日本企業(yè)人事制度的變遷與知識型勞動者的管理

周 楊

一、人力資源管理與知識型勞動者的管理

在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識是經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的核心資源，知識型勞動者是企業(yè)的核心生產(chǎn)力。[1]企業(yè)為了取得在市場競爭中的優(yōu)勢，積極地進(jìn)行知識改革創(chuàng)新，對知識型勞動者的管理也成為經(jīng)營管理的重要組成部分。彼得·德魯克指出，為了管理這些知識型勞動者，企業(yè)需要明確組織的“價值、理念和目標(biāo)”；動員不同專業(yè)的知識型勞動者為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而充分發(fā)揮其專業(yè)知識；既要要求知識型勞動者履行工作職責(zé)，又要幫助其實現(xiàn)自身的價值，并且提供繼續(xù)學(xué)習(xí)的機(jī)會來確保其有能力完成上述工作。[2]

對知識型勞動者的管理是人力資源管理的重要課題。人力資源管理是在人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，它的主要任務(wù)是為了建設(shè)能夠自主地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的組織體系，不斷地進(jìn)行著企業(yè)戰(zhàn)略和員工個人目標(biāo)的調(diào)和。[3]日本學(xué)者森五郎認(rèn)為，人事部門的主要職責(zé)是根據(jù)企業(yè)的勞務(wù)方針來設(shè)計人事制度，并且與現(xiàn)場管理者合作來保證這個制度的運(yùn)行，同時現(xiàn)場管理者以部門目標(biāo)的實現(xiàn)為前提，在協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的過程中實現(xiàn)對員工的管理，人事部門根據(jù)市場變化和現(xiàn)場實際情況變化來不斷地改善人事制度。[4]也就是說，企業(yè)的人事部門通過制定人事制度，并且與現(xiàn)場管理者配合進(jìn)行制度的運(yùn)用以及人事制度的不斷地改革來實現(xiàn)對員工的管理。那么，從人事管理到人力資源管理，為了適應(yīng)對知識型勞動者的管理，企業(yè)的人事制度具體產(chǎn)生了哪些變化？本文以知識創(chuàng)造理論為基礎(chǔ)，對過去的職能資格等級制度和現(xiàn)在的任務(wù)等級制度進(jìn)行比較分析，來討論當(dāng)今日本企業(yè)對知識型勞動者的管理特征。

二、知識創(chuàng)造理論與知識型勞動者的管理

企業(yè)對知識型勞動者進(jìn)行管理來實現(xiàn)知識的創(chuàng)新改革，獲得在市場競爭當(dāng)中的優(yōu)勢。對此，野中郁次郎和竹內(nèi)弘高在其著作中明確指出：“在企業(yè)當(dāng)中進(jìn)行知識創(chuàng)造的只有員工個人。企業(yè)組織不能夠脫離員工來實現(xiàn)知識的創(chuàng)造。組織存在的意義，是為員工個人的知識創(chuàng)造提供更好的條件”。[5]也就是說，在企業(yè)當(dāng)中，知識創(chuàng)造的主體是員工，而企業(yè)組織為員工的知識創(chuàng)造提供必要的條件。那么，在企業(yè)中員工的知識創(chuàng)造需要哪些條件呢。

野中和竹內(nèi)把企業(yè)內(nèi)的知識分為隱性知識（tacit knowledge）和顯性知識(explicit knowledge)。隱性知識是指包括企業(yè)特有的技能、技術(shù)等在內(nèi)的，不能被明確地表示出來的知識。具體包括：存在于主觀層面的知識，通過經(jīng)驗的積累所獲得的知識，現(xiàn)在所感受到的知識和通過實務(wù)積累所獲得的技能、工作技巧等；而顯性知識則是通過文字等明確表示出來的知識，具體包括：在組織層面客觀存在的知識，區(qū)別于身體層面的、精神層面意識到的知識，有順序的與同時間相反的過去的知識，和可以量化或者可以表達(dá)出來的理論知識。[6]在企業(yè)內(nèi)這兩種知識是不斷地轉(zhuǎn)換著。他們把從隱性知識到隱性知識的知識轉(zhuǎn)換稱為群化（socialization），隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)換稱為外化(externalization)，顯性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)換稱為融合(combination)，顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)換稱為內(nèi)化(internalition)，并且認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)的知識創(chuàng)造的過程，實際上就是這兩種知識的上述四種變換模式的不斷循環(huán)的過程。[7]在這些知識變換的過程中，知識型勞動者自身的隱性知識得以增加，職業(yè)能力得到提高。具備一定的職業(yè)能力后，這些知識型勞動者發(fā)揮自身的職業(yè)能力，通過外化的過程把自身的隱性知識轉(zhuǎn)換成組織的顯性知識，以及融合的過程來把這些顯性知識進(jìn)行化學(xué)性的整合，來得到新的知識實現(xiàn)企業(yè)組織的知識創(chuàng)造，即在知識創(chuàng)造的過程中，企業(yè)實現(xiàn)對知識型勞動者的管理。

