BPS
——保隆精益生產(chǎn)系統(tǒng)

◆黃啟才 / 文

編者按

在第21屆工博會質(zhì)量創(chuàng)新論壇上，保隆霍富（上海）電子有限公司總經(jīng)理黃啟才以《BPS——保隆精益生產(chǎn)系統(tǒng)》為題發(fā)表演講，分享了保隆公司實(shí)施精益管理的一些經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，并指出在追求和實(shí)現(xiàn)精益管理的道路上，人是關(guān)鍵要素。本文根據(jù)現(xiàn)場速記整理。

保隆霍富是一家汽車零部件公司，總部在上海。保隆霍富打造精益生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)有10年時間，目前獲得了一些小小的認(rèn)可，是新加坡國立大學(xué)商學(xué)院MBA和EMBA的教學(xué)案例，也是哈佛大學(xué)的教學(xué)案例。

我們在2008年開始構(gòu)建精益生產(chǎn)系統(tǒng)的時候，就認(rèn)識到精益是一個非常漫長的過程，不是三五年可以建成的?；谶@種認(rèn)識，我們把“精益需要長期堅(jiān)持”奉為座右銘，最初兩三年基本上看不到成效也不以為意，始終堅(jiān)持，直到現(xiàn)在建立健全了自己的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，取得一定的成效。

因?yàn)槭瞧嚵悴考峁┥?，客戶來自全球各大汽車生產(chǎn)企業(yè)，這些企業(yè)都擁有優(yōu)秀的經(jīng)營管理方式，所以我們想通過學(xué)習(xí)借鑒，再結(jié)合保隆霍富自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、文化特點(diǎn)、組織架構(gòu)，構(gòu)建自己的生產(chǎn)系統(tǒng)。最初也是通過學(xué)習(xí)借鑒、聘請專家指導(dǎo)，推行豐田的精益生產(chǎn)模式，走了兩年的彎路后，我們發(fā)現(xiàn)自身底蘊(yùn)不夠、基礎(chǔ)不足，以至于工作和精益成了兩張皮。第三年開始，我們把精益生產(chǎn)系統(tǒng)分成了三個階段。

第一個階段是基礎(chǔ)管理。我們是一家民營企業(yè)，2008年只有幾個億的規(guī)模，現(xiàn)在是上交所的一家上市公司。規(guī)模達(dá)到十幾億甚至幾十億的時候，工廠的整個管理還是比較粗放的。在粗放管理的條件下實(shí)施精益很困難，所以我們回過頭去先夯實(shí)基礎(chǔ)管理。在把基礎(chǔ)管理做好之后，再去追求全面質(zhì)量管理、精益管理，進(jìn)行數(shù)字化建設(shè)等。

第二階段是精細(xì)管理。在夯實(shí)基礎(chǔ)管理五六年后，我們才開始把豐田公司的一些先進(jìn)管理方式融進(jìn)去，推進(jìn)精益制造。只有經(jīng)歷了基礎(chǔ)管理的夯實(shí)，管理者才會發(fā)覺精益與自身工作緊密相關(guān)，而不是與工作生活沒有多大關(guān)系、高大上的東西。

第三階段是精益管理。在精益推進(jìn)過程中，我們意識到一定要把公司所有員工作為關(guān)鍵的成功因素。以前推行精益，我們也會說全員的重要性，但其實(shí)這種認(rèn)識還是非常膚淺的，我們經(jīng)歷過一次推行精益的失敗教訓(xùn)，才深刻認(rèn)識到“人”才是成功的關(guān)鍵。

在基礎(chǔ)管理層面，團(tuán)隊(duì)的每一個人要成為自己崗位的專家。作為公司的基層，他們可能不像科研院校的教授或?qū)＜夷菢釉趯I(yè)理論上有很深的造詣，但起碼在自己的崗位上要成為專家，比如文員要在文件撰寫方面成為專家，管理者要在部門管理和運(yùn)營方面成為專家等。我們會基于企業(yè)文化有意倡導(dǎo)和宣傳工匠精神，避免浮躁，讓大家沉下心學(xué)習(xí)。

