高校學(xué)生工作結(jié)構(gòu)碎片化的治理研究

胡倩倩

（貴州師范大學(xué) 政治學(xué)系，貴州 貴陽 550000）

當(dāng)前，科層制是我國高校內(nèi)部管理中的主導(dǎo)性制度原則之一，它在高校內(nèi)部事務(wù)管理中既有利又有弊，其在一定程度上可以保證學(xué)生工作開展的公平性和公正性，但也由此限制了學(xué)生工作開展的靈活性，科層管理組織的基本架構(gòu)是 “條塊分割”，下級要接受上級指揮，但在實際的運用和發(fā)展中，常常伴隨著 “碎片化” 的管理結(jié)果。

一、高校學(xué)生工作結(jié)構(gòu)碎片化的表現(xiàn)

（一）部門職能交叉，資源浪費

在科層制的影響下，傳統(tǒng)高校的機構(gòu)設(shè)置較為繁雜，部門之間存在職能交叉的現(xiàn)象。首先，這不僅為學(xué)生工作的開展帶來了極大的不便，影響辦事效率，而且會造成部門工作人員的責(zé)任心缺乏、擔(dān)當(dāng)意識不夠，從而影響部門的整體利益。其次，人員眾多的部門會讓工作結(jié)構(gòu)缺乏統(tǒng)籌性，在進一步細化的分工下，又會導(dǎo)致部門的部分職能流于形式。同時，學(xué)生機構(gòu)人員眾多也會帶來巨大的經(jīng)費開銷，增加行政成本。再次，學(xué)生工作的過度細化會造成學(xué)生的工作結(jié)構(gòu)較單一，導(dǎo)致學(xué)生組織缺乏積極性、主動性和責(zé)任感，從而造成其服務(wù)質(zhì)量下降、問題得不到及時解決。

（二）學(xué)生的主體性地位不明顯

大學(xué)生是高校的重要組成部分，因此應(yīng)當(dāng)保障學(xué)生在各項事務(wù)管理中的知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)和參與權(quán)，突顯學(xué)生的主體性。但目前，在學(xué)校管理工作過程中，大學(xué)生往往處于被動、消極的地位，其主體性地位并不能得以體現(xiàn)。例如，多數(shù)高校的學(xué)生并未真正參與到學(xué)校的管理過程中，表面上為學(xué)生干部，實際只是給老師打下手，在多數(shù)事情上沒有發(fā)言權(quán)。

（三）學(xué)生替工現(xiàn)象

替工現(xiàn)象是指學(xué)生積極地代替教師處理部分工作，這是學(xué)生謀求機會鍛煉自己的表現(xiàn)，但這種現(xiàn)象存在極大的弊端，如期末掛科、逃課曠課完成相應(yīng)工作等。學(xué)生在擔(dān)任學(xué)生干部時理應(yīng)自主完成其職責(zé)內(nèi)的工作，但實際上，學(xué)生管理部門將學(xué)生干部作為其下屬并直接分派任務(wù)，使得學(xué)生實際上承擔(dān)了許多額外的工作內(nèi)容。由于這些工作并非是常規(guī)化與程序化的，因此工作結(jié)果也良莠不齊。

二、高校學(xué)生工作結(jié)構(gòu)碎片化的原因

（一）部門利益的驅(qū)使使得學(xué)生工作結(jié)構(gòu)碎片化

首先，在學(xué)生管理過程中，各個部門組織為了追求并實現(xiàn)自身利益最大化，有意地將權(quán)力分散，學(xué)?；顒拥恼w目標(biāo)在實踐過程中被割裂，使得學(xué)生管理工作碎片化。其次，高校的每個管理部門都有意識地對內(nèi)保持其專業(yè)性和權(quán)威性，對外則一致排斥，存在管理部門碎片化現(xiàn)象，使得碎片化在目前我國高校大學(xué)生管理工作的科層制中普遍存在。再次，高校學(xué)生工作管理者很難做到客觀中立，因此在管理決策、信息傳達、制度制定等環(huán)節(jié)，為了實現(xiàn)部門利益最大化，較少與其他部門進行有效的溝通，由此造成信息傳達阻滯及信息閉塞，從而使得學(xué)生工作結(jié)構(gòu)碎片化［1］。

（二）行政權(quán)力組織體系的分散化使得學(xué)生工作結(jié)構(gòu)碎片化

馬克思·韋伯所提倡的科層制已經(jīng)成為我國高校目前普遍使用的學(xué)生事務(wù)管理模式的基本組織架構(gòu)?？茖庸芾斫M織的基本架構(gòu)是 “條塊分割”，但實際上，高校學(xué)生管理事務(wù)龐雜，隨著學(xué)生事務(wù)日益繁雜，以功能性分工為原則的劃分必然帶來部門的不斷擴張，部門的不斷擴張又加劇了權(quán)力的分散。此外，高校職能部門設(shè)置泛化，將承擔(dān)某一工作的部門再次細分為若干執(zhí)行部門，導(dǎo)致學(xué)生工作效率低下、人員散漫。而分散的行政權(quán)力組織體系會導(dǎo)致處處有治、處處非良治的局面出現(xiàn)，同時會導(dǎo)致學(xué)生工作結(jié)構(gòu)碎片化。

