韓都衣舍：創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)的三大策略

周文輝 孫杰

作為第一代網(wǎng)商企業(yè)家，趙迎光于2008年開啟了韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)之路。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，借助大數(shù)據(jù)，形成了基于小組制的前中后臺(tái)架構(gòu)——前臺(tái)小組快速反應(yīng)，中臺(tái)提供智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)，后臺(tái)搭建品牌運(yùn)營生態(tài)，并逐步向時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)轉(zhuǎn)型。截至目前，場(chǎng)內(nèi)孵化項(xiàng)目近37個(gè)，云孵化品牌超過500個(gè)。我們把這種由企業(yè)主導(dǎo)，通過平臺(tái)連接并賦能創(chuàng)業(yè)者與消費(fèi)者，促進(jìn)彼此價(jià)值共創(chuàng)，既有平臺(tái)雙邊屬性，又有創(chuàng)業(yè)孵化屬性的商業(yè)孵化器，稱為“賦能型創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)”。

本文主要探究韓都衣舍如何成為一個(gè)有能可賦的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，試圖回答“如何做”的問題。為此，我們將韓都衣舍的發(fā)展分為三個(gè)階段：蓄能期、育能期、賦能期，分階段剖析其數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力的構(gòu)建路徑，為更多創(chuàng)業(yè)平臺(tái)構(gòu)建數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力提供借鑒與啟示。

在蓄能期，面臨有機(jī)會(huì)、缺資源、缺團(tuán)隊(duì)的數(shù)量型要素失衡，韓都衣舍采取拼湊式適配策略，解決了機(jī)會(huì)、資源、團(tuán)隊(duì)不匹配的問題，構(gòu)建了獨(dú)有的前端小組制結(jié)構(gòu)，通過組內(nèi)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，形成數(shù)字化組織能力，以此快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

在育能期，面臨有機(jī)會(huì)、資源低效、缺IT人才的質(zhì)量型要素失衡，韓都衣舍采取內(nèi)涵式適配策略，解決了機(jī)會(huì)、資源、團(tuán)隊(duì)不匹配的問題，構(gòu)建了以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心、以柔性供應(yīng)為支撐的后臺(tái)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成了數(shù)字化運(yùn)營能力，以此為前端小組制進(jìn)行中臺(tái)運(yùn)營支撐。

在賦能期，面對(duì)結(jié)構(gòu)型要素失衡，韓都衣舍采取協(xié)同式適配策略，解決了機(jī)會(huì)、資源、團(tuán)隊(duì)不匹配的問題，借助公司九大系統(tǒng)構(gòu)建了以智匯藍(lán)海為主的孵化基地，整合內(nèi)外部資源，沉淀運(yùn)營數(shù)據(jù)，為在孵企業(yè)賦能增效。

周文輝 孫杰

作為第一代網(wǎng)商企業(yè)家，趙迎光于 2008年開啟了韓都衣舍的創(chuàng)業(yè)之路。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，借助大數(shù)據(jù)，形成了基于小組制的前中后臺(tái)架構(gòu)——前臺(tái)小組快速反應(yīng)，中臺(tái)提供智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)，后臺(tái)搭建品牌運(yùn)營生態(tài)，并逐步向時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)轉(zhuǎn)型。截至目前，場(chǎng)內(nèi)孵化項(xiàng)目近37個(gè)，助推項(xiàng)目累計(jì)獲得3億元投資，項(xiàng)目總估值50多億元，云孵化品牌超過500個(gè)。我們把這種由企業(yè)主導(dǎo)，通過平臺(tái)連接并賦能創(chuàng)業(yè)者與消費(fèi)者，促進(jìn)彼此價(jià)值共創(chuàng)，既有平臺(tái)雙邊屬性，又有創(chuàng)業(yè)孵化屬性的商業(yè)孵化器，稱為“賦能型創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)”。

本文主要探究韓都衣舍如何成為一個(gè)有能可賦的創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)，試圖回答“如何做”的問題。為此，我們將韓都衣舍的發(fā)展分為三個(gè)階段——蓄能期、育能期、賦能期，分階段剖析其數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力*的構(gòu)建路徑，為更多創(chuàng)業(yè)平臺(tái)構(gòu)建數(shù)字化動(dòng)態(tài)能力提供借鑒與啟示。