在知識創(chuàng)造的過程中，群化和內(nèi)化可以把存在于其他員工內(nèi)部的隱性知識，或者存在組織層面的顯性知識轉(zhuǎn)化成員工身體內(nèi)的隱性知識，使他們的職業(yè)能力得到提升。群化的特點(diǎn)是，不通過語言文字等（明確的指示）來獲得他人的隱性知識……，獲得隱性知識的關(guān)鍵是共同體驗……，例如，研修中的弟子從師父那里不通過語言而是通過對師傅的工作狀態(tài)進(jìn)行觀察、模仿、練習(xí)來提高能力。企業(yè)的現(xiàn)場培訓(xùn)（OJT，On-Job-Training）就采用了相同的原理。在OJT教育中，后輩員工通過觀察并且模仿前輩員工的工作方式，把前輩所掌握的與工作有關(guān)的知識、技能、工作的執(zhí)行方式等隱性知識轉(zhuǎn)化為自身的隱性知識，在與前輩的共同的工作體驗的積累中，實現(xiàn)自身的職業(yè)能力的提高。群化是把一部分員工身體內(nèi)的隱性知識，轉(zhuǎn)移到另外一部分員工身體內(nèi)的隱性知識的過程。這種隱性知識不像顯性知識那樣被通過文字的形式明確地記載下來而易于傳播。因此通過群化的過程培養(yǎng)的職業(yè)能力，多是企業(yè)獨(dú)有的工作技能技巧等。而通過群化來提高職業(yè)能力的過程，實際上就是弟子在與師傅的共同的工作經(jīng)驗的反復(fù)積累當(dāng)中實現(xiàn)隱性知識的增加。因此以群化的過程為主來培養(yǎng)員工的職業(yè)能力，企業(yè)需要配合員工的能力形成對其進(jìn)行長期的工作經(jīng)驗的管理。

另外，內(nèi)化的過程是員工首先對工作操作手冊等記載的顯性知識進(jìn)行學(xué)習(xí)，并且把這些知識運(yùn)用到實際工作實踐當(dāng)中來增加自身的隱性知識，提高自身的職業(yè)能力。企業(yè)的非現(xiàn)場培訓(xùn)（OFFJJT Off-Job-Training）教育（例如MBA課程的學(xué)習(xí)）等都屬于通過內(nèi)化進(jìn)行職業(yè)能力培養(yǎng)的范疇。如前文所述，在內(nèi)化的過程中員工所學(xué)習(xí)到的顯性知識，是以工作手冊等文字的形式即可以脫離了人而獨(dú)立存在的，因此員工對這種知識的獲得不局限于企業(yè)內(nèi)的與前輩的共同體驗。因此，通過內(nèi)化來培養(yǎng)的職業(yè)能力可以從外部勞動市場直接獲得。但是，顯性知識實際上是把具體的工作方式、方法等通過文字進(jìn)行抽象化表示的產(chǎn)物。因此，員工參照工作手冊等進(jìn)行工作，把顯性知識轉(zhuǎn)化成自身的隱性知識的內(nèi)化的過程需要把抽象的文字進(jìn)行還原，在工作實踐中增加自身的隱性知識提升職業(yè)能力。例如我們把抽象的“蘋果”二字還原成具體的模型時，見過蘋果實物的人可以立即在腦海中浮現(xiàn)出蘋果的樣子，但是沒見過蘋果的人則很難只是通過“蘋果”二字來想象它的形狀。同理，在把與工作相關(guān)的抽象知識進(jìn)行還原實現(xiàn)職業(yè)能力提高的過程中，也需要對這個工作有相關(guān)的了解，也需要具備相關(guān)的工作經(jīng)驗。但是如上所述，這個工作經(jīng)驗并不局限于企業(yè)內(nèi)部，也可從企業(yè)外獲得。因此，通常企業(yè)對外招聘的是有相關(guān)工作經(jīng)驗者。

野中和竹內(nèi)認(rèn)為日本企業(yè)重視以集團(tuán)為單位的隱性知識的創(chuàng)造。也就是說，在日本企業(yè)中員工的職業(yè)能力多是以O(shè)JT為主，通過長期的與前輩員工的共同工作經(jīng)驗的積累來提高的。如今在瞬息萬變的市場環(huán)境下，這種職業(yè)能力的培養(yǎng)方式有可能無法應(yīng)對一些短期的戰(zhàn)略變化。一方面，隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的理論知識的增加，與職業(yè)能力有關(guān)的顯性知識也在不斷地增多，才能就是與職業(yè)能力有關(guān)的一種顯性知識。根據(jù)L.M.Spencer和S.M.Spencer的解釋，才能是指與取得優(yōu)秀成果成績相關(guān)的知識、技術(shù)，以及存在于人的根源的特性。[8]例如，知識型勞動者中的管理職位和專業(yè)技術(shù)職位所需要的職業(yè)能力用competence的形式表示出來，就是以高度的專業(yè)知識為前提的“領(lǐng)導(dǎo)力和影響力”（The Impact and Influence Cluster）、成果和行動(Achievement and Action)。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力和影響力”就是在充分理解周圍的員工和組織特征的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的職位和權(quán)限來有效的傳達(dá)自己的想法。[9]“成果和行動”是指“以工作改善為前提的課題發(fā)現(xiàn)，并且明確改善課題的方法和所采取的行動”。即管理職和專業(yè)技術(shù)職所需要的職業(yè)能力，就是以高度的專業(yè)知識為前提，通過高效的溝通來實現(xiàn)合作或者是自主的發(fā)現(xiàn)問題與解決問題的能力。雖然通過才能可以把管理職和專業(yè)技術(shù)職所需要的職業(yè)能力用顯性知識的形式表示出來，但是如何與他人進(jìn)行溝通，怎樣能夠進(jìn)行有效的溝通，另外對怎樣工作進(jìn)行改善怎樣發(fā)現(xiàn)工作中的問題，不同企業(yè)所釀成的溝通方式以及解決問題的方式不同，這些能力并未被表示成顯性知識，因此仍然需要通過群化的過程進(jìn)行培養(yǎng)，企業(yè)仍需要從職業(yè)能力培養(yǎng)的角度對知識型勞動者進(jìn)行工作管理。

