共享經(jīng)濟(jì)背景下個體與組織關(guān)系的重塑

王若軍，賈嵐

1.2.北京經(jīng)濟(jì)管理職業(yè)學(xué)院 ，北京 100102

2020年初因受新冠疫情影響，導(dǎo)致人們的生產(chǎn)生活受限，與此同時，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步體現(xiàn)出對經(jīng)濟(jì)社會活動的重要。從疫情防控的知識平臺到生活服務(wù)虛擬社區(qū)，建立在互聯(lián)網(wǎng)平臺之上的“共享經(jīng)濟(jì)”表現(xiàn)出越來越活躍的貢獻(xiàn)度。正如《未來是濕的（無組織的組織力量）》作者科萊·舍基所描繪的情景：互聯(lián)網(wǎng)為我們構(gòu)建了一個網(wǎng)絡(luò)世界，在這個世界里將隨處可見人們彼此分享、共同工作甚至?xí)l(fā)起公共行為的現(xiàn)象。今天，數(shù)據(jù)處理、地理信息系統(tǒng)和金融支付系統(tǒng)充分交織融合，免除了商務(wù)活動遠(yuǎn)距離的奔波和考量信用的各種談判，交易活動越來越便利，普通人也可以以各種方式通過互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行服務(wù)交換、提供資源并獲得經(jīng)濟(jì)收益。在這種共享經(jīng)濟(jì)模式中，一個人在平臺上可以同時扮演著不同的角色，工作時間和內(nèi)容不會囿于某一實體組織，人們憑借網(wǎng)絡(luò)的延伸可以進(jìn)入無邊界的組織，這對傳統(tǒng)工業(yè)時代演進(jìn)的企業(yè)管理法則提出了新的挑戰(zhàn)。

一、個人與組織的共生關(guān)系發(fā)生改變

共享經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，使個體擺脫了對商業(yè)組織的依附，直接向客戶提供服務(wù)或產(chǎn)品，這必然引發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)乃至產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的劇變。人們不得不重新思考組織管理的基本問題：個體與組織的關(guān)系、組織生存與發(fā)展的關(guān)鍵要素、組織內(nèi)部的架構(gòu)、組織的邊界與外部關(guān)系。其中，個體與組織的關(guān)系是組織架構(gòu)的基礎(chǔ)邏輯。

（一）勞動雇傭關(guān)系改變?yōu)閯趧?wù)服務(wù)協(xié)同關(guān)系

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下，員工與企業(yè)確立勞動合同，并獲取企業(yè)支付的經(jīng)濟(jì)或非經(jīng)濟(jì)報酬。共享經(jīng)濟(jì)將傳統(tǒng)的封閉性組織變成了開放性平臺，任何人都可以注冊加入該平臺，通過提供資源或服務(wù)來創(chuàng)造價值。這種企業(yè)的外部用工，體現(xiàn)出員工和企業(yè)不再是單純的雇傭關(guān)系，而更多地表現(xiàn)為勞務(wù)關(guān)系。比如，滴滴打車和Uber專車的司機(jī)與平臺的關(guān)系，司機(jī)與企業(yè)之間并不是正式的雇傭關(guān)系，他們通過第三方平臺（比如滴滴打車軟件、Uber專車軟件）接單并獲得報酬，因此，他們與公司之間更多的是一種合作關(guān)系。

（二）傳統(tǒng)的個人價值與組織目標(biāo)的同向同行關(guān)系破裂

傳統(tǒng)企業(yè)中，個人入職以后，在企業(yè)目標(biāo)框架下完成組織安排的任務(wù)、發(fā)揮著自己的價值，同時，把更大的價值讓渡給企業(yè)的股東，個人發(fā)展是延續(xù)著組織內(nèi)職業(yè)鏈條在線性上升。而在共享模式下，組織與個人有著各自的目標(biāo)。對于一個個體來說，有著自己的“自組織”目標(biāo)，在“人人即組織”的概念下，個體不是按照工作說明書要求而履行規(guī)定的工作職責(zé)，而是通過借助這個平臺去實現(xiàn)個體組織的價值。比如淘寶店家，不是為了淘寶而打工，而是為自己在做生意。

