新形勢(shì)下商業(yè)銀行消費(fèi)者投訴管理的困境及解決之道

章一峰 戴云飛

江蘇銀行股份有限公司泰州分行

一、商業(yè)銀行消費(fèi)者投訴的“新常態(tài)”

（一）投訴集中化

其一，內(nèi)容集中化。投訴內(nèi)容主要集中于員工服務(wù)態(tài)度、工作效率等軟環(huán)境方面，在硬環(huán)境上，由于各家商業(yè)銀行重視網(wǎng)點(diǎn)廳堂的改造，硬件設(shè)施較為完善，投訴較少；其二，業(yè)務(wù)集中化。表現(xiàn)為由以往的理財(cái)、保險(xiǎn)投訴轉(zhuǎn)為個(gè)貸、信用卡投訴，由于宏觀政策的因素，導(dǎo)致個(gè)貸放款擠壓時(shí)間長(zhǎng)、利率上升幅度大，引發(fā)投訴較多；隨著信用卡使用更普遍、更靈活，引發(fā)在營(yíng)銷、逾期、盜刷等集中投訴；其三，年齡集中化。80后、90后逐步成長(zhǎng)為商業(yè)銀行的主流消費(fèi)者，且文化程度較高、維權(quán)意識(shí)較強(qiáng)，因而投訴者年齡更多集中在30歲左右；其四，區(qū)域集中化。發(fā)達(dá)地區(qū)明顯高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，城區(qū)地區(qū)高于縣域地區(qū)，這些區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展較高，消費(fèi)者對(duì)于商業(yè)銀行的服務(wù)期待值也較高，投訴概率隨之偏高。

（二）投訴擴(kuò)大化

商業(yè)銀行消費(fèi)者投訴擴(kuò)大化體現(xiàn)在對(duì)象的擴(kuò)大化上：其一，由國(guó)有商業(yè)銀行擴(kuò)大到股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行乃至外資銀行等。過(guò)往由于國(guó)有大型商業(yè)銀行規(guī)模較大、網(wǎng)點(diǎn)較多、業(yè)務(wù)范圍較廣，因而投訴較多。近年來(lái)，其他性質(zhì)銀行迅速發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)充，投訴隨之上升；其二，由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)向新型業(yè)務(wù)擴(kuò)大。互聯(lián)網(wǎng)金融推動(dòng)了商業(yè)銀行電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，線上化產(chǎn)品及服務(wù)逐漸增多，造成電信詐騙等引發(fā)的投訴。盡管多數(shù)情況下是由于消費(fèi)者自身的原因造成資金損失，但仍會(huì)引發(fā)對(duì)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管控不到位的投訴。

（三）渠道多元化

傳統(tǒng)的消費(fèi)者投訴僅僅向商業(yè)銀行投訴，由商業(yè)銀行自行處理，這種情況下消費(fèi)者投訴還處于可控范圍內(nèi)，商業(yè)銀行可以通過(guò)多種方式（如賠禮道歉、賠償損失、贈(zèng)送禮品等）進(jìn)行妥善處置。而現(xiàn)階段，伴隨著法治化建設(shè)日趨完善、自媒體時(shí)代的到來(lái)，消費(fèi)者可以選擇向消費(fèi)者協(xié)會(huì)投訴，或者是向人民銀行、銀監(jiān)局、銀行業(yè)協(xié)會(huì)投訴，或者是向媒體投訴，多數(shù)是在商業(yè)銀行不知情的情況下進(jìn)行的，可能導(dǎo)致商業(yè)銀行措手不及，難以應(yīng)付。

二、商業(yè)銀行消費(fèi)者投訴管理的困境

商業(yè)銀行在處理消費(fèi)者投訴時(shí)可能面臨來(lái)自消費(fèi)者、監(jiān)管部門、上級(jí)行、媒體等多方面的壓力和干擾。

（一）重業(yè)務(wù)發(fā)展，輕服務(wù)質(zhì)量

在經(jīng)濟(jì)下行的宏觀背景下，商業(yè)銀行改變了過(guò)去粗放式發(fā)展的模式，轉(zhuǎn)而向精細(xì)化管理，尤其是在服務(wù)上，不少商業(yè)銀行將其作為轉(zhuǎn)型的方向之一。但不可否認(rèn)的是，商業(yè)銀行的本質(zhì)是以盈利為目的的企業(yè)法人，在改善服務(wù)時(shí)，更多的是側(cè)重于硬件設(shè)施，不斷提升硬件的科技性、安全性以及完備性。在軟件方面，對(duì)于一線員工的要求更傾向于營(yíng)銷，服務(wù)次之。一線工作人員面對(duì)多項(xiàng)營(yíng)銷指標(biāo)的壓力，服務(wù)質(zhì)量必然有所下降。而在發(fā)生投訴時(shí)，更多的是以簡(jiǎn)單粗暴的方式解決，只求息事寧人，未能從根本上解決問(wèn)題。由此會(huì)造成客戶印象不佳與員工服務(wù)不佳之間的惡性循環(huán)。

