企業(yè)薪酬管理問題和對策研究

葉玲玲

摘 要：社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，行業(yè)之間競爭日趨激烈，人力資源的競爭是各個企業(yè)競爭的重要環(huán)節(jié)之一，而薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵部分。本文通過文獻閱讀法及結(jié)合案例分析法，闡述A企業(yè)的基本概況、薪酬制度、績效實施過程等，運用薪酬管理中的雙因素理論及公平理論進行評價，分析A企業(yè)在薪酬管理上存在的問題，給出解決問題的改進措施。

關(guān)鍵詞：薪酬管理;雙因素理論;公平理論

一、緒論

1.研究背景與意義

目前，社會經(jīng)濟高速發(fā)展，各個行業(yè)競爭日趨激烈，人力資源的競爭是各個企業(yè)競爭的重要環(huán)節(jié)之一，而薪酬管理是人力資源管理的關(guān)鍵部分。合理、有效的薪酬管理工作，有利于優(yōu)化企業(yè)人力資源的配置，提升企業(yè)的競爭力。本文研究的A公司是國有企業(yè)，屬于服務(wù)行業(yè)，本文運用薪酬理論分析該企業(yè)的薪酬管理存在的問題，以尋求一種較好的薪酬改革方向。

2.研究內(nèi)容與方法

綜合薪酬管理相關(guān)理論及國內(nèi)外薪酬管理發(fā)展現(xiàn)狀，闡述A企業(yè)的基本概況、薪酬制度、實施過程，通過薪酬管理中的雙因素理論及公平理論進行評價，得出A企業(yè)在薪酬管理上面臨的問題，給出解決該問題的改進措施。

采取文獻閱讀法及結(jié)合案例分析。薪酬理論從萌芽至今，已有百余年歷史，發(fā)展形成了系統(tǒng)的薪酬理論體系。文獻閱讀法可對各種薪酬理論進行匯總，結(jié)合國有企業(yè)自身情況，選擇最適宜的理論體系。并將這些理論體系結(jié)合具體案例，采取理論與案例相結(jié)合的方式，發(fā)現(xiàn)本質(zhì)問題并提出改進建議。

二、概念界定與相關(guān)理論分析

1.薪酬的界定與薪酬管理

企業(yè)員工的薪酬是員工向企業(yè)提供勞動后得到的回報，包括基本工資、獎金等以貨幣支付的直接經(jīng)濟性薪酬，非貨幣形式支付的間接經(jīng)濟性薪酬，以及在企業(yè)中的選舉權(quán)、表決權(quán)等非經(jīng)濟性薪酬。薪酬管理包含調(diào)整薪酬水平、改善薪酬結(jié)構(gòu)、設(shè)計薪酬體系等內(nèi)容，建立一個相對公平的方式，使員工付出相關(guān)勞動后獲得與之相適應的回報，激勵員工的積極性，提升企業(yè)的經(jīng)營績效。如果勞動付出的多少與薪酬脫鉤，企業(yè)的競爭力就會大打折扣。

國外在第一次工業(yè)革命開展的階段，工人更傾向于選擇休閑的生活，工作的效率往往較低，工廠也就常常是采取計件的方式計算報酬，員工的薪酬和他的勞動業(yè)績相對應。后來逐漸發(fā)展出了通過提升薪酬激勵工作效率的方式，通過這種方式降低了生產(chǎn)成本。其中包括差別計件制度、額外發(fā)放獎金等方式，讓工作表現(xiàn)好的員工，獲得更多的勞動報酬，員工的工作熱情得到提升。隨后心理需求的重要性也被逐漸重視，員工不僅關(guān)心自己的勞動報酬，同時也需要得到認可，在工作中的自豪感能夠很好的激勵員工。20世紀90年代，員工持有所在公司的股票已經(jīng)很常見，薪酬也和新的管理模式相結(jié)合。薪資管理已經(jīng)不再局限于防止員工偷懶，而是開始激勵員工的積極主動、合作及創(chuàng)新。非貨幣薪酬制度得到了發(fā)展。從國外的薪酬管理的發(fā)展歷史可以看出，企業(yè)的薪酬管理隨著社會的發(fā)展而不斷地進步，其發(fā)展、進步緊緊圍繞著如何激勵員工展開。

在國內(nèi)，薪酬制度和薪酬的管理也是一直都在發(fā)展進步的，各種薪酬管理相關(guān)的理念也逐漸深入人心。如薪酬管理要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相匹配;薪酬管理對企業(yè)吸引人才的重要性;薪酬管理的不足對企業(yè)正常發(fā)展的制約作用;薪酬制度與企業(yè)管理制度的結(jié)合等，并且隨著自身經(jīng)濟發(fā)展及國際交流學習不斷完善。