（三）打破企業(yè)與個人的“雇傭-管理”模式

傳統(tǒng)企業(yè)與個人的雇傭關(guān)系中，企業(yè)擁有員工的“定價權(quán)”，并規(guī)定著員工的工作范圍和時間強(qiáng)度。越是規(guī)范化的企業(yè)，管理體系與制度越健全，員工越關(guān)注企業(yè)所規(guī)定的績效目標(biāo)，從而限制了個體自由發(fā)揮的空間。共享經(jīng)濟(jì)以價值分享為合作基礎(chǔ)、以價值創(chuàng)造為鏈接形成一種新的合作關(guān)系，每個人作為一個節(jié)點進(jìn)行價值傳輸。新的社會架構(gòu)注重的是“分享規(guī)則”，而人在平臺化組織中的地位，是依據(jù)其對平臺價值貢獻(xiàn)的大小而確定的，平臺組織是不接受無意義的成員的。

（四）個體供職于平臺而非單一雇傭者

車輛共享、知識能力共享、配送能力共享……隨著可共享的資源類型越來越廣泛，整合盈余資源并提供供需交易服務(wù)的企業(yè)平臺不斷涌現(xiàn)。共享經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種平臺經(jīng)濟(jì)，盡管信息有時候并不充分，但個人可以通過互聯(lián)網(wǎng)找到所需要的資源，形成組合。因而，個體擁有更自由的選擇權(quán)，可以利用互聯(lián)網(wǎng)獲取更多將自身能力變現(xiàn)的渠道，與此同時，眾多消費(fèi)者和服務(wù)商自行在平臺上完成交易。這意味著任何有專業(yè)技能的人才和有商業(yè)價值的項目，完全可以“就事論事”，在平臺就可與有需求的各類企業(yè)與個人談合作，而不再需要尋找一個單位并簽署具有排他性質(zhì)的合同。

（五）人企合作關(guān)系紐帶是平臺而并非薪資

隨著共享經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，個人將成為自由和獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體。個人可以獨(dú)立地參與全球勞動力經(jīng)濟(jì)體系的分工中，這種參與不依賴于企業(yè)，而是獨(dú)立完成分包任務(wù)，或組織團(tuán)隊并依靠網(wǎng)絡(luò)協(xié)作來完成特定工作并獲得報酬。企業(yè)為許多專業(yè)人員提供平臺服務(wù)和商機(jī)，個人釋放其能力并在平臺上創(chuàng)造新價值。

實際上雙方將走向平衡互惠的關(guān)系形態(tài)，平臺成為聯(lián)系雙方的紐帶，成為資源聚集、勞務(wù)投入、價值創(chuàng)造的聚集地。企業(yè)的競爭力不在于儲備了多少人才，而在于能否在需要的時候最快找到可以合作的人才，快速高效地在平臺上進(jìn)行生產(chǎn)性組合。

二、組織與個人的價值共享機(jī)制發(fā)生改變

在互聯(lián)網(wǎng)背景下，資源共享和網(wǎng)絡(luò)連接取代了身份的隸屬關(guān)系，共享和集成了個人和企業(yè)的最佳功能。其本質(zhì)是通過平臺有效利用每種資源和每個利益相關(guān)者，并不斷產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)價值分配……使具有“平等、參與、共享”價值和價值共享機(jī)制的企業(yè)日益充滿活力。