隨著知識社會的發(fā)展以及全球化市場競爭的到來，日本企業(yè)對知識型勞動者的職業(yè)能力的培養(yǎng)從原來的以群化過程為主，逐漸的加入了內(nèi)化的過程。那么，哪些能力可以通過顯性知識的形式表示出來，為了配合職業(yè)能力的培養(yǎng)方式的變化，企業(yè)對人事制度進(jìn)行了哪些調(diào)整，對員工的工作管理產(chǎn)生了怎樣的具體變化呢？接下來，本文對日本企業(yè)的人事制度的變化進(jìn)行整理，通過討論企業(yè)對員工的工作管理的變化來分析企業(yè)對知識型勞動者的管理特征。

三、日本企業(yè)人事制度的變遷

（一）年功序列制式微和職能資格等級制度的引入

阿貝格倫（Abegglen）在20世紀(jì)50年代，對日本的大型制造業(yè)企業(yè)的人事制度進(jìn)行了研究，他認(rèn)為日本企業(yè)的經(jīng)營特征是以終身雇傭為前提的年功序列制。這項研究總結(jié)了以大型機(jī)電產(chǎn)業(yè)為代表的日本企業(yè)的經(jīng)營特征,也為日后從經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)和產(chǎn)業(yè)心里學(xué)角度對于這種人事制度的合理性進(jìn)行說明提供了基礎(chǔ)。小池和男從勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度進(jìn)行分析指出，企業(yè)根據(jù)員工的工齡進(jìn)行工作分配，使其職業(yè)能力隨著工齡的增加而提高，所以根據(jù)工齡進(jìn)行的工資分配實際上是對應(yīng)員工的潛在能力給付工資。小池還通過年功序列制工作管理的特征解釋了其工資分配的合理性。[10]高橋伸夫從產(chǎn)業(yè)心理學(xué)的角度進(jìn)行分析，認(rèn)為在年功序列制下企業(yè)隨著員工工齡的提高，對其分配的工作的難度不斷增加，這種能夠提高員工對工作積極性的工作分配方式有利于其對職業(yè)生涯進(jìn)行長期的規(guī)劃。[11]按照高橋的解釋，這種基于工齡的工作分配方式能夠提高員工的工作積極性，同時也為企業(yè)對員工進(jìn)行長期的職業(yè)能力的培養(yǎng)提供了可能性。另外，間宏認(rèn)為日本企業(yè)的職場重視“人和”“集團(tuán)主義”，這種思想促進(jìn)了日本職場員工間的互助關(guān)系。在這種環(huán)境下，工齡長的前輩員工對后輩員工進(jìn)行教育，使后輩員工的職業(yè)能力得以提升。[12]也就是說，年功序列制下的這種以集團(tuán)為單位的，前輩與后輩員工共同完成工作的這種方式，為群化提供了必要的條件。另外，在年功制下企業(yè)對于員工的個人職務(wù)內(nèi)容以及職責(zé)不做明確的規(guī)定，工作現(xiàn)場的管理者可以對員工進(jìn)行自主的工作分配，即現(xiàn)場管理者可以對員工進(jìn)行從簡單到復(fù)雜的工作分配。而這種經(jīng)驗的積累正是員工提高職業(yè)能力所需要的。

年功序列制以企業(yè)組織的不斷擴(kuò)張為前提，在日本經(jīng)濟(jì)的高度成長期得到了廣泛的應(yīng)用。到上世紀(jì)70年代后期日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了穩(wěn)定成長期，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張速度也減慢了。年功序列制產(chǎn)生了上升崗位不足，工資分配不公平等問題，企業(yè)開始采用職能資格等級制度。[13]從理論上說，職能資格等級制度是根據(jù)職業(yè)能力對員工進(jìn)行等級劃分，并且以職能資格等級為標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行職業(yè)能力的培養(yǎng)考核。與年功制相比職能資格等級制度對企業(yè)所需要的職業(yè)能力進(jìn)行詳細(xì)的分析測定，并且強(qiáng)調(diào)以職業(yè)能力為基準(zhǔn)的個人化的管理。但是在實際的運(yùn)用當(dāng)中，仍然是根據(jù)員工的工齡評估職業(yè)能力的企業(yè)居多。因此有人認(rèn)為，職能資格等級制度最終同年功序列制并未產(chǎn)生大的差別[14]。在年功序列制和職能資格等級制度下，企業(yè)以群化的過程為主對員工進(jìn)行職業(yè)能力的培養(yǎng)。

（二）職能資格等級制度與職務(wù)等級制度的相互滲透

進(jìn)入20世紀(jì)90年代之后，隨著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的瓦解大多數(shù)企業(yè)停下了擴(kuò)張的腳步，甚至有些陷入了在生死線上掙扎的困境。日本企業(yè)開始探索能夠適應(yīng)激烈的市場競爭的人事制度。一部分企業(yè)導(dǎo)入了成果重視型的成果主義。成果主義導(dǎo)入目標(biāo)管理制度，在每年度開始（一般從4月開始計算）工作現(xiàn)場的管理者根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，對員工未來一年的工作目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，在年末的成果考核時參照年初制定的目標(biāo)對員工的工作成果進(jìn)行評價以及工資的調(diào)整。成果主義強(qiáng)調(diào)對員工個人的成果目標(biāo)的設(shè)定和考核，它促進(jìn)了員工間的競爭。但是，由于這種制度對成果目標(biāo)的設(shè)定沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，例如員工為了提高成果考核的成績而過低的設(shè)定年初的目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)管理制度對企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成并未起到積極的作用；另外，前輩對后輩的職業(yè)能力的培養(yǎng)由于未被劃到成果考核的范圍內(nèi)而導(dǎo)致員工專注于達(dá)成自己的成果目標(biāo)，忽視了對后輩員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)；加之由于成果考核標(biāo)準(zhǔn)的不明確，引起員工對考核結(jié)果的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑而消極怠工等，這個制度在導(dǎo)入的初期開始就飽受質(zhì)疑。