2.薪酬管理與員工的激勵

員工受到較好的激勵，就有可能在工作中發(fā)揮出較大的潛能，反之，得不到激勵的員工，往往很難盡力去工作。而這種激勵，可以由薪酬管理來提供。

一個完善的薪酬管理對員工的激勵應該包括用工作的成果進行激勵，將員工的需求轉(zhuǎn)化為工作的成果能有效地提高激勵的效率。公平理論指出：員工與他人比較報酬的差異后的心理狀態(tài)影響其工作的積極性，工資水平的合理性和員工的工作積極性相聯(lián)系。雙因素理論指出：對企業(yè)的某些因素的滿意度不會起到激勵作用，如同事之間關(guān)系、上下級之間關(guān)系等，另一些因素則對員工工作的積極性的提高有較大影響，如工作完成后獲得的發(fā)展機會、工作后的成就感等。

3.國外薪酬管理實踐

美國的企業(yè)依據(jù)市場機制來判定員工的薪酬水平，同時雇傭者和被雇傭者可以就薪酬進行協(xié)商以達到雙方都認同的平衡點。

日本采用終身雇傭和年功序列，終身雇傭是一種長期協(xié)議關(guān)系，年功序列按照工齡、學歷等定薪酬標準。在1990年之后，很多日本企業(yè)開始使用根據(jù)工作能力和業(yè)績水平?jīng)Q定薪酬高低的模式。

4.中國國有企業(yè)的特點

國有控股公司即我們常說的國有企業(yè)是由政府進行資金投入的企業(yè)，除了具有一般企業(yè)的盈利性外，同時具有公益性。在國民經(jīng)濟中具有重要地位，對國民經(jīng)濟的發(fā)展有著重要的作用，是中國共產(chǎn)黨以及國家事業(yè)取得長足發(fā)展的保證。

5.文獻小結(jié)

薪酬制度經(jīng)歷了一個漫長的發(fā)展過程，從始至終都是隨著企業(yè)發(fā)展而不斷創(chuàng)新的，激勵員工工作熱情及促進企業(yè)發(fā)展。我國薪酬體系的建立年限尚淺，尤其在國有企業(yè)并不完善，尚有很大的進步空間，如何根據(jù)自身現(xiàn)狀制定一個科學有效的薪酬管理制度，是企業(yè)需要重視的問題。

三、案例背景

又到一年畢業(yè)季，小陶是市場營銷專業(yè)的本科畢業(yè)生，同學們都找到了很不錯的工作，小陶也順利被A公司錄用。A公司是一家國有的器械銷售公司，業(yè)務(wù)遍及全國，業(yè)內(nèi)頗有名氣。小陶的很多同學都向A公司投了簡歷，只有小陶脫穎而出，成為了同學們羨慕的榜樣。

小陶非常珍惜這次工作機會，入職后工作非常努力，加班加點，虛心向前輩學習銷售經(jīng)驗，對客戶細心、熱情、無微不至，利用各種渠道搜集客戶信息，每天給客戶打電話詢問甚至登門拜訪，客戶的各種需求都盡量協(xié)調(diào)處理，爭取到了大量的客戶。銷售業(yè)績在新入職的同事中名列前茅，雖然按照公司的規(guī)定，入職的前三個月是試用期，只拿基本工資，沒有獎金，但突出的工作表現(xiàn)讓小陶成功度過了試用期，成為該企業(yè)的正式員工。

小陶工作絲毫不敢松懈，因為他知道，正式員工的收入由基本工資+績效組成，基本工資由所處的級別決定，在沒有升職的情況下，收入的多少完全是由績效決定。如果自己努力聯(lián)系客戶，取得優(yōu)異的銷售業(yè)績，一定會拿到較高的績效，自己的付出能得到很好的回報。

第一個月的工資發(fā)了下來，小陶的收入在同級別的員工中卻是算比較低的。一些工作懶散，從來不主動聯(lián)系發(fā)展客戶，銷售業(yè)績很差的同事，收入居然比小陶還要高。小陶經(jīng)過多方面打聽后得知，公司的基本工資占總工資的80%，根據(jù)崗位而定，績效占20%，最高績效和最低績效只差800塊錢，所以大家收入相差都不大?？冃ЧべY的考核評定，充分考慮員工在公司的表現(xiàn)，包括工作態(tài)度，技術(shù)水平、業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶投訴等等，指標多而繁雜，可操作性差，各部門往往采取互相打分的方式評定績效。那些相互間關(guān)系好的員工都互相打高分，獲得比較高的績效工資。而小陶入職時間較短，天天在外跑業(yè)務(wù)，并沒有太多時間和同事交往，只能拿到一個較低的績效。