（一）價值鏈

Michael Porter的價值鏈概念也適用于Internet平臺上的價值創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。將企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列不同但相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動。這些活動的總和構(gòu)成了企業(yè)的“價值鏈”。在共享經(jīng)濟(jì)中，價值鏈中的每個環(huán)節(jié)都更加復(fù)雜。企業(yè)必須與那些高效、高質(zhì)量的價值創(chuàng)造者通力合作，并提高組織的效率才能獲得出色的盈利能力。事實上，“管理外包”就是一種打破雇用關(guān)系的、形成在契約約定下的合作關(guān)系，是企業(yè)價值鏈的價值重組。如今，互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的企業(yè)邊界正在無限擴(kuò)展。協(xié)作、外包和供應(yīng)鏈將使效率優(yōu)勢和成本優(yōu)勢更加容易獲得；互聯(lián)網(wǎng)時代的從業(yè)人員，依賴于自己的知識與能力成為企業(yè)業(yè)務(wù)的協(xié)同者，這種變化要求企業(yè)在制度層面重塑利益攸關(guān)者的關(guān)系。

（二）團(tuán)隊構(gòu)成

根據(jù)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式下責(zé)權(quán)利關(guān)系規(guī)定了員工工作范圍，即使矩陣式項目團(tuán)隊成員，對其的業(yè)務(wù)管理、人事管理都有明確的部門。由于部門歸屬的限制，在臨時團(tuán)隊中開展業(yè)務(wù)時，難以進(jìn)行深入合作，工作效率難以保障。在共享經(jīng)濟(jì)模式中，員工沒有人事關(guān)系的明確歸屬，而是根據(jù)個體提供價值的能力進(jìn)入相應(yīng)的業(yè)務(wù)區(qū)域。任務(wù)驅(qū)動、能力導(dǎo)向的人員匹配，會加強(qiáng)團(tuán)隊成員充分共享資源、通力合作。員工可以分散在全球各個地方，在平臺上交付工作成果，而不再是每天花費(fèi)若干個小時跨越整座城市來“上班”。與傳統(tǒng)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)不同，共享經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)需要利用互聯(lián)網(wǎng)與移動技術(shù)重塑生產(chǎn)力與業(yè)務(wù)流程，打造更富創(chuàng)造力的工作環(huán)境以提高團(tuán)隊績效。比如友邦保險憑借部署Office 365，使亞太地區(qū)的20，000多名員工可以實時的進(jìn)行跨區(qū)域通信和協(xié)作，并就關(guān)鍵問題進(jìn)行深入討論和資源共享。

（三）績效評價體系

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式下，員工根據(jù)績效評估的結(jié)果獲得薪酬。在共享經(jīng)濟(jì)模式下，價值貢獻(xiàn)是基于市場的評估。市場評估通常以客戶評級和評估的形式呈現(xiàn)。這些信息反饋給資源提供者、共享平臺和公眾。平臺管理方可以通過用戶管理模型交互式地粘住用戶和企業(yè)，并共同努力以實現(xiàn)市場價值。支付寶、微信和其他第三方結(jié)算平臺為面向市場的績效評估系統(tǒng)和薪資結(jié)算系統(tǒng)提供了安全便利的支持。

（四）人力資本

在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式中，相對于物質(zhì)資本所有者而言，人力資本所有者無論是在主體地位、權(quán)力資源、收益分享等方面都處于劣勢地位。共享經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)勞動關(guān)系模型中人力資本的特征。人力資本可以跨越企業(yè)邊界來實現(xiàn)人力資本的價值，其收入獲取渠道趨于多樣化。其結(jié)果是，企業(yè)將減少人力資本所有者對特定組織的依賴，企業(yè)可以選擇在更廣泛的空間中擁有多種勞動關(guān)系，或者可以選擇外部流動性。因此，企業(yè)的人力資源管理部門不再只是勞動和評估部門，而應(yīng)著眼于建立良好的企業(yè)生態(tài)，建立協(xié)作機(jī)制，使人力資本和貨幣資本共同創(chuàng)造價值和共享價值。

