，進而探索出不同情況下單位領導者化解爭端的途徑與方法，如堅持民主集中制原則、完善績效考核體系等，對于提高領導者的組織協(xié)調(diào)能力、增強單位整體的同理心、保持單位良好運行狀態(tài)等具有十分重要的理論與實踐指導意義。

二、單位中不同群體爭端的誘因分析

（一）領導班子成員之間爭端的誘因

領導班子是單位整個群體的決策核心，把握著單位整體發(fā)展的戰(zhàn)略方向。但不可否認的是，同一個領導班子內(nèi)的正副職成員之間、不同副職成員之間都有可能發(fā)生爭端。從利益相關者理論視角來看，班子成員之間產(chǎn)生爭端的主要誘因包括以下幾個方面：第一，雖然每位班子成員都會為單位整體利益著想，但因為他們的思想見解、工作閱歷、看問題角度都不盡相同，對同一事項的決策往往會有不同的看法，有時不同的意見會升級成為班子成員之間的爭端，尤其是性格強勢的班子成員更希望堅持自己的主張，極易在不知不覺中激化矛盾。第二，從班子成員角色來看，每一位副職干部分工領域都不完全相同，某種程度上扮演著所分管部門“利益爭取者”的角色。為了能夠盡可能滿足分管部門的利益需求，在所分管的部門成員面前樹立威信，不同副職干部之間有可能產(chǎn)生利益爭端，即“各管一攤”造成的利益爭端。第三，在單位實際管理實踐中，有些正職干部從自身要樹立“單位一把手權威”的利益角度出發(fā)，希望能夠全面掌握單位中一切重大事項的最終決策權，但同時有些副職干部覺得自己“對分管領域比正職更了解”，更想維護自身掌握話語權的利益，因此很可能與正職干部在具體工作中產(chǎn)生不同的意見。在工作中，不論是正職干部還是副職干部，一旦掌握不好溝通方式、把握不住說話分寸，很容易產(chǎn)生爭端、帶來負面影響。

（二）領導者與中層干部之間爭端的誘因

中層干部是連接單位領導者與普通員工的橋梁和紐帶，具體負責本部門的實際工作。從利益相關者理論視角分析，單位領導者的核心利益與中層干部的核心利益既有交叉、又有矛盾，而由潛在矛盾可能引發(fā)的爭端主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，單位領導者與中層干部都想帶領單位員工努力工作、取得成績，但單位領導者更多考慮的是單位全局，在工作任務安排與掌握資源的分配上，往往會考慮向更容易、更可能、更迅速作出成績的部門傾斜，而有些中層干部首先考慮的是如何使自己分管的部門能夠獲得更多資源和支持，往往強調(diào)自己部門的“重要性”，以期為下屬爭取工作成績的“顯示度”，也因此為兩個層級的干部群體產(chǎn)生爭端埋下了誘因。第二，在單位實際管理實踐中，有些領導者經(jīng)常越過中層干部，直接給某些部門員工指派工作，這樣做極易打亂該部門原先的工作安排與進度計劃，也可能會使中層干部感到自己職權的“削弱”，并產(chǎn)生不滿情緒，進而與領導者產(chǎn)生爭端。

（三）不同部門之間爭端的誘因

任何單位都是由不同部門組成的有機體，每個部門的職責權重、業(yè)務種類不同，其利益訴求也不完全相同。從利益相關者角度分析，不同部門產(chǎn)生爭端主要是由“領地行為” 〔4 〕引發(fā)的，主要體現(xiàn)在：第一，單位工作任務分工不明確，造成在具體的執(zhí)行階段，不同部門不清楚自己要完成的工作目標。有些部門領導者基于“不做事就不出錯”“多做事就多出錯”的錯誤認知，往往不會主動去承擔單位的工作任務，甚至避重就輕，將不屬于自己“領地”內(nèi)的工作任務簡單地推諉給其他部門?！邦I地行為”極易造成部門之間產(chǎn)生無效率的爭端 〔5 〕。第二，部門績效考核過于簡單，無序、不公平的部門間競爭容易造成部門間“爭端”大于“合作”。單位領導者對能夠獨立完成工作任務的部門進行績效考核相對容易，不涉及與其他部門的“成果分割”。但在需要多部門合作完成的任務中，單位領導者擔心不同部門“爭功扯皮”，往往會被動地“一刀切”，即實行工作任務完成靠大家，取得成果就“吃大鍋飯”的考核機制。單位領導者實行不合理的考核機制，極易造成不同部門之間產(chǎn)生爭端。

