控股集團財務(wù)內(nèi)控體系構(gòu)建策略研究

許紅娣

摘 要：在中國經(jīng)濟數(shù)十年高速發(fā)展的背景下，控股集團逐漸發(fā)展起來?？毓杉瘓F是一種重要的企業(yè)形態(tài)，控股集團通過整合大量資源，組織大規(guī)模、多樣化生產(chǎn)經(jīng)營，可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。但控股集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，許多控股集團在財務(wù)內(nèi)部控制上存在著短板。因此，控股集團必須主動構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系。本文將就此方面的問題展開研究，希望本文有助于控股集團加強財務(wù)內(nèi)部控制。

關(guān)鍵詞：控股集團;財務(wù)內(nèi)控體系;構(gòu)建策略;研究

在過去相當長一段時間，中小企業(yè)一直是中國經(jīng)濟生活中的重要角色。中小企業(yè)對市場適應(yīng)性強，生產(chǎn)經(jīng)營靈活，但中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小、融資難、很容易被激烈的市場競爭淘汰。隨著時間的推移，隨著經(jīng)濟改革的深入推進，一種新的、重要的企業(yè)形態(tài)——控股集團，出現(xiàn)在中國經(jīng)濟生活中?？毓杉瘓F規(guī)模龐大、資金雄厚，可以整合大量資源并對資源進行優(yōu)化配置;協(xié)調(diào)、組織大規(guī)模、多樣化、跨行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

但控股集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，許多控股集團在財務(wù)內(nèi)部控制上存在著短板。因此，控股集團有必要主動構(gòu)建財務(wù)內(nèi)部控制體系。

一、控股集團

（一）控股集團

目前，國內(nèi)的控股集團，主要有金融控股集團，以及由民營企業(yè)發(fā)展形成的企業(yè)集團。一些金融控股集團屬于國有企業(yè)。如武漢金融控股（集團）有限公司，便是經(jīng)武漢市委、武漢市政府批準，于2005年8月成立的大型國有金融投資集團，武漢金融控股（集團）有限公司注冊資本高達40億元，是湖北省第一家掛牌的金融控股集團。

另一些控股集團屬于民營企業(yè)發(fā)展形成的企業(yè)集團。如樂有家控股集團，成立于2008年，總部位于深圳市。樂有家控股集團成立后大力發(fā)展房地產(chǎn)經(jīng)紀、金融和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，逐漸做大做強，業(yè)務(wù)覆蓋全國各地。又如杰牌控股集團有限公司，始創(chuàng)于1988年，當年該企業(yè)只是蕭山市一家減速機廠。但杰牌在激烈的市場競爭中逐漸站穩(wěn)腳跟，并不斷發(fā)展壯大，于2002年發(fā)展成建設(shè)機械有限公司，在2004年正式成立杰牌控股集團有限公司，在2005年又成立了杭州杰牌傳動科技有限公司，在2018年成立了杰牌美國公司。

（二）控股集團的優(yōu)勢

控股集團資金雄厚、實力強大，敢于進行中小企業(yè)無法想象的大規(guī)模投資活動，敢于發(fā)展各種項目，實施跨行業(yè)、多樣化生產(chǎn)經(jīng)營，并取得豐厚的經(jīng)濟回報。以武漢金融控股（集團）有限公司為例，該集團2005年7月成立后，便在當年12月整體打包收購了長城、東方、信達、華融等四大資產(chǎn)管理公司在武漢市的141.68億元政策性不良資產(chǎn)，涉及企業(yè)總數(shù)1353戶。2006年6月，武漢金融控股（集團）有限公司成立武漢長江資產(chǎn)管理公司，長資公司一次性收購141.68億元不良資產(chǎn)。盡管武漢金融控股（集團）有限公司收購了大量不良資源，但集團經(jīng)營有方，當年實現(xiàn)利潤超過980萬元。2019年，武漢金融控股（集團）有限公司資產(chǎn)總額超過1300億元，其中凈資產(chǎn)超過389億元，當年實現(xiàn)利潤超過23億元。

二、控股集團在財務(wù)內(nèi)控上存在的突出問題

（一）集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以開展行之有效的財務(wù)內(nèi)控

成都投資控股集團有限公司的組織結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，屬于典型的疊床架屋的垂直型組織結(jié)構(gòu)。在該公司內(nèi)部組織架構(gòu)中，股東會屬于最高的第一層級，黨委會、董事會、監(jiān)事會同屬于第二層級。董事會又下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會、審計與風險委員會、薪酬與提名委員會。該公司的第三層級是經(jīng)營管理層，第四層級包括綜合部、黨群工作部、紀檢監(jiān)察部、組織人事部、戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部、企業(yè)管理部、財務(wù)部、審計合規(guī)部、招標采購部、信息化辦公室、安全生產(chǎn)辦公室等部門?！h委會直接領(lǐng)導(dǎo)綜合部、黨群工作部、紀檢監(jiān)察部、組織人事部，并參與經(jīng)營管理層的管理工作。經(jīng)營管理層要同時接受董事會與黨委會的領(lǐng)導(dǎo)，向下領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管理部、企業(yè)管理部、財務(wù)部、審計合規(guī)部、招標采購部、信息化辦公室、安全生產(chǎn)辦公室等各個部門。