（三）缺乏有效的績效評估來防止學(xué)生工作結(jié)構(gòu)碎片化

首先，我國高校中的學(xué)生組織一般是自上而下組建完成的，依附于高校行政部門組織的發(fā)展。在行政部門的影響下，本應(yīng)自治的學(xué)生組織也逐漸朝行政方向靠攏，隨之淪為學(xué)校行政部門的下屬單位。其次，在高校學(xué)生工作中，對學(xué)生工作的績效評估缺乏力度，諸多評估環(huán)節(jié)都如同虛設(shè)，學(xué)生個人表現(xiàn)情況及工作完成情況會受到 “關(guān)系網(wǎng)” 的影響，導(dǎo)致評估不具有客觀中立性，學(xué)生工作效率及成果不完全按成績被認可。再次，即便高校設(shè)立了公正、透明、中立的績效評判流程，但高校學(xué)生組織受一些因素影響，有時并不能完全客觀體現(xiàn)學(xué)生的綜合素質(zhì)。

三、以共建共治共享理念為指引的治理路徑

（一）以共建為導(dǎo)向，提升學(xué)生工作的主體性

高校中的治理主體較多，包括黨政領(lǐng)導(dǎo)、專任教師、行政管理人員、工勤人員、學(xué)生等。共同建設(shè)要求高校各個治理主體應(yīng)當(dāng)群策群力、集思廣益，以期為校園建設(shè)貢獻力量、添磚加瓦。在學(xué)生管理過程中，各主體要積極參與，最大程度上凸顯自身的作用，同時，還應(yīng)確立并提升學(xué)生的主體性地位，給予其一定的職權(quán)，并引導(dǎo)其能有效運用自身職權(quán)處理各項事務(wù)。為此，可確立學(xué)生工作機構(gòu)負責(zé)人負責(zé)制，發(fā)揮學(xué)生的主觀能動性，保障學(xué)生在學(xué)生工作中的主體地位，教師要在學(xué)生自主管理過程中進行指導(dǎo)。只有有效調(diào)整學(xué)生工作和行政權(quán)力的依附關(guān)系，使學(xué)生工作成為獨立個體，才能確保學(xué)生主體性的實現(xiàn)，才能在構(gòu)建新型學(xué)生工作關(guān)系中提升工作效率［2］。

（二）以共治為指引，促進學(xué)生工作的項目化

首先，確立學(xué)生工作中的核心管理人員，負責(zé)項目的評估、論證及驗收。其次，每一年由各部門根據(jù)每學(xué)期的工作計劃制定本學(xué)期的工作任務(wù)清單，并將跨專業(yè)、跨部門的工作和任務(wù)按項目立項，報學(xué)生工作中的負責(zé)人。再次，開展項目化會議，從申請中選出立項的項目，并根據(jù)項目的來源、重要性、復(fù)雜程度和涉及的資源大小確定項目的管理級別和優(yōu)先順序。最后，確定項目團隊成員、活動計劃及考評標(biāo)準等，開展項目的協(xié)調(diào)會，對項目中的問題進行糾正，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，直至最終得以驗收項目成果。項目化的推動和展開既可以避免多個主體權(quán)力無序干擾的情況，也可以在規(guī)范流程的過程中優(yōu)化各種資源配置［2］。

（三）以共享為目標(biāo)，實現(xiàn)學(xué)生工作透明化

學(xué)生工作的順利開展不僅可以讓校園中的大學(xué)生獲益，而且可以推動學(xué)校文化建設(shè)，黨建、教學(xué)建設(shè)等諸多方面的進步。在學(xué)生管理過程中，各主體之間要實現(xiàn)信息共享，提升管理效率。具體來說，可借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展來推動學(xué)生工作的數(shù)字化、信息化，建立學(xué)生工作項目數(shù)據(jù)庫，全面監(jiān)督及觀測學(xué)生工作的開展?fàn)顩r，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。同時，以共享為目標(biāo)對學(xué)生工作流程進行程序化、數(shù)字化、規(guī)范化的治理，減少因信息阻滯而造成重復(fù)工作。隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，新媒體的運用能有效增強信息時效性，可減少中轉(zhuǎn)流程，推動學(xué)生工作扁平化的結(jié)構(gòu)建設(shè)，實現(xiàn)學(xué)生工作程序有效推進。