民辦本科院校組織管理模式的歷史演變、現(xiàn)實困境及出路

劉文社

（無錫太湖學(xué)院 江蘇·無錫 443003）

1 民辦本科院校組織管理模式的歷史演變

1.1 院系一體化的垂直管理時期（1982-1990）

1982 年憲法實施后，國家從法律層面允許由個體興辦教育，這時國內(nèi)一些知名人士、離退休干部等開始在社會上籌資興辦各種培訓(xùn)班、自學(xué)考試助學(xué)班等，1984 年北京海淀走讀學(xué)校的成立標志著新中國成立后民辦院校正式得到國家承認，[1]直到1989年，各種辦學(xué)機構(gòu)如雨后春筍成立，辦學(xué)質(zhì)量參差不齊。

這一時期的民辦辦學(xué)機構(gòu)由于資金、場地、師資等方面存在不足，學(xué)校處于求生存狀態(tài)，由于學(xué)生人數(shù)較少，資金緊張，學(xué)校層面只有財務(wù)、教務(wù)等少數(shù)人員，班級往往就是基層教學(xué)組織單位，班主任承擔日常管理職責。

這時期創(chuàng)辦人往往兼任董事長、校長、甚至招生辦主人等幾乎所有學(xué)校重要職務(wù)，管理模式采取垂直管理，這種管理模式具有高效、靈活的特點，也適應(yīng)當時學(xué)校發(fā)展的需要。

1.2 院為主體的院系兩級管理時期（1991-1999）

1991 年鄧小平南巡談話后，國家又一次在政策層面加大對民辦教育的支持力度，1993 年開始在一些相對比較規(guī)范的民辦院校進行學(xué)歷文憑考試試點，允許三分之一課程由民辦學(xué)校自主命題。由于這一時期大量生源無法進入公辦高校深造，一些民辦高校迅速發(fā)展成為萬人大學(xué)。

隨著學(xué)校發(fā)展規(guī)模擴大，公辦高校一些退休管理干部、教師以及軍隊轉(zhuǎn)業(yè)干部陸續(xù)加入民辦院校，民辦高校普遍成立系一級組織。

學(xué)校層面逐漸建立院務(wù)會（校長辦公會）等日常工作機構(gòu)，這一時期創(chuàng)辦人（或投資人）一般繼續(xù)兼任院長、副院長等職務(wù)，同時也吸收其他公辦高校退休管理干部擔任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，由于投資人占主體，學(xué)校一切重大事項仍由投資人決策。系一級機構(gòu)主要承擔兼職教師聘請、課程編排、學(xué)生管理等日常事務(wù)工作，基本定位于學(xué)校決策的執(zhí)行機構(gòu)。

1.3 校主導(dǎo)下的校院二級管理體系時期（2000-2019）

進入20 世紀，一批民辦高職院校升格為本科層次，同時一些獨立學(xué)院也陸續(xù)轉(zhuǎn)設(shè)為民辦本科院校，民辦高校內(nèi)部管理進入新階段。[2]

原來系一級機構(gòu)隨著學(xué)科專業(yè)增多、師生規(guī)模的增加，學(xué)校通過合并組合建立二級學(xué)院。隨著學(xué)校硬件基礎(chǔ)建設(shè)告一段落，學(xué)校的學(xué)科專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、科研等工作日益成為學(xué)校關(guān)注的焦點，高等教育固有的復(fù)雜性和專業(yè)性日益凸顯，原有的以創(chuàng)辦人（投資人）為主體的管理體制難以適應(yīng)高等教育新形勢的需要，根據(jù)國家相關(guān)政策，民辦高校建立董事會、黨委等機構(gòu)的同時，聘請熟悉高等教育的專家團隊主持學(xué)校日常管理。隨著學(xué)科專業(yè)的增多，各校也逐漸在原有系的基礎(chǔ)上建立二級學(xué)院，這時期的學(xué)校一級仍具有主導(dǎo)權(quán)，二級學(xué)院有一定獨立辦學(xué)的權(quán)利。