2000年以后，隨著理論知識和技術(shù)的高度發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)對知識型勞動者的需求不斷擴(kuò)大。這種需求使日本企業(yè)再次認(rèn)識到了年功序列制在對員工的職業(yè)能力培養(yǎng)方面的優(yōu)勢。[15]但是，以企業(yè)組織擴(kuò)張為前提的年功序列制在如今卻沒有了復(fù)活的基礎(chǔ)。日本企業(yè)急需找到一種既能適應(yīng)市場瞬息萬變的環(huán)境，又能有效地應(yīng)對企業(yè)對于高職業(yè)能力者培養(yǎng)需求的人事制度。

平野光俊對2000年后日本企業(yè)的人事制度進(jìn)行了實例分析。他發(fā)現(xiàn)采用職能資格等級制度的企業(yè)，其管理層的工資加入了職務(wù)津貼，而以職務(wù)等級制度為主的企業(yè)的非管理層有采用職能津貼的傾向。也就是說，無論是采用職能資格等級制度還是采用職務(wù)等級制度的企業(yè)，都有兩種制度相互滲透的傾向。

平野認(rèn)為職能資格等級制度適用于非管理層員工潛在能力的評價和工資制度，而職務(wù)津貼更適合管理層的員工，它能夠有效地避免由工齡工資所帶來的待遇不公平等問題，根據(jù)員工實際擔(dān)任的職務(wù)內(nèi)容付給工資能夠提高他們對工作的熱情。因此，企業(yè)無論采用哪種制度，實際上都需要把職務(wù)等級制度和職能資格等級制度進(jìn)行融合。[16]

這種職能資格等級和職務(wù)等級相互融合的傾向并不局限于日本企業(yè)，石田和樋口對日美企業(yè)進(jìn)行比較分析也觀察到了相同的傾向。石田和樋口認(rèn)為，日本企業(yè)通過改革對員工個人的職務(wù)和職責(zé)進(jìn)行明確的規(guī)定，從職能資格等級制度逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿蝿?wù)等級制度；而美國企業(yè)在職務(wù)等級制度（Job Grade System）下，把各等級的職務(wù)范圍進(jìn)行寬泛的設(shè)計，根據(jù)企業(yè)對員工的職業(yè)能力培養(yǎng)的需求進(jìn)行靈活的職務(wù)內(nèi)容的分配 。[17]他們指出，美國企業(yè)的人力資源管理與從前相比，更重視靈活的工作方式（Broadbanding）以及員工才能的開發(fā)。因此，企業(yè)雖然采用了職務(wù)等級制度，但是為培養(yǎng)員工的職業(yè)能力對非管理層的員工也有采用職能津貼的傾向。根據(jù)平野以及石田和樋口的研究我們可以得出結(jié)論：無論是以職能資格等級制度為主的企業(yè)還是以職務(wù)等級制度為主的企業(yè)，兩種資格等級都有相互滲透的傾向。企業(yè)對管理層和非管理層員工采用不同的資格等級。非管理層的員工處于職業(yè)能力的培養(yǎng)階段，因此采用職能資格等級的傾向較強(qiáng)，而管理層的員工則是多采用職務(wù)等級。

管理層員工和非管理層員工采用不同的資格等級的情況在日本大中企業(yè)中較為普遍。日本生產(chǎn)性本部對制造業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的1000家上市企業(yè)的人事制度的調(diào)查顯示，在1999年，管理層員工采用職能津貼的企業(yè)占比為80.9%，之后職能津貼的導(dǎo)入率開始下降，任務(wù)/職務(wù)津貼的導(dǎo)入率逐漸上升，到2016年，任務(wù)/職務(wù)的導(dǎo)入率為74.4%，它比同年職能津貼的導(dǎo)入率（66.9%）高出7.5個百分點(diǎn)。另外，1999年非管理層的職能津貼的導(dǎo)入率為82.7%，工齡/年齡津貼為78.2%。之后任務(wù)/職務(wù)津貼的導(dǎo)入率開始上升，工齡/年齡津貼的導(dǎo)入率逐漸下降。非管理層的任務(wù)/職務(wù)津貼的導(dǎo)入率從2005年開始穩(wěn)定在50%左右，到2016年時為56.4%，而工齡/年齡津貼的導(dǎo)入率為49.6%。2016年度，非管理層的職能津貼的導(dǎo)入率仍然最高（82.7%）。從上述日本生產(chǎn)性總部的調(diào)查我們可知，在日本無論是管理層還是非管理層，任務(wù)/職務(wù)津貼的導(dǎo)入率都提高了，目前任務(wù)/職務(wù)津貼已經(jīng)成為管理層人事制度的主流，而職能津貼仍是非管理層員工的人事制度的主導(dǎo)。

（三）任務(wù)等級制度的理論特征

在日本企業(yè)中，上述融合了職能資格等級和職務(wù)等級的人事制度，被石田稱之為任務(wù)等級制度。[18]石田認(rèn)為任務(wù)等級制度兼有工作管理功能和人事管理功能，它的職業(yè)能力培養(yǎng)功能比年功序列制和職能資格等級制度弱。在這個制度下，企業(yè)根據(jù)實現(xiàn)市場戰(zhàn)略的重要程度把對員工期待的成果制定成任務(wù)等級。部門管理者的任務(wù)根據(jù)其所負(fù)責(zé)的部門的目標(biāo)來設(shè)定，非管理職員工的任務(wù)根據(jù)其能力的提高程度來設(shè)定。據(jù)石田分析，任務(wù)等級制度的人事考核主要由“成果評價”和“能力評價”構(gòu)成，“成果評價”是與工作管理功能相對照，它參照員工的任務(wù)對其成果目標(biāo)的達(dá)成度進(jìn)行評價。這個評價的結(jié)果會反映到員工的薪資和獎金的上；另外，“能力評價”是參照企業(yè)的對員工制定的“期待的行動”的標(biāo)準(zhǔn)，對員工的實際的行動進(jìn)行評價。通過“能力評價”，企業(yè)對員工的職業(yè)能力的實際發(fā)揮進(jìn)行確認(rèn)，并以此為依據(jù)對員工進(jìn)行工作管理。[19]

