淺析吉利收購沃爾沃的文化風險以及文化整合策略研究

馬曉梅　樊婧云

一、案例簡介

2010年3月28日，福特汽車公司在密西根州迪爾伯恩市宣布，已與浙江吉利控股集團有限公司就沃爾沃汽車集團及相關資產(chǎn)出售達成了確定的協(xié)議。中國汽車制造商之一浙江吉利控股集團有限公司（簡稱：吉利）今天宣布已與福特汽車簽署最終股權收購協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司（簡稱：沃爾沃）100%的股權以及相關資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權），收購包括沃爾沃轎車的9個系列產(chǎn)品、3個最新平臺、2000多個全球網(wǎng)絡、相關的人才和重要的供應商體系。在收購以后，吉利可能會遇到兩國文化間的沖突，那么了解文化沖突的起因以及如何整合文化是十分重要的。

二、企業(yè)文化風險以及表現(xiàn)形式

1. 企業(yè)文化風險

企業(yè)文化風險是指企業(yè)在國際化經(jīng)營中，或者跨國組織經(jīng)營過程中，由于并購雙方在企業(yè)精神，價值觀念，以及行為規(guī)范等方面的差異而引起的風險因素。文化環(huán)境有著復雜，不確定等的特點，尤其是文化間存在著不少差異，兩種或者兩種以上的文化在交融時，文化沖突就不可避免。有時候，這種沖突使企業(yè)的實際利益與預期利益目標相背離，嚴重的甚至直接導致跨國組織的經(jīng)營失敗。

2. 企業(yè)并購文化風險的表現(xiàn)形式

（1）溝通風險

跨國并購后，由于雙方的文化差異，使得并購雙方在在交流思想，表達意愿的時候，產(chǎn)生誤解或者障礙，而導致溝通失敗的風險。企業(yè)并購以后，有效的溝通時最重要的基礎。無論是員工與員工，員工與管理者，還是管理者與管理者之間，是在具有不同文化背景那個的人員之間進行的。那么，溝通風險可能就會由于不同文化間的人員們在價值觀念，思維模式和行為規(guī)范等方面存在矛盾和沖突，使得文化整合很難實現(xiàn)。

（2）管理風險

這種風險指跨國并購以后，企業(yè)由于不同文化而導致管理的差異，從而形成的管理失敗的風險。企業(yè)所采取的管理模式和管理行為可能不為雙方企業(yè)的員工所接受。如果企業(yè)不能了解文化上的差異，那么對并購后的各方面的整合都帶來不小的風險，有時甚至帶來嚴重危害。

（3）人員風險

人員風險指由于文化的差異沖突，可能使并購企業(yè)，有時是被并購的員工難以理解文化差異，以至于不能適應和容忍這些沖突。這樣的氣氛可能會導致員工的情緒低落，工作積極性不高，效率慢慢下降，甚至導致關鍵人才的流失，使得企業(yè)在收益上受到損失。此外，更值得一提的是，文化的不同會導致不同國家員工所依托的工會的理念也會有所不同，這樣也會產(chǎn)生人員風險。一旦員工通過工會表達自己的強烈不滿，后果很可能是不可控的。

（4）種族優(yōu)越風險

不同文化下，人們所表現(xiàn)的心理種族文化取向就不同。比如來自一種文化的人具有較強的種族優(yōu)越感，感覺自己的文化，價值，理念以及行為方式都優(yōu)于另一種文化，這種偏見導致對另一種文化的誤解，從而加大了企業(yè)并購后文化重新整合的難度。

跨國并購的文化風險是具有多樣性的，除了以上提到的集中主要的表現(xiàn)形式外，在不同的情況下，企業(yè)并購后還可能有其他許多的表現(xiàn)形式，比如在商務慣例和禁忌風險上，在組織內(nèi)部的組織風險等等。

三、吉利收購沃爾沃可能面臨的文化風險

跨國企業(yè)并購會有一系列的風險體系，涉及政治，經(jīng)濟，文化，法律等諸多方面。從外部來看有體制風險，法律風險，市場風險，信息不對稱風險，規(guī)模風險等，對內(nèi)則存在文化風險以及財務風險等。其中文化風險是并購中的核心問題，牽扯到企業(yè)是否能成功經(jīng)營的根本。