小陶開始將重心轉(zhuǎn)到發(fā)展同事關(guān)系上，每天到公司和同事們閑聊，下班一起聚會活動，客戶的事情就隨意應付一下，已經(jīng)沒有了當初的激情。慢慢地，小陶的績效也漲起來了，雖然只多了區(qū)區(qū)幾百塊錢，但已經(jīng)從低水平漲到了較高的水準。

某天，大學同學們在班級群里聊天，A同學說某個客戶多么難伺候，費盡心思去爭取;B同學說今天談成了一筆業(yè)務(wù)，多么的艱辛;C同學說努力干了幾個月，業(yè)務(wù)有了起色，終于漲薪水了。最后，D同學提起小陶天天輕松自在，工作穩(wěn)定，群里的同學紛紛對小陶發(fā)來贊美和羨慕。

又到發(fā)工資的日子了，小陶看著自己的工資條，看著喝茶聊天的同事，想想努力拼搏的同學們，想想這幾個月自己所做的事情，陷入了沉思：一切都顯得那么不值得，或許自己應該去一個更能體現(xiàn)價值的地方。

四、案例分析

1.基于雙因素理論的分析

心理雙因素理論指出：工作中某些引起不滿的因素，如管理手段、同事關(guān)系等，成為“保健因素”，對“保健因素”的不滿會引起消極怠工，但“保健因素”并不具備對員工的激勵作用。工作中能激勵員工的因素，如成就感、發(fā)展期望、獎勵等，稱之為“激勵因素”。

A公司業(yè)務(wù)遍及全國，業(yè)內(nèi)頗有名氣，小陶與同事關(guān)系相處融洽，案例中并未提及對“保健因素”的不滿而出現(xiàn)的影響工作積極性的情況。但從雙因素理論可以看出，沒有對“保健因素”的不滿，并不是激勵員工積極性的利器，因其并不起到激勵的作用。小陶的工作積極性的降低不能通過“保健因素”的改善進行彌補。

小陶出色地完成工作后，沒有得到相應的獎勵，沒有獲得較好的認同，反而因為自己是新員工而得到較差的績效評定，無法獲得完成優(yōu)秀業(yè)績后的成就感。通過對同事的懶散混日子的工作態(tài)度，看不到以后的發(fā)展期望，因此得不到較好的工作激勵，引起不滿情緒及消極怠工。

2.基于公平理論的分析

公平理論指出：企業(yè)員工的激勵效果，與自己及他人在工作中的付出和報酬之間的比較有關(guān)，也就是職工薪酬分配的公平性影響職工工作的激情。提出了不只員工自身的“絕對薪酬”對積極性有影響，其他員工的“相對薪酬”也是影響積極性的重要原因之一。如果員工認為其他員工的工作付出與薪酬收入的比值高于自己時，會覺得這是不正常的便產(chǎn)生不公平感，這種不公平感會促使員工減少工作付出、要求增加薪酬、辭職等不利于生產(chǎn)勞動的行為來平衡內(nèi)心對公平性的要求。A公司中，小陶工作非常努力，加班加點，爭取到了大量的客戶，取得了優(yōu)異的銷售業(yè)績。與一些工作懶散、銷售業(yè)績很差的同事的比較中，小陶的工作付出較多，得到的收益并沒有隨之增加。工作的熱情得不到有效地激勵。與其他員工進行比較后，小陶對自己薪酬的滿意度不高影響了工作的積極性。

3.缺乏合理的績效考核體系

A公司績效考核指標多而繁雜，可操作性差，各部門往往采取互相打分的方式評定績效?？己朔绞讲痪邆淇陀^、指標量化、可操作性高等特點，考核過程沒有嚴格按績效考核制度執(zhí)行，沒有有效的監(jiān)督管理。職工薪酬績效占20%，最高績效和最低績效只差800塊錢，在整體薪酬中占的比例過低，不能體現(xiàn)出差異性，有平均主義的傾向，難以發(fā)揮有效地激勵效果。

4.福利形式單一

企業(yè)為吸引人才、提高員工工作積極性，優(yōu)厚的福利待遇是重要手段之一。案例中提到A公司的薪酬由基本工資及績效組成，沒有豐富多彩的福利待遇，如員工培訓、集體旅行、住房補貼、交通補貼等等。福利項目有限，制約了員工工作熱情。