圖1 日本企業(yè)的工資制度導(dǎo)入狀況調(diào)查

元井弘從實務(wù)的角度進(jìn)行分析，把具有上述特征的人事制度命名為任務(wù)業(yè)績主義。元井弘對不同企業(yè)的任務(wù)業(yè)績主義進(jìn)行整理總結(jié)，認(rèn)為該制度的特征是：企業(yè)為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)在年初對員工的職務(wù)內(nèi)容以及期待成果也就是對員工的“期待任務(wù)”進(jìn)行規(guī)定，并且在年末參照這個“期待任務(wù)”對員工的實際成果也就是“實際任務(wù)”進(jìn)行考核。[20]元井指出，企業(yè)的任務(wù)等級分為以“期待任務(wù)”為中心和以“實際任務(wù)”為中心進(jìn)行設(shè)計的兩種形式。在以“期待任務(wù)”為中心進(jìn)行設(shè)計的任務(wù)等級中，員工的資格等級是由其所從事的職務(wù)內(nèi)容來決定的，這種人事制度接近“職務(wù)等級”，元井把它定義為“所屬職位的任務(wù)業(yè)績主義”；與此相對，在以“實際任務(wù)”來設(shè)計的任務(wù)等級中，員工的資格等級是由其在工作中所達(dá)到的實際成果來決定的，那么即便是同一職務(wù)內(nèi)容，由于員工的職業(yè)能力的不同所達(dá)到的成果也會有所不同，它屬于“所屬人員的任務(wù)業(yè)績主義”。在“所屬人員的任務(wù)等級制度”中員工的任務(wù)等級實際上是由其在工作過程中發(fā)揮出來的職業(yè)能力來決定的，因此這個制度同職能資格等級制度類似；而在“所屬職位的任務(wù)業(yè)績主義”下，企業(yè)以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略為目標(biāo)進(jìn)行工作管理，設(shè)計了以職務(wù)內(nèi)容和期待成果為中心的任務(wù)等級，同時為了滿足對員工培養(yǎng)的要求，在實際運(yùn)用中又形成了隱形的“職能資格等級”，元井認(rèn)為這種擁有雙重資格等級的任務(wù)等級制度將成為今后人事制度的主流。

綜上所述，在任務(wù)等級制度下，企業(yè)為了培養(yǎng)員工的職業(yè)能力仍然有采用職能資格等級的傾向。但是，任務(wù)等級制度對員工的職業(yè)能力的發(fā)揮結(jié)果進(jìn)行考核，并且以此為依據(jù)進(jìn)行工作管理以及工資的調(diào)整，也就是說它強(qiáng)調(diào)對個人成果的管理，這一點(diǎn)，任務(wù)等級制度與成果主義并未有大的區(qū)別。因此在年功序列制以及職能資格等級制度下的工作管理方式有可能被破壞。石田指出新制度的職業(yè)能力培養(yǎng)功能比職能資格等級制度弱，但是對得出這個結(jié)論的詳細(xì)原因沒有進(jìn)行說明。在任務(wù)等級制度的大框架下的職能資格等級同原來的職能資格等級制度發(fā)生了怎樣的變化？在人事制度的變化下，企業(yè)對知識型勞動者的職業(yè)能力的培養(yǎng)方式是否仍然以群化的過程為主，或者產(chǎn)生了怎樣的變化？下面以知識創(chuàng)造理論為基礎(chǔ)，結(jié)合日立制作所和佳能的實例，對職能資格等級制度和任務(wù)等級制度下的企業(yè)對知識型勞動者的管理特征進(jìn)行比較分析。

四、日立、佳能的任務(wù)等級制度

（一）日立制作所的資格等級制度

日立制作所（以下簡稱日立）在2004年對非管理層，2011年對管理層進(jìn)行了從職能資格等級向任務(wù)等級的人事制度改革。在日立，資格等級分為綜合職（白領(lǐng)）和一般職（藍(lán)領(lǐng)）兩個系統(tǒng)，本文主要研究知識型勞動者的管理方式，因此針對綜合職的人事制度進(jìn)行了資料整理。

綜合職的非管理層和管理層的員工處于同一資格體系，8級（大學(xué)以上）到5級為非管理層，4級到1級為管理層。2011年對管理層的人事制度進(jìn)行了改革。此次改革明確了管理層的資格等級與職位的對應(yīng)關(guān)系，根據(jù)職位職責(zé)對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要程度進(jìn)行劃分形成資格等級，各資格等級對職業(yè)能力沒有做具體的要求。年初企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略制定各部門的目標(biāo)，以這個目標(biāo)達(dá)成為前提，對部門內(nèi)各職位員工的職務(wù)、職責(zé)進(jìn)行了規(guī)定即明確了員工的任務(wù)。管理層的人員配置、資格等級和工資的評定，是根據(jù)“人材綜合評價”的結(jié)果來決定的?！叭瞬木C合評價”以“標(biāo)準(zhǔn)發(fā)揮度”評價為主，對員工過去一年的工作成果的評價為輔。日立在2000年制定了“日立標(biāo)準(zhǔn)（HITACHI VALUE）”?！癏ITACHI VALUE”是為了順利地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的“管理層共有的價值觀和行動基準(zhǔn)”，它主要分為“企業(yè)所期待的行動”“勇于創(chuàng)新改革與執(zhí)行”“專業(yè)性”“組織管理”與“人才培養(yǎng)”五大項，在這五大項下制定了十小項關(guān)于員工完成工作所需具備的企業(yè)價值觀和行動基準(zhǔn)。在年末參照“HITACHI VALUE”對管理層的工作表現(xiàn)進(jìn)行“VALUE 發(fā)揮度”評價。管理層員工的基本工資，在其資格等級的范圍內(nèi)根據(jù)“人材綜合評價”的結(jié)果上下浮動。另外，“職位津貼”占基本工資的30%。[21]