（四）同部門員工之間爭端的誘因

單位同部門的員工，最大的特點是在日常工作中彼此接觸機會較多，但相應地，爭端發(fā)生的可能性也因此較大。爭端產(chǎn)生往往是因為在任務安排、職務晉升、福利待遇、榮譽獎勵等具體涉及自身利益的情況下，有些員工感覺自己獲得的利益與實際付出的努力不匹配。工作任務有輕重繁簡之分，人有能力大小高低之異。在單位同一部門中，能力強的員工往往承擔著最繁重、最艱難的工作任務，這就需要相對應的職務晉升、福利待遇、榮譽獎勵等，即“人崗匹配”“多勞多得”。但個別領導者基于自身的好惡，將發(fā)展機會、榮譽獎勵給予了能力平平、對單位貢獻較少的“身邊人”“喜歡的人”“自己的人”，造成了業(yè)務能力強但不善于“討好領導”的員工的不滿，即自己對單位的付出沒有得到應有的回報，長此以往導致一些員工對自己單位的認同度越來越低，即“組織承諾”水平逐漸降低 〔6 〕，這樣十分不利于部門內(nèi)部團結(jié)，同部門員工爭端的發(fā)生自然不可避免。

三、單位中不同群體爭端的化解之道

（一）化解領導班子成員之間的爭端

領導班子成員之間是否團結(jié)一致，將直接影響到單位整體的凝聚力和向心力，這就要求領導班子必須要在化解爭端中自覺樹立良好的“標桿”。具體可從以下幾個方面著手：第一，堅持民主集中制原則，完善領導班子集體領導的基本制度措施，在涉及單位重大決策時，應充分尊重班子內(nèi)每一位成員的意見，并進行綜合考量，進而作出正確的決策。第二，正職干部要充分考慮副職干部分管部門的實際情況，平衡好不同副職干部的利益訴求，讓他們在分管部門中具有一定的權威性，不能只為了給自己樹立威信而大搞“用人一言堂”“花錢一支筆”。第三，副職干部一方面要配合正職干部開展好各項工作，另一方面要以大局為重，在不影響單位整體利益的前提下提出本部門的利益訴求。第四，副職干部與其他副職干部產(chǎn)生爭端時，不能只考慮自己分管部門的實際利益，應更多地從單位的整體利益考慮。筆者認為，只要不是原則性矛盾，領導者可適當作出讓步，爭取以不同分管領域副職干部的精誠團結(jié)帶動不同部門之間的團結(jié)協(xié)作 〔7 〕。

（二）化解領導者與中層干部之間的爭端

要化解單位領導者與中層干部之間的爭端，關鍵在于兩個干部群體能夠基于分內(nèi)職責范圍行使管理權限。在此基礎上，單位領導者可從以下幾個方面入手，以化解與中層干部之間的爭端：第一，單位領導者應該認識到，中層干部比自己更了解本部門具體工作的實際情況，對部門內(nèi)每個成員的能力素質(zhì)、擅長領域等也往往有著更清晰的認識。在單位沒有緊急任務的情況下，領導者不宜越過中層干部直接為其下屬員工分派任務。在確實有必要時，單位領導者應事先與該部門中層干部進行溝通協(xié)商，以確保指派的工作不耽誤該部門工作進度、不擾亂其他任務安排。第二，單位領導者在單位人力、物力、財力資源分配上，必須考慮到每個部門的實際需求，認識到很多工作是“隱藏于幕后”的，對于不容易干出成績的部門，不能全盤否定員工的辛勞付出，不能一味地將資源傾向于“成績斐然”的以顯性工作為主的部門，要多傾聽一線基層干部、群眾的聲音，在全面掌握不同部門工作情況的前提下，切實保障每個部門的核心利益。