1.4 二級學(xué)院為主體的校院二級管理體系時期（2020 以后）

近年來，較大規(guī)模的民辦高校逐漸意識到，原有的以校為主導(dǎo)的管理模式難以調(diào)動基層的積極性和主動性，開始逐漸進行內(nèi)部組織管理模式的改革，改革的主要方向是降低學(xué)校管理重心，建立以授權(quán)、目標管理為核心、二級學(xué)院實體化的校院二級管理體系。但從目前的調(diào)查看，二級學(xué)院為主體的校院二級管理體制在大多數(shù)學(xué)校仍未建立起來。

2 民辦本科院校二級管理的現(xiàn)狀及困境

（1）法人治理體系不完善造成校院兩級管理困難重重。雖然多數(shù)民辦本科院校都對外聲稱已經(jīng)建立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負責制領(lǐng)導(dǎo)體制，但由于長期以來董事會成員，特別是作為出資最多的創(chuàng)始人往往大權(quán)獨攬，他們習慣于學(xué)校的人財物方面的支配權(quán)，對于校長為核心的管理層有天然的防范心理。一些民辦高校的校長頻頻更換、董事長財務(wù)管理“一支筆”現(xiàn)象屢見不鮮。[3]在這種情況下，想讓民辦高校將一些核心的權(quán)利如教師薪酬、人才引進等權(quán)利下放，比較困難。加之在原有管理體制下，學(xué)院一級的確在資源爭取方面采取多多益善的態(tài)度，更加深了投資人的疑慮，從國內(nèi)已經(jīng)實行校院兩級管理的學(xué)校實際運行看，多數(shù)也只下放了教學(xué)、學(xué)生管理等相關(guān)的事務(wù)性工作，而財務(wù)、人事等核心權(quán)利仍保留在學(xué)校層面。

（2）二級學(xué)院層難以承接好相關(guān)權(quán)利。從各民辦本科院校二級學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成看，鑒于學(xué)術(shù)方面的任職資格要求，多數(shù)二級學(xué)院主持主管教學(xué)、科研工作的院長、副院長、系主任等由公辦高校退休的教授、副教授擔任，而分管黨務(wù)、學(xué)生工作二級學(xué)院的支部書記、副院長則多數(shù)由相對年輕的近年畢業(yè)研究生擔任。由于院系層面長期處于接受指令的執(zhí)行者角色，以實體地位獨立組織好各種資源提高辦學(xué)水平，應(yīng)對來自社會、市場方面的競爭，無論其獨立意識、領(lǐng)導(dǎo)力還是經(jīng)營能力都難以獨立承接好相關(guān)權(quán)利。

（3）學(xué)校內(nèi)部職能部門角色轉(zhuǎn)換難。相比公辦高校，民辦高校的職能部門作為體現(xiàn)辦學(xué)人意志的機構(gòu)，存在著追求高效率的特點，其在與二級學(xué)院的關(guān)系中處于支配地位。這些部門除了對二級學(xué)院的規(guī)劃、指導(dǎo)等宏觀權(quán)利外，還具有資源配置、考核評價等核心權(quán)利，這些權(quán)利通常都是以行政命令的方式運行，這種長期形成的固有模式甚至已成為一種約定俗成的文化，這與校院兩級管理中二者的關(guān)系中，各職能部門作為服務(wù)與支持者角色相去甚遠，職能部門的天然抵制是實現(xiàn)校院兩級管理的現(xiàn)實障礙。

（4）校院兩級管理模式存在操作層面的難題。首先是資源配置難以做到公平公正，由于各二級學(xué)院間不同學(xué)科專業(yè)在投入、創(chuàng)收等方面差異較大，找到一種合理配置資源方法著實不易，其次學(xué)校與學(xué)院權(quán)利清晰劃分也存在一定困難。實行校院兩級管理后，各二級學(xué)院在人才招聘、資金使用、收入分配、職稱評定等層面的工作本身就是一個巨大的系統(tǒng)工程，曾經(jīng)有的學(xué)校因為不同學(xué)院教職工收入差距過大而造成人才流失增加，以上種種都是造成一些民辦高校院兩級管理裹步不前的原因。