蓄能期：形成數(shù)字化組織能力

數(shù)量型要素失衡 在蓄能期，韓都衣舍面臨數(shù)量型要素失衡的問題。

在機(jī)會(huì)方面，2008年中國互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，為生產(chǎn)制造提供了一種低成本、快速試錯(cuò)的可能性。企業(yè)可以按照工廠的最小起訂量來采購，同時(shí)根據(jù)線上的即時(shí)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，賣得不好就降價(jià)促銷，快速改變銷售策略。在資源方面，韓都衣舍所在的山東濟(jì)南，當(dāng)時(shí)缺少時(shí)尚服裝的產(chǎn)業(yè)集群和強(qiáng)大的消費(fèi)群體。趙迎光回憶說：“一開始的時(shí)候，服裝包裹發(fā)往濟(jì)南的不到1%，大部分訂單都來自外地?！痹趫F(tuán)隊(duì)方面，由于濟(jì)南人才匱乏，趙迎光曾經(jīng)去北京、上海等地，希望邀請(qǐng)一些優(yōu)秀的行業(yè)人才到濟(jì)南共同創(chuàng)業(yè)，但都吃了閉門羹。

拼湊式適配策略 在缺少資源和團(tuán)隊(duì)的情況下，該如何抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的機(jī)會(huì)？趙迎光采取了拼湊式適配策略，具體包括機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、資源拼湊和團(tuán)隊(duì)組建。

在機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)方面，趙迎光首先看到了互聯(lián)網(wǎng)帶來的成本降低和快速試錯(cuò)。其次，韓都衣舍可以實(shí)時(shí)掌握消費(fèi)者線上購買數(shù)據(jù)，因此可以隨時(shí)更改訂單數(shù)量。還有，2008年 4月，淘寶商城成立，趙迎光意識(shí)到淘寶未來的戰(zhàn)略方向是扶植品牌，于是，便成為第一批進(jìn)駐淘寶商城的品牌。

在資源拼湊方面，趙迎光看到了自己的資源優(yōu)勢(shì)。2000年到2007年，他一直在韓國工作，經(jīng)歷了韓國電子商務(wù)從起步到成熟的過程，其間積累了大量的韓國廠商資源。不過，他也清楚自己缺少什么。韓都衣舍創(chuàng)業(yè)初期致力于發(fā)展設(shè)計(jì)師品牌，但是很難招聘到合適的設(shè)計(jì)師人才。在這樣的局面下，趙迎光拼湊了自己的人脈資源和廠商資源，并依靠這些資源儲(chǔ)備，與用戶進(jìn)行互動(dòng)。

在團(tuán)隊(duì)組建方面，趙迎光表示“找合伙人搭班子，是我當(dāng)時(shí)最重要的工作”。創(chuàng)立韓都衣舍一年后，他相繼將另外5個(gè)創(chuàng)始人拉進(jìn)了團(tuán)隊(duì)。趙迎光自謙地說：“我最厲害的地方，是知道自己不厲害。我們合伙人都比我優(yōu)秀，名利上我會(huì)盡可能給他們尊重，我只在乎能不能做成事?！睂?duì)于公司的組織結(jié)構(gòu)，趙迎光曾思考，是不是可以基于互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)來進(jìn)行改造？受“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的啟發(fā)，他把傳統(tǒng)組織模式下的部門給拆分了，重組成一個(gè)一個(gè)小組，開創(chuàng)了“產(chǎn)品小組制”的組織管理模式，把決策權(quán)放給了“聽得見炮聲的人”。韓都衣舍小組制的核心，就是要在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一。（參見副欄“韓都衣舍以產(chǎn)品小組為核心的運(yùn)營模式”）

數(shù)字化組織能力 通過拼湊式適配策略，韓都衣舍建立了獨(dú)特的“基于產(chǎn)品小組制的單品全程運(yùn)營體系”，由此形成了數(shù)字化組織能力。具體表現(xiàn)為：