1. 溝通風險

跨國企業(yè)間的文化差異主要是基于國家文化差異之上的，企業(yè)文化與國家文化有著重要的聯(lián)系，企業(yè)文化在國家文化的范圍中是一種從屬文化，以民族文化為土壤的。企業(yè)的基本價值觀，企業(yè)精神，以及企業(yè)經(jīng)營觀念以及哲學都是建立在國家文化之上的。國家的文化在很大程度上影響著員工們的溝通方式。因此，溝通差異成為文化沖突與風險的重要方面。吉利與沃爾沃溝通問題的根本是中國以及瑞典兩個國家的文化差異。

（1）中國人的溝通方式

根據(jù)郝夫斯泰德的文化五維度理論，中國與歐洲國家，比如英國，德國，挪威，瑞典等，相比屬于高集體主義，高權力距離國家。中國人做生意更注重集體利益，這就意味著做生意時，為了整個公司的利益，可能會犧牲個人利益。人與人之間的關系更為重要，而不是生意本身。另外，上級下級之間等級森嚴，下級需要尊重上級，溝通通常具有復雜性。還有，中國人交流的方式更加隱晦，不會很直接，這點與歐洲國家很不一樣。

（2）瑞典人的溝通方式

瑞典的溝通方式是平等主義和非正式相結合。瑞典人相互間交流的非正式方式和商業(yè)協(xié)議的簡單化是他們關于平等的堅定信仰的衍生品。首先，注重生意。在這個方面美國人處于這種文化領域的極端位置，瑞典只是一種稍微有些交易定位的、注重生意的商業(yè)文化。其次，言詞直爽。來自像中國或者日本等關系取向型文化的商業(yè)訪問者可能也會對瑞典人的率直感到震驚，習慣了禮貌的借口和婉轉曲折的陳述的談判代表可能會認為這是很魯莽的。

受到兩種完全不同的文化的影響，吉利與沃爾沃可能會遇到溝通上問題。若不能很好的相互理解，沖突與風險在所難免。

2.管理風險

管理風險主要指的就是不同企業(yè)文化帶來的有差異的管理理念，方式等方面的風險。不同的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中會形成不同的經(jīng)營方式以及管理模式，尤其是跨國并購后，二者的文化很可能不能夠融合在一起。無論并購還是被并購企業(yè)，以前的管理理念以及方式可能會受到影響，不能以原有的方式，模式處理問題，自然會產(chǎn)生抵觸情緒，如果引導不當，就會產(chǎn)生內(nèi)耗，文化沖突不可避免。

比如，1998年11月27日，德國的戴姆勒-奔馳與美國的克萊斯勒兩家著名公司宣布并購，形成戴姆勒-克萊斯勒公司，一時公眾普遍認為前景看好。但是在短期內(nèi)還是出現(xiàn)了嚴重問題。除了市場變化，管理者決策失誤等原因，更重要的是這兩個公司不同企業(yè)文化以及管理風格的差異。美國管理者傾向于推出廉價實用的新產(chǎn)品，寧可犧牲產(chǎn)品的質量。但是，德國管理者卻對質量十分重視，即使新產(chǎn)品不能及時問世。因此，在理念上，兩者管理層存在明顯分歧。到目前為止，兩者的并購沒有產(chǎn)生協(xié)同效應，并沒有達到預期的效果。

那么，同樣對于來自完全不同的公司，吉利與沃爾沃也不可避免會遇到這類問題。在國內(nèi)，吉利主要針對的是低端市場，給大多數(shù)汽車用戶的印象是吉利專注于讓中國的大多數(shù)人擁有汽車，而對于沃爾沃這個著名的瑞典豪華汽車品牌的理念是保持其安全、高品質、環(huán)保以及現(xiàn)代北歐設計的核心價值，不會為了銷量而改變它的企業(yè)精神。

3.人員風險

一個企業(yè)中的員工已經(jīng)將本企業(yè)的精神，價值觀等等作為自己的主體意識，已被全體認同，一旦主體意識受到?jīng)_擊或者否定，員工失去了精神支柱的依托，很自然地報以抵觸情緒，如果以前的經(jīng)營模式，方法等被否定，員工也會感到失落，進一步采取排斥和抗拒態(tài)度。