“人材綜合評價”對員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的價值觀，所采取的行動和得到的結(jié)果進(jìn)行評價，即對其職業(yè)能力的發(fā)揮進(jìn)行的評價。也就是說管理層的工作管理、薪資待遇是以其在工作中實際發(fā)揮出來的職業(yè)能力為基準(zhǔn)進(jìn)行的。

非管理層的資格等級同管理層一樣，參照完成企業(yè)戰(zhàn)略的重要程度，對各部門的職務(wù)，職責(zé)進(jìn)行等級劃分，但與管理層不同的是，非管理層的資格等級附有“職能定義書”，即對各等級所需要的職業(yè)能力進(jìn)行了規(guī)定。例如，8級的職業(yè)能力規(guī)定為“按照上級的指示、指導(dǎo)進(jìn)行工作…”，7級的規(guī)定為“（對于自己的工作）能夠進(jìn)行具體的方向性的判斷…”，上升到6級的時候則變?yōu)椤埃▽τ谧约旱墓ぷ鳎┻M(jìn)行總體的方向性的判斷…”，5級為“對于部門的整體工作方向的判斷…”。參照“職能定義書”對非管理層的員工進(jìn)行能力評價，并且參照能力評價的結(jié)果對員工進(jìn)行資格等級的評定。同時，參照“HITACHI VALUE”對員工完成工作的過程進(jìn)行“行動過程評價”；參照每年的設(shè)定目標(biāo)對員工在工作中所取得的成果進(jìn)行“成果評價”。人事考核的結(jié)果以能力評價為主，以行動過程評價和成果評價為輔。員工的工資在資格等級所對應(yīng)的范圍內(nèi)，根據(jù)行動過程評價和成果評價的結(jié)果進(jìn)行上下調(diào)整。另外，成果評價的結(jié)果反應(yīng)到非管理層員工獎金。[22]

綜上所述，日立的員工的資格等級是由其在工作中所達(dá)成的實際成果即能力發(fā)揮的結(jié)果來決定的，即便是同一職務(wù)，由于員工職業(yè)能力的不同所達(dá)到的成果也會有所不同，是員工的任務(wù)業(yè)績主義。非管理層員工的資格等級有對應(yīng)的職能定義書，企業(yè)根據(jù)員工的能力評價的結(jié)果來決定其資格等級，這一點(diǎn)同職能資格等級制度相類似。日立以職能定義書為主，參照員工在執(zhí)行工作的過程中所采取的行動以及所得到的成果對員工的職業(yè)能力進(jìn)行考核，這一點(diǎn)同以工齡為基準(zhǔn)的對潛在能力進(jìn)行評價的方式不同。但是考慮到職能資格等級制度的以工齡為基準(zhǔn)的實際運(yùn)用，我們也不能排除在任務(wù)等級制度中以工齡基準(zhǔn)對員工進(jìn)行能力評價的可能性。因此，有必要對人事制度的實際運(yùn)用進(jìn)行確認(rèn)。本文對日立制作所日立事業(yè)所進(jìn)行了采訪，以下引號內(nèi)為企業(yè)采訪的內(nèi)容。

“每個資格等級對應(yīng)一定的工作范圍，員工的資格等級上升了，他能夠從事的工作范圍也會隨著變化”。通過這個證言，我們可以確認(rèn)在日立根據(jù)員工的職業(yè)能力的變化，企業(yè)對其分配的工作內(nèi)容是變化的。根據(jù)資料，我們分析出日立根據(jù)員工的“能力評價”的結(jié)果進(jìn)行資格等級的調(diào)整，這一點(diǎn)同職能資格等級制度相類似。通過采訪我們了解到，關(guān)于非管理層的工作分配，“每年的目標(biāo)設(shè)定，是根據(jù)非管理層的職業(yè)能力和其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來進(jìn)行的，并且由其直屬上司監(jiān)督來進(jìn)行目標(biāo)管理”。關(guān)于職業(yè)能力的培養(yǎng)，“員工從入社開始會接受為期2年的研修。開始的3個月是現(xiàn)場研修，之后會分配到各自部門接受以各種技術(shù)講座為主的OFF-JT和來自入社五六年的員工的OJT的研修。這些入社五六年的員工積累了一定的工作經(jīng)驗對工作有一定的判斷力，在工作上希望進(jìn)行新的挑戰(zhàn)”。

也就是說，配合員工的職業(yè)能力培養(yǎng)的規(guī)劃進(jìn)行工作分配。在此基礎(chǔ)上，由前輩員工對后輩員工進(jìn)行OJT教育，后輩員工在同前輩員工進(jìn)行共同工作經(jīng)驗的積累中實現(xiàn)職業(yè)能力的提高。這樣的職業(yè)能力培養(yǎng)方式同年功序列制并未產(chǎn)生大的差異，即通過群化對員工進(jìn)行職業(yè)能力的培養(yǎng)。但是，日立行動評價是以成果評價為基礎(chǔ)，對產(chǎn)生這個成果所采取的行動進(jìn)行評價。即對員工的職業(yè)能力進(jìn)行評價。通過資料分析我們可以得知，日立對非管理層員工的職業(yè)能力現(xiàn)狀的判斷一方面參照能力評價，另一方面參照行動過程評價和成果評價，這種考核方式也落實到了制度的實際運(yùn)用中。