（二）實行粗放式財務(wù)管理

一些控股集團制定的財務(wù)預(yù)算目標不符合各個子公司的實際經(jīng)營情況，導(dǎo)致子公司只好變賣資產(chǎn);一些控股集團花錢大手大腳，產(chǎn)生了大量無效投資（但卻使集團總資產(chǎn)出現(xiàn)了賬面上的增長）;一些控股集團內(nèi)部的各個子公司還制作假賬，造成財務(wù)信息嚴重失真。

三、控股集團構(gòu)建財務(wù)內(nèi)控體系的策略

（一）建立并完善內(nèi)部管理控制制度

1、要主動構(gòu)建控制組織機構(gòu)

組織機構(gòu)是對控股集團發(fā)展目標進行規(guī)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。控股集團需要對本集團內(nèi)部的組織機構(gòu)進行合理設(shè)置，實施有效控制，明確劃分各個職能部門的職責權(quán)限：財務(wù)部門必須做好宏觀經(jīng)濟預(yù)測、金融市場預(yù)測、資金供需預(yù)測，并制定合理的資金計劃與利潤計劃，開展資金調(diào)度、進行財務(wù)分析和成本管理;預(yù)算部門要制定本集團以及本集團下屬各家二級子公司、三級子公司的總體預(yù)算、項目收支預(yù)算、其他投資預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算、資金預(yù)算，并進行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督、考核、決算;投資部門要為本集團以及本集團下屬各家二級子公司、三級子公司主動調(diào)查投資環(huán)境，審閱研究各個項目的投資報告，分析、預(yù)測各個項目的投資效益，進行投資事項處理，參與投資意見;會計部門要做好本集團及本集團下屬各家二級子公司、三級子公司的報表匯總，并進行計賬、對賬、成本核算與資產(chǎn)管理;——要確保各職能部門之間既各司其職，又相互監(jiān)督、相互制約地開展各項工作。只有這樣才能確?？毓杉瘓F的組織機能健全、合理、有效，才能對集團實施有效的財務(wù)內(nèi)控。

2、要主動控制集團內(nèi)部的人事活動

人是一切控制活動（包括財務(wù)內(nèi)控）的主體，任何一項控制活動都必須交由人來執(zhí)行，人的素質(zhì)決定控制的效果。所謂人事控制，指的是控股集團通過制定人事政策、運用人事政策，采用各種用人措施（包括本集團內(nèi)部管理層以及各個二級子公司、三級子公司管理層人員的招聘、培訓(xùn)、考核、獎懲及定期的職務(wù)輪換、淘汰等），來不斷提高本集團管理層及各家二級子公司、三級子公司管理層的綜合素質(zhì)，并保證各級人員的素質(zhì)與其承擔的職務(wù)相適應(yīng)，從而確保本集團及二級子公司、三級子公司業(yè)務(wù)處理的質(zhì)量。

3、控制財產(chǎn)安全

控股集團的財務(wù)物資規(guī)模龐大，因此，必須強化財產(chǎn)物資安全控制，要對本集團、以及本集團下屬的子公司的全部物資、財物制定并采取必要的安全措施，并且要把財產(chǎn)安全管理的責任具體落實到人，以防資財發(fā)生被盜、丟失和損壞，更不能允許資財被隨意變賣。

4、控制業(yè)務(wù)程序

控股集團必須研究本集團以及本集團各個子公司的各項業(yè)務(wù)，然后對本集團以及本集團各個子公司重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)采用規(guī)范化、標準化的手段，對業(yè)務(wù)處理過程中的環(huán)節(jié)和順序進行有效控制。對業(yè)務(wù)處理的各個環(huán)節(jié)均實行標準化控制，可以起到相互監(jiān)督作用，有助于集團以較少的投入獲得較多的收益。

（二）建立并強化內(nèi)部審計制度

控股集團要想長期保持內(nèi)部控制的良好狀態(tài)，就必須建立獨立于各職能部門之外的內(nèi)部審計機構(gòu)，并賦予內(nèi)部審計機構(gòu)權(quán)限，責成內(nèi)部審計機構(gòu)對本集團及本集團下屬的二級子公司、三級子公司的各個職能部門的各項控制行為進行監(jiān)督檢查，包括職能部門內(nèi)部控制審計、預(yù)算審計、項目審計、合同審計、會計審計、稅務(wù)審計、資產(chǎn)審計、經(jīng)濟責任審計。

內(nèi)部審計機構(gòu)要根據(jù)控制集團設(shè)定的財務(wù)內(nèi)部控制目標與既定的環(huán)境條件，按照一定的、合理的標準，對本集團及本集團下屬二級子公司、三級子公司各級管理部門的財務(wù)活動和管理活動進行評價和監(jiān)督。通過實行內(nèi)部審核控制，可以加強、完善、優(yōu)化控股集團的財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，確保集團內(nèi)部財務(wù)信息的真實性與可靠性。

四、結(jié)束語

控股集團是社會經(jīng)濟發(fā)展中出現(xiàn)的新生事物。當前，許多控股集團在財務(wù)內(nèi)控上存在著短板，因此，控股集團必須重視自身存在的這一問題，主動構(gòu)建財務(wù)內(nèi)控體系，盡快補上這一短板。

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