（二）重指標(biāo)導(dǎo)向，輕問(wèn)題改進(jìn)

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在多數(shù)銀行的績(jī)效考核體系中均有消費(fèi)者投訴一項(xiàng)，主要是因?yàn)橄M(fèi)者投訴是上級(jí)行以及監(jiān)管部門對(duì)于商業(yè)銀行考核的重要指標(biāo)之一，迫于壓力商業(yè)銀行不得不重視消費(fèi)者投訴，以應(yīng)付KPI考核，故而將這項(xiàng)指標(biāo)層層分解至員工，加大對(duì)員工投訴方面的考核。對(duì)于投訴問(wèn)題本身有所忽視，并沒(méi)有客觀分析投訴發(fā)生的原因，也沒(méi)有理性處置被投訴員工，更沒(méi)有針對(duì)問(wèn)題進(jìn)行全面改進(jìn)，只是簡(jiǎn)單的以積分處罰、金錢處罰解決，更有甚之，以極端的方式（如不提供投訴渠道或在客戶投訴渠道中設(shè)置障礙，人為控制投訴數(shù)量）限制消費(fèi)者投訴，以實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)，由此只會(huì)造成投訴問(wèn)題再次發(fā)生或者更加嚴(yán)重。

（三）重事后解決，輕事前預(yù)防

目前商業(yè)銀行對(duì)于投訴的管理模式側(cè)重于投訴發(fā)生之后的處置，大多抱著“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”的態(tài)度，導(dǎo)致投訴處置流程不規(guī)范、方式不佳，投訴處理人員疲于應(yīng)付。而現(xiàn)代化的投訴管理模式應(yīng)當(dāng)是側(cè)重于事前預(yù)防，盡量滿足客戶需求，提供客戶期待的服務(wù)，避免投訴發(fā)生。而商業(yè)銀行管理層對(duì)事前預(yù)防與預(yù)警重視度不夠，缺乏未雨綢繆的意識(shí)，導(dǎo)致投訴問(wèn)題層出不窮，難以及時(shí)應(yīng)付。平時(shí)商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，建立科學(xué)合理的應(yīng)急處置方案，開(kāi)展投訴預(yù)案演練等，增強(qiáng)員工正確規(guī)范應(yīng)對(duì)投訴的意識(shí)，提升員工處置投訴的能力。

（四）重個(gè)人主義，輕團(tuán)隊(duì)協(xié)作

個(gè)人主義主要體現(xiàn)在：其一，發(fā)生投訴時(shí)，商業(yè)銀行對(duì)于投訴的處理偏向于由個(gè)人處置，可以是被投訴對(duì)象，或者是網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，或者是客戶的管戶經(jīng)理；其二，一般投訴均由被投訴部門自行處置，少數(shù)情況下涉及其余部門。消費(fèi)者投訴并不是依靠一人或者是一個(gè)部門便可以妥善解決的，通常情況下，可能需要消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)部門、營(yíng)運(yùn)部門、業(yè)務(wù)部門等協(xié)同解決，同時(shí)要為被投訴部門員工提供業(yè)務(wù)支撐、財(cái)務(wù)支撐、法律支撐等多方面的支持。否則，僅僅依靠單兵作戰(zhàn)，難以成功處理投訴。

（五）重投訴治標(biāo)，輕管理治本

商業(yè)銀行普遍認(rèn)為以客戶撤訴或者是緩解、壓制投訴的作為處理完結(jié)的標(biāo)志，忽視投訴可能產(chǎn)生的連帶不良效果或者是投訴升級(jí)。消費(fèi)者的情緒在銀行多種緩和方式下暫時(shí)得到緩解，但并不意味著消費(fèi)者事后不會(huì)向媒體或者監(jiān)管機(jī)構(gòu)再次投訴。此外，商業(yè)銀行如果不能從投訴問(wèn)題之上發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度等方面的缺陷，并以此為線索有效解決“頑疾”，會(huì)造成投訴再次“復(fù)發(fā)”，也不能充分發(fā)揮投訴對(duì)于商業(yè)銀行發(fā)展的正面作用。