從知識創(chuàng)造理論的視角可以發(fā)現(xiàn)，日立對職業(yè)能力的培養(yǎng)包含了隱性知識的群化過程和顯性知識的內(nèi)化過程。結(jié)合企業(yè)采訪的內(nèi)容我們可以確定，在日立通過對非管理層每年的工作內(nèi)容和工作執(zhí)行方式進(jìn)行管理，使其得到從簡單到復(fù)雜的工作經(jīng)驗的積累，通過群化的過程來培養(yǎng)員工的職業(yè)能力。但是，這種工作的分配方式，卻不是以員工的工齡為基準(zhǔn)，而是以人事考核的結(jié)果即員工的職業(yè)能力的發(fā)揮為參照的。這一點(diǎn)與原來的職能資格等級制度不同。通過“HITACHI VALUE”對能夠產(chǎn)生好的成果的行動進(jìn)行明確的規(guī)定，使員工能夠參照這個標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范自己的行動提高職業(yè)能力。并且，通過行動過程評價對上述內(nèi)化的結(jié)果進(jìn)行的檢測，員工為了提高行動過程評價的考核成績也需要積極的參照“HITACHI VALUE”來規(guī)范自己的行動，這也促進(jìn)了“HITACHI VALUE”的內(nèi)化的過程。

（二）佳能的任務(wù)等級制度

佳能從2001年開始，由管理層開始到非管理層進(jìn)行了任務(wù)等級制度的改革。佳能的任務(wù)等級分為T-G1-G2-G4-M1…M5，是根據(jù)職務(wù)內(nèi)容和職責(zé)范圍進(jìn)行劃分的，其中T到G4為非管理層。從G1到G2，G2到G3的升級主要是有考試來決定的，而從G3開始往上升級則是以考核為主。員工的資格等級由其所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)內(nèi)容來決定。無論何時，員工的職務(wù)內(nèi)容改變從事上一等級的工作時，他的任務(wù)等級就上升了。也就是說，佳能的資格等級是以職務(wù)為中心來規(guī)定的，是所屬職務(wù)的任務(wù)業(yè)績主義。

參照“職務(wù)記述書”，在確定了任務(wù)等級所對應(yīng)的職務(wù)范圍的基礎(chǔ)上，以每年的部門目標(biāo)的達(dá)成為目的對個人的期待成果、課題進(jìn)行規(guī)定，以此作為員工的工作職責(zé)記錄在“任務(wù)清單”上。根據(jù)每年初設(shè)定的任務(wù)清單，在年末對任務(wù)完成度進(jìn)行人事考核。管理層和非管理層的人事考核都是由任務(wù)達(dá)成度評價為主。管理層的任務(wù)達(dá)成度評價分為成果目標(biāo)達(dá)成度評價、工作執(zhí)行過程和行動評價。成果目標(biāo)達(dá)成度評價是參照任務(wù)清單對員工的實際達(dá)成的工作成果進(jìn)行考核。工作執(zhí)行過程和行動評價，主要是從以下五方面進(jìn)行評價：1.智慧、創(chuàng)造性/知識、專業(yè)性，2.課題設(shè)定/戰(zhàn)略立案，3.領(lǐng)導(dǎo)力/組織統(tǒng)帥，4.人格魅力，5.作為社會人的行動。通過上述兩項評價，一方面對管理層員工的工作成果，另一方面對產(chǎn)生該成果的過程和行動進(jìn)行考核。另外，非管理層員工的考核由任務(wù)達(dá)成度評價和行動評價構(gòu)成，任務(wù)達(dá)成度評價是參照任務(wù)清單，對員工的工作成果和過程進(jìn)行評價。行動評價是從以下三方面進(jìn)行考核：1.作為員工個人的行動，2.作為組織成員的行動，3.作為社會人的行動。與管理層相比行動評價減少了三項內(nèi)容：1.智慧、創(chuàng)造性/知識、專業(yè)性，2.課題設(shè)定/戰(zhàn)略立案，3.領(lǐng)導(dǎo)力/組織統(tǒng)帥等內(nèi)容，考核內(nèi)容簡化了。無論是管理層還是非管理層，人事考核主要是對員工的工作成果和執(zhí)行過程進(jìn)行評價，考核的結(jié)果決定員工的工資。[23]

關(guān)于員工的教育，在入社初期開始進(jìn)行語言培訓(xùn)等的OFF-JT的教育，之后通過OJT把對員工的能力培養(yǎng)同他們的工作分配相結(jié)合，在員工的自我能力提高的意識和組織內(nèi)前輩對后輩的能力指導(dǎo)下進(jìn)行企業(yè)內(nèi)教育。通過資料分析我們可知，在佳能員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)仍然通過工作經(jīng)驗的積累來實現(xiàn)的。那么，這與任務(wù)清單上記載的以部門目標(biāo)的達(dá)成為前提的職務(wù)內(nèi)容、期待成果、課題的規(guī)定怎樣進(jìn)行融合呢？具體地，佳能的工作分配是否是以員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)為目的進(jìn)行的，這需要通過企業(yè)調(diào)查來進(jìn)行實際的確認(rèn)。以下引號內(nèi)為對佳能取手事業(yè)所的調(diào)查內(nèi)容。