5.本章小結(jié)

本章通過雙因素理論與公平理論對A公司的薪酬管理進行分析，指出A公司薪酬管理的一些問題，如激勵性不足、平均主義、績效考核流于形式以及福利項目有限等問題。

五、A公司薪酬管理的解決對策

結(jié)合企業(yè)的薪酬方案現(xiàn)有的問題，從企業(yè)及員工雙方進行分析，通過激勵機制、戰(zhàn)略機制等原則，提出解決方案，調(diào)和企業(yè)及員工雙方矛盾，達到雙贏的目標。

1.建立健全薪酬管理制度

建立健全A公司的薪酬管理制度，堅持以人為本，做到具體問題具體分析，最大限度的貼合企業(yè)現(xiàn)狀的發(fā)展戰(zhàn)略。建立科學、合理的薪酬分配制度，制定行之有效的管理標準、規(guī)范及流程，健全監(jiān)督管理機制進行落實。為員工創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境，提高工作的熱情及效率。部門激勵與個人激勵并重，增強集體榮譽感及相互監(jiān)督相互激勵。

2.薪資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

A公司工資結(jié)構(gòu)是按照崗位工資、績效工資來進行工資分配，沒有考慮到不同崗位、不同工作性質(zhì)、不同級別的區(qū)別，這種不完善的工資結(jié)構(gòu)是很難促進企業(yè)的發(fā)展的。A公司可以采取一種浮動薪酬制度，將部門的目標及個人的業(yè)績相結(jié)合作為預定目標，根據(jù)預定目標設(shè)定浮動的工資標準，員工或部門的業(yè)績水平直接影響工資的上浮或下浮。不同的部門不同的崗位設(shè)定與之相適應的浮動標準，如銷售部門可適當放寬浮動范圍，更有利于激發(fā)員工工作熱情。

3.建立相對公平的分配方式

案例中提到，A公司不論工作責任心、業(yè)績?nèi)绾?，同級別的員工工資薪酬相差不大，績效工資采用互相評級的方式，干多干少拿的都一樣，存在平均主義的問題，這使績效工資失去了激勵作用。首先，要根據(jù)區(qū)分不同崗位的員工，因為不同崗位的員工的勞動強度、培養(yǎng)難度、對企業(yè)的重要程度是不一樣的。如一些從簡單體力勞動的員工及一些負責聯(lián)系客戶進行營銷的員工，可能級別相同，但這些員工的可替代性是不一樣的，采取同級別同工資標準，看似“平均”實則缺乏公平性。在薪酬管理上應做到相對公平，不同的崗位設(shè)立不同的工資標準，在各類獎金、績效上也有不同的側(cè)重。公平性還體現(xiàn)在員工晉升方面，A公司目前提薪的唯一渠道就是晉升，所以要有完善的晉升體系，規(guī)范化、透明化的晉升評價標準和渠道。

4.提高薪酬的外部競爭性

A公司的薪酬波動范圍較小，對于懶散、不思進取的員工來說，可能是他所能拿到的比較滿意的薪酬。但對于小陶這些有著優(yōu)秀業(yè)績的員工而言，明顯低于勞動力市場的薪酬水平。A公司應該提高這些有相關(guān)技能及優(yōu)秀業(yè)績的員工的工資標準，增強薪酬水平的外部競爭性，激勵員工不斷提升自我。

5.制定多元化的福利分配方式

多元化的福利分配方式對提高員工的工作熱情也是必不可少的。可采用靈活多樣的福利項目，員工可以自由進行選擇，對不同崗位、不同貢獻的部門或者員工，采取不同的福利模式。

6.本章小結(jié)

本章就A公司存在的薪酬管理方面的問題提出了解決的方案，如健全管理制度、改變薪資結(jié)構(gòu)、增加外部競爭性等。

六、結(jié)論

A公司薪酬管理存在著缺乏激勵性、缺乏有效的評價體系等問題，根據(jù)相關(guān)理論及分析，得出健全管理制度、改變薪資結(jié)構(gòu)、增加外部競爭性的改善方案?？茖W、合理、與企業(yè)現(xiàn)狀相匹配的薪酬管理，可以激勵員工，促進企業(yè)發(fā)展，反之則制約著企業(yè)的進步。薪酬管理也是一個循序漸進、不斷發(fā)展進步的過程，不斷健全薪酬管理制度，才能適應企業(yè)的不斷發(fā)展。

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