（五）價值分享平臺

一臺iphone手機(jī)的誕生引發(fā)了一系列的生產(chǎn)活動和價值分配，利潤是整個價值活動的核心，是平臺企業(yè)商業(yè)模式有效運(yùn)作的體現(xiàn)。平臺公司通過為雙邊用戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)其價值。也就是設(shè)計平臺公司、供應(yīng)商和用戶之間合理分配價值的分享結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)與利益相關(guān)者的關(guān)系，增強(qiáng)自身行業(yè)協(xié)同能力，同時獲得最大利益。平臺公司需要采取有效的價值實現(xiàn)方法，以充分發(fā)揮平臺業(yè)務(wù)模式的作用，增強(qiáng)平臺公司的競爭力。

三、重構(gòu)人力資源管理新型關(guān)系模式

（一）從組織管控到合伙機(jī)制

共享經(jīng)濟(jì)模式下，企業(yè)人才范疇更加寬泛，構(gòu)成更為復(fù)雜。管理者對于外部人員的信息獲取與評價審核主要通過共享平臺提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。因而，企業(yè)采取管控模式是不適宜的，平臺化的運(yùn)行模式推動了協(xié)同基礎(chǔ)上合作機(jī)制、評價機(jī)制和分配機(jī)制的應(yīng)用。在機(jī)制支持下，只要有合作的基礎(chǔ)，任何一位資源提供者都可以加入。在互聯(lián)網(wǎng)平臺上的關(guān)聯(lián)方，不是老板與員工的關(guān)系，也不是高管與基層的關(guān)系，而是合作伙伴關(guān)系。每個人在共同創(chuàng)造價值的過程中做出自己的貢獻(xiàn)，通過交易完成共同的價值目標(biāo)。

（二）將績效激勵轉(zhuǎn)變?yōu)榉窒頇C(jī)制

在傳統(tǒng)企業(yè)中，戰(zhàn)略計劃、預(yù)算和績效激勵措施是業(yè)務(wù)運(yùn)營的主要內(nèi)容。圍繞這一主線，企業(yè)可以使用諸如KPI和平衡計分卡之類的工具和方法來進(jìn)行管控。在共享思維下，績效不再只是上級對下級的評價目標(biāo)，而是利益相關(guān)者實現(xiàn)目標(biāo)的能力體現(xiàn)。共享平臺的參與者在伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上核算，并在清晰的核算基礎(chǔ)上共享收益。共享已成為組織中最簡單的操作規(guī)則。

（三）實現(xiàn)企業(yè)外部人才優(yōu)化整合

企業(yè)外部利益攸關(guān)人員的質(zhì)量優(yōu)劣，影響企業(yè)的協(xié)同效率和信用口碑，其能力水平直接影響企業(yè)的競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)該讓渡一定權(quán)益，以真誠的合作者的姿態(tài)，招募足夠規(guī)模的優(yōu)質(zhì)的外部合作伙伴。外部合作伙伴的甄選，不能按照傳統(tǒng)人才招募層層選拔模式，應(yīng)堅持開放性的同時，采取設(shè)置的招募“門檻”標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行評估，將資源提供者納入企業(yè)外部備選庫。

（四）從人資管理到人才開發(fā)

在傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理負(fù)責(zé)企業(yè)用人法規(guī)、內(nèi)部氛圍和諧、人員管理有序等一系列管理活動。二十世紀(jì)九十年代后，在創(chuàng)新已成為企業(yè)管理主題的背景下，圍繞人才標(biāo)準(zhǔn)、人才選拔、人才培訓(xùn)和人才使用又增加了人才開發(fā)以不斷提高企業(yè)競爭能力。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，價值評估和激勵機(jī)制已經(jīng)通過市場機(jī)制得以解決。在伙伴關(guān)系機(jī)制和共享機(jī)制的影響下，互聯(lián)網(wǎng)公司人力資源改革的主要方向自然而然地出現(xiàn)了從績效導(dǎo)向到人才為本的發(fā)展主線。