“各職場把工作進(jìn)行整理，在各部門內(nèi)部進(jìn)行等級的劃分形成任務(wù)等級”。也就是說，佳能的任務(wù)等級是以職務(wù)內(nèi)容為主進(jìn)行設(shè)計的?！皢T工個人的任務(wù)是由職務(wù)×職責(zé)來決定的。例如工作企劃的職責(zé)、確認(rèn)的職責(zé)、對后輩員工教育的職責(zé)等為員工的職責(zé)。相同的工作內(nèi)容，根據(jù)員工的職業(yè)能力的不同所要求的職責(zé)也不同”。即，員工個人的任務(wù)是根據(jù)其職業(yè)能力的不同而變化的。例如，對后輩員工教育的職責(zé)，把對后輩員工的教育作為前輩員工的任務(wù)進(jìn)行規(guī)定。

“每年初，上司與員工進(jìn)行談話，對接下來一年所期待的工作內(nèi)容以及執(zhí)行這些工作的過程和需要采取的行動進(jìn)行規(guī)定。同時，對員工一年的工作成果進(jìn)行數(shù)值上的規(guī)定”，即通過“任務(wù)清單”，把員工的工作內(nèi)容和期待成果，期待行動用顯性知識進(jìn)行明確的規(guī)定。因此，前文資料中所提及的以“任務(wù)清單”為基礎(chǔ)的“任務(wù)達(dá)成度”的評價，實際是對員工的成果評價和行動評價。與日立的“HITACHI VALUE”不同，佳能對員工的行動標(biāo)準(zhǔn)沒有做統(tǒng)一的規(guī)定，但是在任務(wù)清單中進(jìn)行個人的規(guī)定，因此任務(wù)達(dá)成度評價實際上也包含對員工的Competency評價。

為培養(yǎng)員工的職業(yè)能力，有意圖的分配一些比其資格等級高一等級的工作，這時員工的工作范圍雖然大部分仍然在原來的等級。但是其對應(yīng)的職責(zé)發(fā)生了變化，個人的任務(wù)發(fā)生了變化。上述資料記載，佳能的任務(wù)等級是根據(jù)工作內(nèi)容來制定的。但是通過企業(yè)調(diào)查我們可以確認(rèn)，企業(yè)對員工的工作分配仍然是根據(jù)其職業(yè)能力的發(fā)揮程度配合職業(yè)能力的培養(yǎng)進(jìn)行的。因此即使是從事同樣工作內(nèi)容的員工，職業(yè)能力不同其任務(wù)也不同。依照元井的解釋，佳能的任務(wù)等級是所屬職務(wù)的任務(wù)業(yè)績主義，同時形成了隱形的“職能資格等級”。

在這樣的組織特征下，佳能對員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)仍然是通過對員工進(jìn)行復(fù)雜的工作內(nèi)容的分配，前輩對后輩的教育即隱性知識的群化過程為主來實現(xiàn)的。同時，在“任務(wù)清單”上對員工的Competency進(jìn)行規(guī)定，通過內(nèi)化的過程對員工的職業(yè)能力進(jìn)行培養(yǎng)，即企業(yè)把長期積累的與工作執(zhí)行過程和行動有關(guān)的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，通過內(nèi)化的過程對員工的職業(yè)能力進(jìn)行培養(yǎng)，并且通過人事考核來促進(jìn)內(nèi)化的過程。也就是說，日立與佳能雖然屬于不同的任務(wù)等級的類型，但是對員工的職業(yè)能力的培養(yǎng)方式，以群化過程為主加入了內(nèi)化的部分，并且通過人事考核來促進(jìn)內(nèi)化的過程，在這一點(diǎn)上是一致的。

五、總結(jié)

綜上所述，日立采用“所屬人員的任務(wù)業(yè)績主義”，佳能采用“所屬職位的任務(wù)業(yè)績主義”對知識型勞動者進(jìn)行管理。通過對兩家企業(yè)的任務(wù)等級制度的調(diào)查我們得知，企業(yè)為了培養(yǎng)知識型勞動者的職業(yè)能力，通過群化的過程把企業(yè)內(nèi)部的隱性知識從前輩傳授給后輩，使后輩得到職業(yè)能力的提升，這一點(diǎn)上與年功序列制或職能資格等級制度相一致。但是，新制度對員工的任務(wù)進(jìn)行規(guī)定，對員工的職務(wù)內(nèi)容以及對應(yīng)的期待成果以及需要采取的行動進(jìn)行了明確的表示，并且在人事考核中也加入了成果評價和行動評價。也就是說，以隱性知識的群化為基礎(chǔ)，加以顯性知識的內(nèi)化的培養(yǎng)，通過群化和內(nèi)化相結(jié)合的方式來培養(yǎng)員工的職業(yè)能力，這一點(diǎn)與職能資格等級制度不同。把一部分隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識，并且配合人事考核來促進(jìn)員工的內(nèi)化的過程，來應(yīng)對市場的短期的變化。

職能資格等級在制度設(shè)計上也強(qiáng)調(diào)以員工的能力評價結(jié)果為基準(zhǔn)進(jìn)行工作管理，例如日本經(jīng)團(tuán)連曾指出，職能資格等級脫離了以工齡為參照的管理，以職業(yè)能力為中心進(jìn)行工作分配以及工資管理。[24]但是在實際的應(yīng)用中，企業(yè)對員工的能力評價仍然是以工齡為中心進(jìn)行的，所以同年功序列制并未產(chǎn)生明顯的差別。而任務(wù)等級制度通過顯性知識的形式把職業(yè)能力明確地表示出來并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行能力的考核，這樣就能有效的避免以工齡為中心的能力評價。也可以說，任務(wù)等級制度在對于個人化的管理的方面，比職能資格等級制度更為徹底。