第一，消費(fèi)者數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。韓都衣舍掌握了大量的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)者下單后的產(chǎn)品價(jià)格、品類、顏色、數(shù)量、購買日期、收件地址等消費(fèi)者購買數(shù)據(jù)、產(chǎn)品咨詢數(shù)據(jù)以及購買后的產(chǎn)品評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。IT部門對(duì)這些數(shù)據(jù)經(jīng)過處理分析后，得到有關(guān)產(chǎn)品和消費(fèi)者特征的結(jié)論數(shù)據(jù)，然后傳遞給產(chǎn)品小組，后者據(jù)此進(jìn)行精準(zhǔn)設(shè)計(jì)與庫存管理。例如，韓都衣舍會(huì)在每年11月和12月確定來年春夏季的目標(biāo)銷量，但是一開始只生產(chǎn)目標(biāo)銷量的30%到40%，如果某個(gè)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)銷量是1，000件，只生產(chǎn)三四百件就可以了。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，3月份會(huì)上架，最多銷售15天，系統(tǒng)會(huì)對(duì)所有產(chǎn)品銷售情況進(jìn)行排名，賣得好的馬上返單，賣得不好的就打折清倉。

第二，組內(nèi)數(shù)字化管理。產(chǎn)品小組每月可以使用的資金額度，是上月銷售額的70%。如果上月銷售額是100萬，本月的資金額度就是70萬。這樣的數(shù)字化賽馬機(jī)制，使更多資源向優(yōu)秀小組傾斜。

第三，數(shù)據(jù)支撐服務(wù)。為了支持小組制的順利運(yùn)行，韓都衣舍組建了多個(gè)支持服務(wù)部門，包括企劃部、技術(shù)部、客服部等。每個(gè)支持服務(wù)部門都借助數(shù)據(jù)各司其職。比如，企劃部通過銷售數(shù)據(jù)，對(duì)總體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行宏觀調(diào)控，解決產(chǎn)品小組數(shù)量過多時(shí)對(duì)內(nèi)部資源的爭(zhēng)奪，降低小組間過度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的庫存成本和滯銷風(fēng)險(xiǎn)。

韓都衣舍以產(chǎn)品小組為核心的運(yùn)營模式

在基于產(chǎn)品小組制的單品全程運(yùn)營體系下，韓都衣舍每一款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售都以產(chǎn)品小組為核心，各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互配合，全程數(shù)據(jù)化、精細(xì)化運(yùn)營管理，以數(shù)據(jù)為決策準(zhǔn)則，形成了數(shù)字化組織能力。

點(diǎn)評(píng)：拼湊式適配策略是解決數(shù)量型要素失衡的關(guān)鍵，也是促成數(shù)字化組織能力構(gòu)建的關(guān)鍵。在蓄能期，面臨有機(jī)會(huì)、缺資源、缺團(tuán)隊(duì)的數(shù)量型要素失衡，韓都衣舍采取拼湊式適配策略，解決了機(jī)會(huì)、資源、團(tuán)隊(duì)不匹配的問題，構(gòu)建了獨(dú)有的前端小組制結(jié)構(gòu)，通過組內(nèi)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，形成數(shù)字化組織能力，以此快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

育能期：形成數(shù)字化運(yùn)營能力

質(zhì)量型要素失衡 在育能期，韓都衣舍面臨的主要問題變成了質(zhì)量型要素失衡。

在機(jī)會(huì)方面，趙迎光談道：“2014年，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)已經(jīng)由一個(gè)增量市場(chǎng)逐漸變成一個(gè)存量市場(chǎng)，增速明顯放緩。品牌的天花板和市場(chǎng)的成熟度是直接關(guān)聯(lián)的，一個(gè)越成熟的市場(chǎng)，越會(huì)驗(yàn)證一個(gè)品牌的天花板。2013年我們服裝行業(yè)里面做得最好的幾個(gè)品牌，普遍都感受到了這個(gè)天花板?！贝送?，傳統(tǒng)服裝企業(yè)由于產(chǎn)品開發(fā)周期長(zhǎng)，一般實(shí)行反季節(jié)生產(chǎn)模式，夏季生產(chǎn)冬季服裝，冬季生產(chǎn)夏季服裝，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)遲鈍，極易因?yàn)槭袌?chǎng)需求變化而造成庫存積壓。