三、破解之道——漏斗模型

新形勢(shì)新困境，要以創(chuàng)新的姿態(tài)更新銀行消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)的理念，以創(chuàng)新的模式構(gòu)建商業(yè)銀行消費(fèi)者投訴管理機(jī)制，保障商業(yè)銀行穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展。

（一）“漏斗理論”

漏斗理論通常用于營(yíng)銷領(lǐng)域，主要是用于復(fù)雜項(xiàng)目的營(yíng)銷，項(xiàng)目結(jié)果自上而下逐漸減少，建立將“不確定”變?yōu)椤按_定”，將潛在客戶變?yōu)榭蛻舻霓D(zhuǎn)化量化模型。漏斗模型的價(jià)值在于其量化了營(yíng)銷過(guò)程各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，以找到薄弱環(huán)節(jié)。

商業(yè)銀行處理投訴的過(guò)程與營(yíng)銷有著相似之處：其一，性質(zhì)相同。二者均為處置復(fù)雜流程，均需要層層剖析分解；其二，環(huán)節(jié)相同。二者都涉及多個(gè)處理環(huán)節(jié)；其三，目的相同。通過(guò)量化模型找到薄弱環(huán)節(jié)，以解決問(wèn)題。正是這些相似之處使得可以將漏斗模型用于消費(fèi)者投訴的處理。

通說(shuō)認(rèn)為，商業(yè)銀行消費(fèi)者投訴分為普通投訴、疑難投訴以及重大投訴。三者區(qū)別可見(jiàn)下表：

分類 投訴渠道 影響 處置機(jī)制普通各首接處理人員按照現(xiàn)有規(guī)章、制度和業(yè)務(wù)處理流程，合規(guī)處置，執(zhí)行閉環(huán)處理的工作模式疑難投訴投訴商業(yè)銀行一般性問(wèn)題，影響范圍小上級(jí)行、監(jiān)管機(jī)構(gòu)聯(lián)動(dòng)升級(jí)處理機(jī)制較大問(wèn)題，影響范圍較大，造成監(jiān)管指標(biāo)失分重大投訴 媒體重大問(wèn)題，影響范圍廣，造成不良影響，甚至聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)在各類制度規(guī)范指導(dǎo)框架下，重點(diǎn)篩選目標(biāo)投訴個(gè)體，層層聯(lián)動(dòng)升級(jí)

商業(yè)銀行消費(fèi)者投訴分類體現(xiàn)在漏斗模型中，如下圖：

（二）“漏斗篩查”

漏斗理論最重要的優(yōu)勢(shì)在于根據(jù)投訴分類對(duì)投訴進(jìn)行量化并層層篩查，而篩查的過(guò)程大致可以分為幾下幾步：

在層層篩查的基礎(chǔ)上，通過(guò)漏斗模型進(jìn)行量化處置，最終確保每一筆投訴能夠有效化解。

（三）“漏斗化解”

通過(guò)漏斗模型建立商業(yè)銀行消費(fèi)者投訴化解機(jī)制破解困境，主要可以分為七大機(jī)制：

1.預(yù)警機(jī)制。商業(yè)銀行要充分利用大數(shù)據(jù)處理技術(shù)，搜集整理消費(fèi)者投訴數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分析運(yùn)用，歸納消費(fèi)者投訴特征、投訴原因、化解投訴措施、投訴不良影響等因素，以此建立預(yù)警模型和機(jī)制。利用預(yù)警機(jī)制分析數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在投訴客戶，并提前與之溝通交流，重新建立合作關(guān)系，將投訴扼殺在搖籃中。

2.首問(wèn)負(fù)責(zé)機(jī)制。建立首位接受投訴處理人負(fù)責(zé)的機(jī)制。消費(fèi)者向銀行內(nèi)部投訴時(shí)，由首位接受投訴的處理人負(fù)責(zé)到底。負(fù)責(zé)記錄核查投訴對(duì)象、投訴原因、經(jīng)過(guò)以及訴求等，負(fù)責(zé)聯(lián)系被投訴對(duì)象以及所在機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)聯(lián)系相關(guān)職能部門配合處理投訴，負(fù)責(zé)及時(shí)向消費(fèi)者反饋投訴處理進(jìn)程，負(fù)責(zé)投訴處理結(jié)束后的跟進(jìn)工作；消費(fèi)者向監(jiān)管機(jī)構(gòu)或上級(jí)行投訴時(shí)，由首位接受監(jiān)管機(jī)構(gòu)或上級(jí)行轉(zhuǎn)達(dá)投訴的處理人負(fù)責(zé)。負(fù)責(zé)人聯(lián)系消費(fèi)者了解投訴情況，負(fù)責(zé)層層篩查分解投訴內(nèi)容，負(fù)責(zé)歸總投訴處理結(jié)果。首問(wèn)負(fù)責(zé)機(jī)制下，建立第一責(zé)任人機(jī)制，由被投訴對(duì)象所在機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人。