在此基礎(chǔ)上推動一個項(xiàng)目，組織架構(gòu)非常重要。藍(lán)色字體的崗位是兼職性質(zhì)的，要求除了做好本職工作還要做好項(xiàng)目組的工作，這樣對員工能力的提升非常大。特別介紹一下PDCARR，兩個“R”是指記錄和報告，PDCA循環(huán)大家都知道。PDCA在實(shí)際操作中肯定是有難度的，經(jīng)常會循環(huán)不起來，一些比較大的項(xiàng)目做了計(jì)劃，然后組織實(shí)施，但后續(xù)檢查、處置很難跟進(jìn)。為了確保四大環(huán)節(jié)的執(zhí)行，我們要求定期報告，倒逼PDCA循環(huán)起來。我們把產(chǎn)品研發(fā)、工藝研發(fā)、設(shè)備研發(fā)三大技術(shù)稱為固有技術(shù)，通過成立專門的項(xiàng)目組進(jìn)行提升。

在上述“地基”上，我們強(qiáng)調(diào)四大“支柱”。第一個是紀(jì)律建設(shè)。在中國的公司，紀(jì)律性要求絲毫不能松懈。沒有紀(jì)律，就沒有執(zhí)行力。我們在德國公司走訪時就發(fā)覺，德國公司不太需要強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，比如某個地方要清掃干凈，可能說一次員工就能記住一輩子，但這種方式在中國并不管用，需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)，甚至跟進(jìn)檢查。第二是崗位建設(shè)。好的產(chǎn)品肯定是一個一個的崗位按照既有規(guī)范做出來的，因此我們加大了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，把SOP、LPA、作業(yè)觀察稱為“制造鐵三角”。第三個是班組建設(shè)。班組長直接影響產(chǎn)品質(zhì)量。和很多公司一樣，班組長都是從優(yōu)秀的一線員工提拔上來的。但大家知道，很多優(yōu)秀的員工可能能勝任本職崗位，但可能無法適應(yīng)或勝任班組長的位置。有鑒于此，我們會把整個工作流程梳理了一遍，匯編成書，在每位員工被提升為班組長的時候發(fā)給他。還有很多班組長工作一段時間后可能因?yàn)槁殘觥疤旎ò濉碧?、沒有升職空間而離職，為此我們架設(shè)了成長通道，從員工到班組長崗位共分六級。普通員工即使文化水平低一點(diǎn)，比如可能只是初中生、中?；蚋咧袑W(xué)歷，但一旦被提拔為第三級班長后，就很愿意干一輩子了。第四個是質(zhì)量建設(shè)。質(zhì)量是企業(yè)的生命，這里重點(diǎn)說一下“三現(xiàn)簽廢”。我們的報廢，要求一定有公司高層到現(xiàn)場去看，確認(rèn)之后才可以報廢的。

三根“橫梁”：第一個方針管理，是借鑒日本的。它和目標(biāo)管理的差別，就是不僅告訴指標(biāo)或目標(biāo)，同時也告訴方法，即怎么去做。方針管理和后面的績效管理，形成了一個閉環(huán)。目視管理，在保隆霍富的管理中，是指把問題暴露出來。

做到上述這些要求，我們的管理才能算合格，工廠才能算工廠，而不是手工作坊的組合。

在此基礎(chǔ)上進(jìn)行第二步精細(xì)管理的提升。在精細(xì)管理體系的“地基”部分，我們增加了精益改善部。每家工廠都會成立一個專門的精益改善部，然后聘任相關(guān)人員專司系統(tǒng)的建設(shè)、組織精益活動。同時，搭建了成長樹，除了班組長六級遞升之外，管理人員、技術(shù)人員等也能從低到高、不斷遞升，比如技術(shù)人員從助理工程師、工程師、高級工程師、資深工程師、專家、首席專家的成長通道。成長樹提升了員工工作積極性和穩(wěn)定性，讓每位員工都能通過努力，打破職場“天花板”。至于年度發(fā)表會，已經(jīng)堅(jiān)持了10年。所有的項(xiàng)目、案例都可以總結(jié)、提煉、發(fā)表，甚至失敗的案例。年度發(fā)表會可以把每年所做的所有項(xiàng)目串連起來，最后做一個總結(jié)。精細(xì)管理也有四大支柱，即“四T”。