2004年底，上汽斥資約5億美元，收購了經(jīng)營狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92%的股權；次年，通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33%，成為絕對控股的大股東。雙龍是韓國第五大汽車制造商，主要生產(chǎn)大型SUV和高檔豪華轎車。最終，這場收購以失敗結束，雙龍最終進入破產(chǎn)重組程序。失敗的最終原因與員工有很大關系。上汽的管理層不能理解韓國的企業(yè)文化，從而導致與韓國員工的重大分歧。韓國雙龍的員工經(jīng)常通過工會，以罷工要挾上汽。最終，韓國強大的工會力量使雙龍再度瀕臨破產(chǎn)。

吉利，一個中國本土化的企業(yè)，在與基于瑞典文化的沃爾沃在許多方面有很大不同。兩個企業(yè)的員工對彼此并不了解，很容易產(chǎn)生文化沖突。

4.種族風險

目前，中國企業(yè)在進行海外并購的過程中，被并購的企業(yè)中的員工，媒體，投資者，工會等總是會對中國企業(yè)抱有懷疑或者偏見?？赡苓@與中國企業(yè)在外經(jīng)常是低價格產(chǎn)品以及低效率的形象。那么，被并購的企業(yè)擔心自己以后的境況。尤其是來自歐美國家的企業(yè)自己就具有很悠久的歷史以及成熟的企業(yè)環(huán)境，本身就對自己的文化認同度很高，加之又普遍對中國企業(yè)文化的認同度低。這樣，如果中國公司的文化加在并購企業(yè)之上，會導致雙方在組織，文化等方面的整合處處遇到障礙。

TCL于2004年收購了法國電視機制造商湯姆森（Thomson），盡管湯姆森還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但是仍然不接受來自TCL的產(chǎn)品結構調(diào)整，引入中國設計的成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。這主要源于湯姆森對中國企業(yè)的不認同。

吉利并購沃爾沃也屬于這種弱勢企業(yè)并購強勢企業(yè)的情況，在讓強勢文化接受弱勢文化的過程中，沖突很難避免。

四、文化整合的策略

1.并購前培養(yǎng)相關人才，加強跨文化培訓

在企業(yè)最初有并購意向的時候就需要培養(yǎng)有關于跨文化溝通以及管理方面的人才。在溝通過程中雙方可以及時溝通，及時解決由于文化差異而導致的問題。這樣也可以避免出問題之后沒有合適的人員來解決問題，要是從其他公司或者機構借調(diào)，人力資源成本就會增加。另外，加強企業(yè)員工的跨文化培訓。通過培訓，員工可以充分了解雙方所在國家文化，以及企業(yè)文化之間的差異，培養(yǎng)其對文化的敏感性，以及對如何處理跨文化溝通管理上的沖突。

吉利可以及時培養(yǎng)相關的跨文化溝通管理人才，尤其是充分了解中國與瑞典之間的文化差別

2.并購前建立跨文化研究小組

并購中的文化交流是不可避免的。企業(yè)可以成立專門的研究小組，研究并購以及被并購的企業(yè)間所在國家的文化差異。關于如何讓企業(yè)更融洽的運轉，各方面的沖突可以降低，甚至避免，研究小組就可以及時給管理者提供有效建議。吉利公司通過建立中瑞文化研究小組來專門研究兩國以及雙方企業(yè)的差異之處，為吉利管理者提供順利實施決策的有效保證。

3.選擇合適的管理理念上的整合模式

管理風險是企業(yè)兼并的一個重要風險，那么，在管理理念上的整合就先顯得尤為重要。總的來說，管理上的整合模式主要分為四種形式：創(chuàng)新模式；融合模式；通話模式；引進模式。