在資源方面，韓都衣舍2014年銷售額增至15億元，以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系使韓都衣舍在線上超越了很多快時(shí)尚品牌。經(jīng)過幾年發(fā)展，公司也積累了人力資源、財(cái)力資源、品牌資源、數(shù)據(jù)資源等。但是，業(yè)務(wù)量的爆發(fā)式增長(zhǎng)使原有外采的信息系統(tǒng)無法支撐對(duì)爆發(fā)式增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。公司在2011年到2013年期間進(jìn)行了數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)，但自建的數(shù)據(jù)系統(tǒng)在2013年“五一”“十一”試運(yùn)營中都以失敗告終，當(dāng)時(shí)IT部門員工幾乎全部辭職。

在團(tuán)隊(duì)方面，截至2014年，韓都衣舍員工數(shù)已達(dá)2，600余人，內(nèi)部小組制已經(jīng)相當(dāng)完善。但是，由于濟(jì)南缺乏IT人才，數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)還存在較大問題，加上公司多品牌策略實(shí)行以后，對(duì)人才需求大大增加。

內(nèi)涵式適配策略 該如何提高內(nèi)部資源質(zhì)量，以滿足品牌快速擴(kuò)張？韓都衣舍采取了內(nèi)涵式適配策略。通過機(jī)會(huì)創(chuàng)造、資源優(yōu)化和團(tuán)隊(duì)整合，韓都衣舍自主研發(fā)了線上商業(yè)智能系統(tǒng)，為打造時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)發(fā)力。

在機(jī)會(huì)創(chuàng)造方面，趙迎光觀察到互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利已經(jīng)大幅下降，不能只是依靠線上平臺(tái)了。于是，韓都衣舍宣布要打造“全球最有影響力的時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)”，通過自我孵化和投資并購兩種方式，將以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營體系復(fù)制到各個(gè)品牌，在供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、倉儲(chǔ)、客服四大方面提供支持。要想解決新的問題和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，公司必須優(yōu)化現(xiàn)有資源，將它們創(chuàng)造性地投入到創(chuàng)業(yè)行動(dòng)中去。

在資源優(yōu)化方面，趙迎光認(rèn)識(shí)到，“互聯(lián)網(wǎng)不是簡(jiǎn)單的一個(gè)渠道變化，它是一場(chǎng)革命，可以說是數(shù)據(jù)革命。我們逐漸發(fā)現(xiàn)，服裝企業(yè)也必須越來越數(shù)字化，越來越技術(shù)化”。為了建設(shè)時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)，韓都衣舍重新構(gòu)建了自己的線上運(yùn)營系統(tǒng)，建立數(shù)據(jù)集成和管理平臺(tái)，將電商平臺(tái)的前端數(shù)據(jù)與內(nèi)部系統(tǒng)中的銷售、發(fā)貨、庫存、采購等數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，形成結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)模塊，為各品牌提供全鏈路數(shù)字化解決方案。韓都衣舍在2014年下半年做出戰(zhàn)略調(diào)整，在品牌孵化上從“抓大放小”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白バ》糯蟆?，將更多資源調(diào)配給新品牌孵化。

在團(tuán)隊(duì)整合方面，2014年韓都衣舍聘請(qǐng)了一個(gè)高級(jí)技術(shù)人員，并將IT團(tuán)隊(duì)的人員招聘權(quán)和考核權(quán)交給了他。雖然2014年由于自研系統(tǒng)，公司整體虧損8，000多萬元，但由于引進(jìn)了高水平的IT技術(shù)人才，公司自研的數(shù)據(jù)系統(tǒng)在2015年10月第一次上線時(shí)就取得了成功。此外，圍繞打造時(shí)尚品牌孵化平臺(tái)戰(zhàn)略，韓都衣舍專門成立了品牌規(guī)劃組、掌門大會(huì)等組織機(jī)構(gòu)，并委派資深主管到新的產(chǎn)品小組進(jìn)行資源協(xié)調(diào)。

數(shù)字化運(yùn)營能力 通過內(nèi)涵式適配策略，韓都衣舍構(gòu)建了以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心、以柔性供應(yīng)為支撐的中臺(tái)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成了數(shù)字化運(yùn)營能力。具體表現(xiàn)為：