TQM是全面質(zhì)量管理，主要強(qiáng)調(diào)體系方面對質(zhì)量的影響。

TIE是全面工業(yè)工程，已經(jīng)有一百多年的歷史，但民營企業(yè)對它的理解和應(yīng)用差距還比較大。在這方面，我們通常會進(jìn)行培訓(xùn)，比如班組長。班組長培訓(xùn)后，就會知道走一步路大概需要0.65秒，手指動一動需要0.129秒。通過類似的知識積累，班組長就可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場有哪些浪費(fèi)，可以做些什么改善。保隆霍富對于0.1秒以上的浪費(fèi)，都會要求不斷改進(jìn)、提升產(chǎn)能。

TCM是全面成本管理，融合借鑒了豐田管理系統(tǒng)。比如，利潤不是售價減成本，反過來成本才是售價減利潤，因?yàn)槭蹆r是市場定的，利潤是我們公司來定的。市場價100元的產(chǎn)品，我們公司要有10%的純利潤，那100減10就是90元。90元就是標(biāo)準(zhǔn)成本，怎么做呢，通過后面的方法使成本控制在90元，保證公司的利潤。

TPM是全員設(shè)備維護(hù)管理。保隆霍富的自動化程度比較高，所以在設(shè)備方面的要求也比較高。設(shè)備如果出問題，產(chǎn)能就會受影響，損失有時會達(dá)上千萬。

上述四大“支柱”之上也加了三根“橫梁”：戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理和流程管理。戰(zhàn)略方面主要是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略，也就是我們要做什么樣的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)要找哪些市場、哪些客戶，然后定下目標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，我們會制定每年的預(yù)算。保隆霍富的預(yù)算是“一年之計(jì)在于冬”，通常會在10月份把第二年的預(yù)算做出來?，F(xiàn)在是9月份，明年的預(yù)算最終稿我們已經(jīng)做出來了。流程管理方面，我們聘請了以前華為公司的流程總監(jiān)。

達(dá)到第二層級的精細(xì)管理后，我們覺得公司就是一家優(yōu)秀的公司。

圖1是第三個層級的豐田精益管理，兩三年前開始導(dǎo)入，要求是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，對于保隆霍富改變理念和思維非常重要。打個簡單的比方，購買一種產(chǎn)品或設(shè)備，一個說要50元錢，另一個說要2萬元錢。50元錢的只能用3個月，2萬元錢的可以用2年，應(yīng)該買哪一個呢？以前可能想都不想就買50元錢的，而現(xiàn)在我們當(dāng)然買2萬元的。

兩大支柱中，第一個是暴露問題，持續(xù)改善。首先，沒有問題就是最大的問題。其次，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度考慮問題，比如經(jīng)理要站在副總的角度考慮問題，這樣大家都不會推卸責(zé)任，積極主動地解決問題。第三，感謝提出問題的人。通常我們會比較排斥提出問題的人，但保隆霍富倡導(dǎo)放開胸懷，感謝針對性提出問題的人。第四，問題點(diǎn)就是改善點(diǎn)，改善之后自己和部門都會有提升。

第二個支柱是全員參與，育人造物。要把產(chǎn)品做好，一定需要有非常好的員工。把每一個層級的員工培養(yǎng)成為自己崗位的專家，想做出差的產(chǎn)品都比較困難。如果反過來，員工沒有精準(zhǔn)到位的培訓(xùn)就上崗，然后跟他反復(fù)強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量”，質(zhì)量就成為空話、套話，是很難做出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的。因此，整個過程中我們都會制作手冊發(fā)給員工，定期培訓(xùn)并輔以獎勵制度。

最后是精益的兩大核心，生產(chǎn)的準(zhǔn)時化和質(zhì)量的自動化，大家都非常熟悉，這里不作贅述。

達(dá)到精益管理的要求，就是一家卓越的工廠。卓越的工廠才經(jīng)得起市場的風(fēng)浪和考驗(yàn)。沒有不行的行業(yè)，只有不行的企業(yè)。保隆霍富就是通過打造三間管理屋，直掛云帆、破浪前行的。

圖1 保隆精益管理屋