疫后市場秩序，重建變局中，如何成贏家？

良實

新冠肺炎疫情蔓延至今，可以說大家都有幾個“沒想到”：1、沒想到這么大、這么廣，這么深入;2、沒想到持續(xù)這么長時間，對經(jīng)濟、社會、生活影響如此之大;3、沒想到美國沒有控制好。

“沒想到”自然會造成應(yīng)對不足，可能以前不少人抱有僥幸心理，這就是另一場“非典”。很多企業(yè)管理者前期的應(yīng)對措施偏短期化，總覺得躲過去一段時間就行，過一陣就好了。

海外疫情狀況依然錯綜復(fù)雜，此次疫情對人類，對中國乃至全世界的影響之深入，超過了任何一場瘟疫。

縱觀整個人類歷史，瘟疫往往會影響歷史走向，甚至?xí)绊懻麄€社會結(jié)構(gòu)和市場秩序。比如，歐洲的黑死病，對整個歐洲的政治秩序、社會秩序、經(jīng)濟秩序都造成了歷史性的顛覆和影響。中國歷史上幾次農(nóng)民起義，實際上和疫情都有很大關(guān)系，反而變相推動了社會進步。

而此次新冠肺炎疫情，又疊加了兩個重大因素：國際新秩序調(diào)整（中國正在大國崛起，趕上美國經(jīng)濟衰退）和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的持續(xù)深入應(yīng)用（消費互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)異軍突起），這三大因素疊加到一起，會對人類未來及世界經(jīng)濟秩序重構(gòu)形成什么樣的深遠(yuǎn)影響，是十分值得思考的問題。

或許，很多秩序都將重塑、重建。因此，在這個宏觀背景下，我們應(yīng)對疫情的思想、行動、手段，可以說都是條件反射式的、應(yīng)激式的。

筆者覺得，廣大企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)有如下認(rèn)知，才可能在變局中成為贏家，那就是：人類肯定會戰(zhàn)勝疫情，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能為人類帶來更多的財富，能讓人類更好地整合資源，中國一定會在此輪國際新秩序調(diào)整中成功崛起。

歷史上，很多偉大企業(yè)都是在變局中超車，因為它們有意無意順應(yīng)、暗合了時代的要求。而此次疫情造成市場秩序重建之后，肯定也會崛起一大批企業(yè)，因為行業(yè)會有更大整合，邊界發(fā)生更大變化，消費行為也相應(yīng)有了改變。在此大方向上，留給企業(yè)管理者的命題是，如何迅速采取新的策略，謀取更大的市場，成就更大的偉業(yè)。

三大因素疊加之下，我們要認(rèn)清新形勢、秉持新觀念、做出新判斷、用好新工具、建立新渠道、形成新市場、推出新產(chǎn)品，認(rèn)準(zhǔn)方向，積極整合，持之以恒，久久為功，以戰(zhàn)斗的姿態(tài)去迎接未來，方能開拓出一片新天地。

新局面來自于“無所住，而生其心”

疫情對市場秩序的影響是全方位的，市場主體、交易方式、消費意識都發(fā)生了較大變化。從消費意識來說，人們以前看重的和當(dāng)前看重的會完全不一樣。比如：近期大家對保險的意識明顯增強。“能用一頓飯錢解決的問題，就別用一套房”的廣告語開始流行。人們的世界觀和價值觀也發(fā)生了改變，可能變得更看重家庭，更看重個人健康。

有人問，我們什么時候能回到疫情發(fā)生之前的狀態(tài)？答案是：我們肯定回不去了——《中外管理》雜志社社長楊光幾個月前就提出了這個論點，筆者十分贊同。

因為三大變量因素疊加，整個經(jīng)濟秩序肯定回不到原來，即便“回到以前”本身是人性的需要，現(xiàn)代人如此，古人也一樣，比如孔子說“克己復(fù)禮”。

再舉個例子，鴉片戰(zhàn)爭之前，中國沒有任何國際貿(mào)易，是典型的、自給自足的自然經(jīng)濟，鴉片戰(zhàn)爭到現(xiàn)在近200年過去了，中國能再回到自給自足的自然經(jīng)濟嗎？

所以，一切向前看，別抱有“疫情過去后怎樣怎樣”的想法，每位企業(yè)管理者都應(yīng)重塑這方面的認(rèn)知。

《金剛經(jīng)》有句很著名的話：“應(yīng)無所住，而生其心”。在這種情況下，不妨把“疫情后”看成一個新世界，來重新認(rèn)識它，而生其心，這樣才會有嶄新的未來。