（五）構(gòu)建市場導(dǎo)向的結(jié)算體系

績效評估和薪酬核定的市場化是共享經(jīng)濟(jì)模式下支付薪水的新特征，績效優(yōu)劣和薪資高低完全由市場決定，合作的貢獻(xiàn)是判定依據(jù)。對于外部利益相關(guān)者的績效評估和薪資核定，需求滿足方是消費(fèi)者，而不是企業(yè)。在此過程中，企業(yè)僅扮演服務(wù)支持者的角色。企業(yè)制定的一套系統(tǒng)的互評機(jī)制，可以隨時隨地動態(tài)進(jìn)行評價以激發(fā)相關(guān)方改進(jìn)與活力，并通過企業(yè)平臺完成消費(fèi)者與企業(yè)外部利益相關(guān)者之間的市場化結(jié)算。

（六）注意員工職業(yè)的穩(wěn)定性與組織發(fā)展的平衡

互聯(lián)網(wǎng)帶來信息革命，信息高地不復(fù)存在，信息壟斷帶來的價值剝削也難以繼存，個體雖依賴于組織，而組織卻越來越依賴于個體。個體對組織的訴求，就是機(jī)會、能力、效率和信用。不滿足這些，個體就不會與組織共生，這是人與組織價值重新定位的本質(zhì)。共享經(jīng)濟(jì)對組織提出相應(yīng)的要求，組織需要對個體的這四個訴求做出響應(yīng)。

首先，面對個體對交易機(jī)會的訴求，組織必須打破邊界與封閉式流程，增加與外部的交互的界面，增加個體直接接觸市場并實現(xiàn)其貢獻(xiàn)的機(jī)會；其次，面對個人的能力訴求，如果希望個人與組織共存，組織必須考慮組織能力規(guī)劃和員工賦能管理的問題。京東創(chuàng)客孵化中心、海爾的創(chuàng)客實驗室、華為的后方平臺和前方鐵三角之間的關(guān)系其實都是賦能平臺；第三，面對個體的效率訴求，組織應(yīng)重新認(rèn)識“效率”，從平臺管理、平臺架構(gòu)、信息溝通機(jī)制充分設(shè)計，實現(xiàn)與外部交互、響應(yīng)的快速反應(yīng)；第四，面對個體對信用的訴求，交易的基礎(chǔ)是信用，信用關(guān)系的解決才能解決互聯(lián)互通和合作分享，雙方的互利共生關(guān)系才能更長久。組織除了對內(nèi)部個體保證自身信用，還要對外部攸關(guān)方給予信用保證。

共享經(jīng)濟(jì)重新賦予人們更多自由的同時，個體也會面臨更大的工作壓力。共享經(jīng)濟(jì)模式下員工的崗位和工作內(nèi)容經(jīng)常被技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)模式變化打斷，不得不更換崗位。共享平臺本身并不保護(hù)參與價值貢獻(xiàn)者的權(quán)利，尤其是勞務(wù)提供者。在共享經(jīng)濟(jì)下，組織雖然沒有消失，只是形式不再穩(wěn)定，個體和組織之間不再是一種強(qiáng)雇傭關(guān)系，臨時拼湊起來的團(tuán)體如何被灌輸共同的目標(biāo)？如何被賦予更多的使命感？當(dāng)人和組織只剩下利益關(guān)系的時候，其責(zé)任心也可能嚴(yán)重缺失，此時工作完成的質(zhì)量和穩(wěn)定性就很難被保證。因而，平臺化的企業(yè)應(yīng)構(gòu)建有利于組織長遠(yuǎn)發(fā)展的循環(huán)清退機(jī)制，將背離合作初衷的合作者及時淘汰，以確保組織發(fā)展的平穩(wěn)，同時也對合作者形成一定的行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，對職業(yè)化人才自身成長和企業(yè)生態(tài)具有積極意義。