（三）化解不同部門之間的爭端

領導者要化解不同部門之間的爭端，可從以下幾個方面著手：第一，單位每個部門的自身利益要服從單位整體戰(zhàn)略發(fā)展的核心利益，只有單位整體上都得到了發(fā)展，每個部門才能夠有進一步發(fā)展上升的空間。這就需要單位領導者多組織開展集體拓展訓練活動，以強化組織文化建設，營造團結(jié)一致的工作氛圍，進一步增強單位的凝聚力和向心力。第二，在單位條件允許的情況下，推行不同員工的輪崗制度，讓每一位員工在不同崗位中不僅能夠提升自身的綜合能力，也能夠切實感受到每個部門開展工作的不容易，從而對各個部門的工作給予更多的支持和理解。第三，領導者要基于單位組織戰(zhàn)略，制定出詳細的任務分工和工作目標明細清單，并將任務目標層層分解，明確每個部門的權責界限，以使每個部門能夠有條不紊地圍繞著單位的核心利益完成工作目標。第四，領導者要完善績效考核體系，摒棄“大鍋飯式”的利益分配機制，強調(diào)部門間競爭的“鯰魚效應”，對于需要跨部門合作的任務，要事先規(guī)劃好工作任務書，運用人力資源管理實踐中的360度績效考核、KPI關鍵事件績效考核、MBO目標管理績效考核等科學方法進行綜合考評 〔8 〕，對績效考核優(yōu)秀的部門、員工則要及時予以獎勵和通報表揚，以期在公平、有序的競爭中維護好每一個部門的根本利益。

（四）化解同部門單位員工之間的爭端

實踐中，要化解同部門單位員工的爭端，需要單位領導班子和中層干部都予以高度關注。第一，領導者要從單位整體利益出發(fā)完善單位的規(guī)章制度，在宏觀管理上建立公平、公正、公開的晉升、獎勵、薪酬、福利體系，讓每位員工的切身利益能夠在科學的管理框架內(nèi)得到保障。同時對于能力強、作風好、素質(zhì)高的員工要敢于提拔、委以重任。第二，在微觀管理上，中層干部要嚴格執(zhí)行單位的規(guī)章制度，切忌根據(jù)個人好惡決定下屬員工的工作成績與利益分配，努力做到“一碗水端平” 〔9 〕。第三，不論是領導班子還是中層干部，都要耐心傾聽員工的心聲，認真聽取他們對自己管理方式的意見，反思自己在單位管理工作中的不足，調(diào)查清楚員工之間矛盾與爭端產(chǎn)生的根源，并能夠根據(jù)實際情況隨時調(diào)整管理思維、管理方法，切實維護普通員工的切身利益 〔10 〕，以減少爭端發(fā)生的可能性。

綜上所述，鑒于不同利益群體的訴求不盡相同，在單位治理中存在爭端問題是十分常見卻又無法回避的現(xiàn)象。單位領導者在面對不同利益群體的爭端時，要善于運用創(chuàng)新思維，改變過去“和稀泥”“各打五十大板”等純粹經(jīng)驗式的化解途徑 〔11 〕，用開闊的視野看待爭端、運用爭端，將善于化解爭端作為提升自身治理能力的重要手段。另外，領導者要在合理分配利益的基礎上，促進不同利益群體在單位的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標下，努力做到求同存異，以增強每一位單位成員的同理心，減輕他們的“精神壓力” 〔12 〕，共同維護單位健康的運行狀態(tài)，營造良好的工作氛圍，最終實現(xiàn)單位整體的進步與發(fā)展。

〔參 考 文 獻〕

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責任編輯 芳 曄