“大環(huán)境不好”情形下，需要怎樣的戰(zhàn)略主基調(diào)？

我們究竟該用什么方法論去應(yīng)對當(dāng)前的困難？筆者覺得，任何事情都可以分成“變和不變的”以及“可控和不可控的”，一家公司的掌門人，應(yīng)當(dāng)把注意力集中在能夠控制、并且有勇氣去控制的領(lǐng)域。

整體來說，不可控的因素很多。一個個體，永遠(yuǎn)沒有辦法控制疫情，但能做到戴口罩。對一位企業(yè)家來說也一樣，國際國內(nèi)形勢你不可控，中美貿(mào)易戰(zhàn)不可控，但既然還要往前走，回也回不去，那就干脆控制你可控的。

比如：筆者所在公司在“大環(huán)境不好”的情形下，仍然采取的是攻勢，而非守勢——在今年立下了整體保持穩(wěn)中有升的目標(biāo)。我們扛住的不僅僅是自己的未來，也要為整個行業(yè)扛住，從而定下了戰(zhàn)略主基調(diào)，就是三句話：在存量中找增量，在變局中開新局、保證2020、2021年穩(wěn)中有升。

一家企業(yè)最可控的就是存量，除了維護好長期、比較穩(wěn)定的忠誠客戶，能不能通過營銷話術(shù)提升、新營銷工具應(yīng)用等辦法在其中尋找增量，讓客戶所在的圈層、家庭乃至“客戶的客戶”，都能成為你的潛在增量。

在變局中開新局，引用自習(xí)近平總書記的原話。面對如此復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，變是一定的，但一定要先看到“不變”，再看到“變”。

因為“變”，所以要認(rèn)清新形勢、秉持新觀念、做出新判斷、用好新工具、建立新渠道、形成新市場、推出新產(chǎn)品。“因禍得?！弊匀恍枰獎幽X筋，企業(yè)作為市場的主體，交易行為應(yīng)當(dāng)根據(jù)消費行為變化而變化，要想成為大浪淘沙后的最終贏家，重建是一定的。而在重建過程中怎么贏，重建的進程會是什么樣，哪個要素起決定性作用，是企業(yè)掌門人必須把控和觀察的。

而“不變”也很重要，必須做到在傳承中有創(chuàng)新，在創(chuàng)新中有傳承。這其中有一個誤區(qū)， 國人由于對進化論有誤解，只記住了“物競天擇，適者生存”。而達(dá)爾文原汁原味的意思是：遺傳中有變異，講的更多是物種的遺傳，任何一個物種，穩(wěn)定遺傳肯定是它成功的唯一選擇，而局部個體的變異和整體穩(wěn)定之間存在平衡，整體穩(wěn)定基礎(chǔ)上的個體變異，才能適者生存。

不少人僅僅盯在“變異”上，覺得競爭就得有戰(zhàn)斗，就必須全面顛覆、全面創(chuàng)新。結(jié)合當(dāng)前形勢，企業(yè)管理者的邏輯和策略應(yīng)該是：面對復(fù)雜多變的局勢，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)該整體上保持穩(wěn)定，但局部上一定要搞搞“變異”。

1980年代，鄧小平同志有一句名言：整體穩(wěn)住，基層搞活。這句話放在企業(yè)管理中同樣適用，如果一遇到困難，一旦發(fā)現(xiàn)走不動了，就大搞全面創(chuàng)新、全面自我否定，永遠(yuǎn)是不靠譜的。這種情況下，創(chuàng)新就是賭博，顛覆就是冒險。

另一方面，新局怎么開？筆者覺得，在開新局上，要采取“霸道”，而非“王道”。當(dāng)前經(jīng)濟形勢有些迷霧重重，很點像戰(zhàn)國時期的格局，誰都不明白將來會怎樣，所以此時就得去“戰(zhàn)斗”，在天下格局未定、形勢不明的情況下，能選擇的就是“霸道”，天下大定后，秩序穩(wěn)定時才采取的是“王道”。

除了“霸道”，我們也需要持之以恒的力量。戰(zhàn)國時期，第一個變法的不是秦國，而是魏國。商鞅是魏國人，跑到秦國搞變法。當(dāng)時戰(zhàn)國七雄，不僅僅是秦國變法，但只有秦國堅持了100多年，所以最后它贏了，而其他國家變法失敗是因為中斷了。

因此，當(dāng)前企業(yè)管理者既不能是速勝主義者，更不能是悲觀者，需要長時間的隱忍和堅守。

未來已來，只是你感受不到

有人說，2003年的“非典”，催生了淘寶和京東這兩家企業(yè)的快速發(fā)展，這次新冠疫情依舊只會利好善玩線上的企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)又得收縮戰(zhàn)線了，日子會越來越不好過。

事實上，未來線上線下必將是打通的，僅做線下或者僅做線上，肯定會丟失未來。以后不存在純線上、純線下企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)就像高樓必須有電梯一樣，屬于基礎(chǔ)設(shè)施，線上的紅利已經(jīng)不會太多了。