第一，開發(fā)商業(yè)智能集成系統(tǒng)。2014年韓都衣舍正式成立信息中心，依靠大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行訂單管理系統(tǒng)和倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)的建設(shè)，2015年又完成了商業(yè)智能集成系統(tǒng)的開發(fā)。該系統(tǒng)包括三層架構(gòu)：第一層是數(shù)據(jù)查詢板塊，所有業(yè)務(wù)人員可以進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢與導(dǎo)出，包括掌門人排名、庫存、銷售、分類目數(shù)據(jù)等。第二層是以多維分析引擎為基礎(chǔ)的交互式數(shù)據(jù)分析，集中在數(shù)據(jù)可視化和多維分析兩方面，方便數(shù)據(jù)分析人員進(jìn)行下一步數(shù)據(jù)處理。第三層是數(shù)據(jù)分析模型和數(shù)據(jù)建模，業(yè)務(wù)人員可以根據(jù)數(shù)據(jù)模型進(jìn)行市場(chǎng)決策。通過信息化手段大力建設(shè)后臺(tái)服務(wù)體系，韓都衣舍形成了以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心，供應(yīng)商管理協(xié)同系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、訂單處理系統(tǒng)、倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、企劃運(yùn)營管理系統(tǒng)、活動(dòng)管理系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)作的后臺(tái)支撐體系。（參見副欄“韓都衣舍自研的智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)”）

第二，優(yōu)化“爆旺平滯”評(píng)級(jí)系統(tǒng)。韓都衣舍根據(jù)30多個(gè)數(shù)據(jù)維度，對(duì)每款產(chǎn)品進(jìn)行綜合排名，依據(jù)排名結(jié)果將產(chǎn)品定義為爆款、旺款、平款和滯款。爆款和旺款可以返單，平款和滯款則必須立即打折促銷。依靠數(shù)據(jù)，韓都衣舍可以快速?zèng)Q定追單、返單或清倉，各產(chǎn)品小組也可以精準(zhǔn)判斷消費(fèi)者偏好，實(shí)現(xiàn)“快速發(fā)現(xiàn)需求、快速滿足需求”。

第三，完善柔性供應(yīng)系統(tǒng)。韓都衣舍根據(jù)運(yùn)營數(shù)據(jù)將產(chǎn)品劃分為“爆旺平滯”四類，然后進(jìn)行相應(yīng)的營銷端和生產(chǎn)端調(diào)整，少量多批次的生產(chǎn)需要有柔性供應(yīng)系統(tǒng)的保證。公司通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)確定面料輔料，通過供應(yīng)商管理協(xié)同系統(tǒng)進(jìn)行端對(duì)端的訂單分配，通過訂單處理系統(tǒng)確定上新節(jié)奏，通過倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)確定返單。例如，2015年“雙十一”，韓都衣舍多個(gè)品牌、上千個(gè)款式在開場(chǎng)10小時(shí)內(nèi)售罄，依靠柔性供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)當(dāng)天即時(shí)追單。

點(diǎn)評(píng)： 內(nèi)涵式適配策略是解決質(zhì)量型要素失衡的關(guān)鍵，也是促成數(shù)字化運(yùn)營能力構(gòu)建的關(guān)鍵。在育能期，面臨有機(jī)會(huì)、資源低效、缺IT人才的質(zhì)量型要素失衡，韓都衣舍采取內(nèi)涵式適配策略，解決了機(jī)會(huì)、資源、團(tuán)隊(duì)不匹配的問題，構(gòu)建了以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以商業(yè)智能集成系統(tǒng)為核心、以柔性供應(yīng)為支撐的后臺(tái)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成了數(shù)字化運(yùn)營能力，以此為前端小組制進(jìn)行中臺(tái)運(yùn)營支撐。

賦能期：形成數(shù)字化共創(chuàng)能力

結(jié)構(gòu)型要素失衡 在賦能期，韓都衣舍面臨的是結(jié)構(gòu)型要素失衡問題。

韓都衣舍自研的智能數(shù)據(jù)系統(tǒng)