3.多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制。多部門聯(lián)動(dòng)處理機(jī)制為縱橫雙向聯(lián)動(dòng)機(jī)制。根據(jù)對(duì)消費(fèi)者投訴分類情況，逐級(jí)逐層聯(lián)動(dòng)處置，落實(shí)到相關(guān)人。橫向?qū)用?，主要體現(xiàn)在一般投訴上，被投訴人所在機(jī)構(gòu)無(wú)法處理投訴問(wèn)題時(shí)，及時(shí)與相關(guān)職能部門聯(lián)動(dòng)，職能部門為被投訴機(jī)構(gòu)提供相應(yīng)的支持，消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)部門負(fù)責(zé)指導(dǎo)并敦促機(jī)構(gòu)解決投訴問(wèn)題；縱向?qū)用妫?dāng)出現(xiàn)疑難投訴或重大投訴時(shí)，需要向上級(jí)行或者上級(jí)部門請(qǐng)求協(xié)助，共同解決投訴問(wèn)題?？v向?qū)蛹?jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)指導(dǎo)，層層推進(jìn)。

4.直接上報(bào)機(jī)制。直接上報(bào)機(jī)制與縱向多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制相關(guān)。主要用于發(fā)生消費(fèi)者向媒體、政府機(jī)關(guān)等投訴時(shí)，或是對(duì)消費(fèi)者造成重大人身、財(cái)產(chǎn)損失時(shí)，或是群體性投訴時(shí)，被投訴機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)立即向上級(jí)報(bào)告，如支行第一時(shí)間向分行主管部門匯報(bào)，再由分行向上級(jí)行逐級(jí)匯報(bào)。

5.專家處置機(jī)制。商業(yè)銀行可以組建由內(nèi)外部法律、金融等相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜覙?gòu)成的專家小組或者協(xié)調(diào)小組，主要負(fù)責(zé)處理疑難、重大投訴，或者是二次投訴、重復(fù)投訴的問(wèn)題，同時(shí)負(fù)責(zé)審查相關(guān)機(jī)構(gòu)或部門的投訴處置是否合規(guī)、是否妥當(dāng)，并提出相關(guān)意見(jiàn)和建議。

6.考評(píng)機(jī)制。完整的考評(píng)機(jī)制至少還需要幾點(diǎn)：（1）定期對(duì)落實(shí)消費(fèi)者投訴制度的情況開(kāi)展檢查，核實(shí)相關(guān)機(jī)構(gòu)及部門執(zhí)行情況；（2）調(diào)查了解投訴問(wèn)題的跟進(jìn)以及整改情況，包括通過(guò)挖掘投訴問(wèn)題發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部管理、業(yè)務(wù)流程等缺陷；（3）定期反饋通報(bào)各機(jī)構(gòu)或部門的投訴情況，包括投訴數(shù)量、已辦未辦情況、重復(fù)投訴以及改進(jìn)措施等；（4）投訴回訪，要求建立消費(fèi)者投訴問(wèn)題的回訪機(jī)制，將消費(fèi)者的評(píng)價(jià)作為投訴考評(píng)的重要環(huán)節(jié)。

7.跟進(jìn)機(jī)制。事后跟進(jìn)與分析是投訴處置的重要環(huán)節(jié)。（1）對(duì)投訴處理效果進(jìn)行追蹤。與考評(píng)機(jī)制相掛鉤，建立流程化、模式化的追蹤機(jī)制，由考評(píng)人對(duì)投訴處理人員的處理態(tài)度、處理結(jié)果、處理時(shí)效性等進(jìn)行調(diào)查，對(duì)投訴消費(fèi)者開(kāi)展事后回訪，了解客戶對(duì)投訴處理效率和效果的評(píng)價(jià)，避免重復(fù)投訴。（2）深挖并解決投訴背后的問(wèn)題。在妥善處理投訴后，商業(yè)銀行要針對(duì)客戶投訴所反映出的銀行內(nèi)部的問(wèn)題進(jìn)行排查和整治，從根本上解決客戶投訴的問(wèn)題。不僅要針對(duì)投訴數(shù)量、處理結(jié)果等指標(biāo)設(shè)置KPI考核，更重要的是組織相關(guān)部門充分分析和利用客戶投訴數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)銀行自身服務(wù)的不足和短板，在流程和制度上進(jìn)行優(yōu)化和改善，以達(dá)到治本的效果，避免類似問(wèn)題的投訴反復(fù)出現(xiàn)。