創(chuàng)新模式指了并購雙方的的管理模式都處于劣勢的時候，在并購的企業(yè)中推行一種創(chuàng)新的管理模式?；趦煞N原有管理模式上的一種創(chuàng)新整合模式。這樣不易使雙方企業(yè)員工產(chǎn)生不公平感，易于得到理解，減少了可能出現(xiàn)的阻力。但是具有較大的局限性，這種模式的整合風險以及成本都偏高。融合模式指并購雙方的企業(yè)文化都處于優(yōu)勢時，新的企業(yè)文化整合模式適宜采取融合模式。在了解差異以及合理性的基礎上，對最精華的部分進行科學的優(yōu)勢整合，進一步發(fā)展成新的企業(yè)管理模式。同化模式意為若我國企業(yè)的管理模式處于優(yōu)勢時，就可以用同化模式，把被并購的企業(yè)同化為并購企業(yè)文化。這種整合模式風險較大，但是可能會是雙方，尤其是并購企業(yè)受到巨大效益。最后，引進模式適用于我國企業(yè)的管理模式處于劣勢，而被并購企業(yè)是優(yōu)勢地位，我國企業(yè)得從大局著想，充分尊重對方的優(yōu)點，虛心學習。將對方的精華納入自己的管理之中，成為自己的管理優(yōu)點，繼續(xù)在企業(yè)中起著重要作用。這種方式的沖突最小，但是，被并購企業(yè)的管理模式可能不會順利納入并購企業(yè)的管理模式，存在優(yōu)勢資源的浪費的可能性。

相對于沃爾沃來說，吉利的管理模式略微處于劣勢，那么這樣最好選擇引入模式。保留并學習沃爾沃先進的管理模式，使得吉利與世界接軌，同時，這樣的“軟著陸”也可以減少大部分的摩擦以及沖突。

4.增加兩個企業(yè)的人員間溝通，讓彼此了解，尊重員工的意見建議

公司中最重要的就是人力資源。在兼并之后，讓他們能夠繼續(xù)高效的為企業(yè)創(chuàng)造價值才是最重要的。因此，為了減少沖突，公司應該鼓勵員工之間的交流，增加接觸的機會，組織活動互相了解。另外，充分聽取員工的意見。身處兼并之后的公司里，員工能夠切實得感受到兩個不同文化背景下的公司合并后具體有哪些沖突，也會有相對實用，具有針對性的策略。

另外，加強了解兩國工會的相同于不同之處。工會主要是保護員工權益的組織，想要保證員工權益，一定要充分尊重工會。

對于吉利來說，跟其他中國企業(yè)一樣，公司并不是很注重工會的作用，而且，員工缺乏通過工會保護自己的意識，而對于沃爾沃這個根植于歐洲國家的企業(yè)來說，公司需要充分尊重工會的意愿，員工常常會通過工會來爭取自己的權益。吉利就需要改進對工會的認識，充分尊重對方的工會組織，這樣才能避免上汽收購雙龍的結局。

5. 發(fā)展文化認同

了解了兩種不同文化下的公司之間具體的差異仍不夠，更需要讓雙方的員工增加文化認同感，進一步促進文化的融合。中國企業(yè)充分展示自己的迅速發(fā)展的成果，讓對方充分了公司的實力與發(fā)展?jié)撡|，改善以前對中國企業(yè)陳舊的印象，認同中國的文化，中國企業(yè)的發(fā)展。讓對方對兼并后的公司前景有一定的信心。

五、結論

在吉利收購沃爾沃之前就已經(jīng)有很多中國企業(yè)收購國外企業(yè)的失敗案例。究其原因，可以說是多方面的。但是其中一個不可忽視的深層原因就是企業(yè)的文化風險認識不足，文化整合沒有采取合適的策略。中國企業(yè)并購國外企業(yè)必然面臨這文化風險。了解到風險的必然性，然后采取合適有效的文化整合的策略，中國企業(yè)才能走出總是兼并失敗的“怪圈”，最終走向成功。

參考文獻：

[1]企業(yè)跨國并購中的文化沖突與整合[J]. 求索， 2008.

[2]文風.企業(yè)并購與文化整合的理論與實證研究[D]. 武漢：武漢大學出版社， 2009.

[3]邱明.企業(yè)并購的有效性研究[M].北京：中國人民大學出版社， 2006.

[4]Prince Pritchett， Donald Robinson， Russell Clarkson著，張凱，祝有溪等譯.After the Merger[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005.

[5]特朗皮納斯，伍爾萊姆斯著，陳永倬譯.跨文化企業(yè)[M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2006