所謂“人的本質(zhì)是一切社會關(guān)系的總和”，人是社會動物，人是不可能不接觸人的，人和人是必須要見面的。

再多的網(wǎng)上購物、網(wǎng)絡(luò)會議，人還是需要感觸到真實的溫暖。筆者所在的企業(yè)就加大了線下網(wǎng)點的投入和建設(shè)，體驗經(jīng)濟未來大有可期，物質(zhì)極大豐富后，線下渠道絕不可缺失。我們應(yīng)讓其成為客戶感受體驗的通道，成為人和人接觸的平臺，成為人精神來源的所在，而不僅僅是交易的平臺。

未來已來，只是你感受不到。線下的體驗經(jīng)濟方才小荷才露尖尖角，但趨勢已然明晰，但大部分企業(yè)和大部分行業(yè)根本沒看到，還停留在工業(yè)化思維上，還停在短缺經(jīng)濟上，還停留在大規(guī)模生產(chǎn)制造、大規(guī)模銷售這一個階段。認(rèn)知的極度偏差，導(dǎo)致怎么“折騰”也不能順應(yīng)時代潮流。由于觀念過時，造成判斷失誤，這些企業(yè)推出的產(chǎn)品，自然跟不上新生力量的訴求。

秦國為什么贏？高度重視新技術(shù)、新工具！

企業(yè)管理者當(dāng)下必須高度重視新工具的應(yīng)用。筆者所在的公司，此次采用了七個結(jié)合大數(shù)據(jù)的新工具，上馬了全新的基礎(chǔ)供應(yīng)鏈系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，采用了云技術(shù)、大數(shù)據(jù)推薦以及新的算法。同時，應(yīng)用了幾乎所有能觸達(dá)客戶的多重有效手段，比如：微信、小程序、智能短信、小視頻等，不同的產(chǎn)品分發(fā)至不同的渠道，完全貼合消費者新的消費習(xí)慣。

新工具必須采用，人類最新成果必須要用，再以戰(zhàn)國時期的秦國為例，秦國打敗六國靠的什么？當(dāng)時魏國的制劍技術(shù)很先進，秦國就把這些人才挖走，建立了強大的、技術(shù)含量極高的軍工體制。造出來的劍比其他國家的長1/3，而古代兵器有一寸長一寸強、一寸短一寸險的說法，秦軍的強大與此密不可分。另一方面，秦朝的弓弩和其他六國相比，硬度也更高，于是射程也更遠(yuǎn)——有了遙遙領(lǐng)先的新工具、新技術(shù)，能不所向披靡嗎？

此外，秦朝的管理手段也很厲害，當(dāng)年秦朝一定采用了目標(biāo)責(zé)任制，兵馬俑的制作和長城的建設(shè)，建造好后都要“留名”，完全做到責(zé)任到人，其管理手段2000多年前就已經(jīng)很現(xiàn)代化了。

所以秦朝的勝利，不光是憑勇氣、依仗人多，新技術(shù)、新工具打造了其強大的戰(zhàn)斗力。

由此引申開來，毛澤東的戰(zhàn)略思想，企業(yè)管理者們當(dāng)前也應(yīng)活學(xué)活用，毛澤東說“戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”。一方面拋出“紙老虎”論，另一方面卻要求勒緊褲腰帶也得把原子彈搞出來——這就是對新工具、新技術(shù)的高度重視。

再比如，毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出：“對于人，傷其十指不如斷其一指，對于敵，擊潰其十個師不如殲滅其一個師?！碧幚砉ぷ?，解決問題，寧可少一些，但是一定要徹底——這對于解決當(dāng)下問題也有極強的借鑒意義。

孫子兵法上說：“十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之?！币饧醋约旱谋κ队跀橙?，就要包圍他;五倍于敵人，就要主動進攻;如果兵力和敵人相當(dāng)，那就準(zhǔn)備作戰(zhàn);自己兵力少于敵人，就要想好退路，能脫身;如果明顯打不過敵人，一定要避其鋒芒，盡量不要正面對敵。所以，弱小的軍隊如果一直堅守硬拼，就勢必為強大的敵人所俘虜。

八路軍對于這個戰(zhàn)術(shù)，可以說用到了極致。先撤離調(diào)動敵人的積極性，然后在撤離的過程中分段切割，用十倍兵力殲滅之，這也是八路軍為何經(jīng)常殲滅以“團”和“營”為單位部隊的原因。

總而言之，商場如戰(zhàn)場，在危難之際，更要采取攻勢而非守勢，運用霸道而非王道，善用新工具、新技術(shù)，講究戰(zhàn)術(shù)與方法，你一定能探尋出屬于自己的“增量”和“新局”！