3 走出民辦本科院校校院兩級管理困境的出路

（1）做好頂層設(shè)計是實行校院兩級管理的前提。校院兩級管理不但是組織管理模式的調(diào)整，其背后是辦學(xué)思路和辦學(xué)思路的轉(zhuǎn)換，涉及學(xué)校方方面面，需要系統(tǒng)設(shè)計分步推進。從宏觀方面，學(xué)校要完善以章程為核心的法人治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、校委會（校長辦公會）、黨委等各自的職權(quán)范圍、議事規(guī)則等，使董事會、校委會、黨委形成各自分工又相互配合的管理體制。

（2）以強化領(lǐng)導(dǎo)力為核心增強二級學(xué)院承接能力。二級學(xué)院在校院兩級管理模式下，不但要承擔以前的日常教學(xué)運行與管理、學(xué)生管理、專業(yè)與課程建設(shè)、師資隊伍建設(shè)等任務(wù)，還要承接教師引進培訓(xùn)與激勵、學(xué)院目標設(shè)定與分解、績效考核等新職能。因此提高二級學(xué)院的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和行政組織能力尤為重要，可以通過二級學(xué)院組織調(diào)整、內(nèi)部培訓(xùn)、引進外部咨詢團隊等手段強化其勝任力。另外，二級學(xué)院也需要建立內(nèi)部議事規(guī)程、人事管理、財務(wù)管理以及運營與文化、品牌等一系列管理制度，增強二級學(xué)院作為辦學(xué)實體的能力。

（3）以服務(wù)與支持為導(dǎo)向?qū)β毮懿块T進行大部制改革。要將二級學(xué)院轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄬Κ毩⑦\作實體，就必須調(diào)整職能部門條塊分割的管理模式。職能部門的角色必須由管理者、指揮者轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者和支持者。需要將原有的職能部門部分職權(quán)轉(zhuǎn)移到二級學(xué)院，原有的職能部門按二級學(xué)院的全業(yè)務(wù)流程以及其發(fā)展目標進行重構(gòu)，其他相同或相近職能科室進行合并整合，扁平化的管理格局使得職能部門增強服務(wù)面，縮減的人員可以充實到學(xué)院去。

（4）構(gòu)建公平合理的資源分配模型是二級管理的關(guān)鍵。資源公平合理配置是校院二級管理的關(guān)鍵，是關(guān)校院兩級管理成敗，因此無論是在公辦大學(xué)還是在民辦高校都是備受矚目。學(xué)院層面小承包制財務(wù)預(yù)算模式已經(jīng)在各公辦高校進行了大量的探索，理論上資源配置方法也出現(xiàn)了EDA法、投入產(chǎn)出法、波士頓矩陣法、平衡計分法等一系列方法，[4]民辦本科院校在選擇資源分配是要注意三點，一是注意資源的使用績效，民辦院校相比公辦高校，經(jīng)費來源少，更好考慮各種資源的使用效率。二要注意既要考慮現(xiàn)實績效提升，又要考慮對學(xué)校未來戰(zhàn)略的貢獻，二者不可偏廢。三是完善學(xué)校與二級學(xué)院的財務(wù)管理制度。[5]

4 結(jié)語

民辦本科院校的組織管理模式經(jīng)過了一個從院系一體化垂直管理、校（院）為主體的院系兩級管理、學(xué)校主導(dǎo)下的校、院二級管理，將來會形成以二級院為主體的校院兩級管理模式演變，這個過程基本上向以學(xué)校授權(quán)，二級學(xué)院實體化的方向發(fā)展。在這個過程中由于法人治理體系不完善、學(xué)院層面準備不足、職能處室角色轉(zhuǎn)換以及一些操作層面的問題而陷入困境。學(xué)校需要首先做好頂層設(shè)計，以領(lǐng)導(dǎo)力為核心強化二級學(xué)院的承接能力，以支持與服務(wù)為導(dǎo)向?qū)β毮懿块T進行大部制改造，以及建立公平合理的財務(wù)模型等，才能走出目前的困境。