我國商業(yè)銀行績效管理問題與對策

張琳娜

摘 要：我國商業(yè)銀行是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要貢獻(xiàn)者，對于我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著不可忽視的作用。銀行的發(fā)展依然離不開人才的助力，因此我國商業(yè)銀行的人力資源管理中心對于我國商業(yè)銀行的發(fā)展有著非常重要的意義[1]。除此之外，銀行的績效管理也對銀行未來的發(fā)展有著重要的影響，良好的績效管理有助于增強(qiáng)銀行的綜合競爭力。但是從目前的經(jīng)營狀況來看，我國商業(yè)銀行的人事考核并未給予績效管理以足夠的重視。通過分析當(dāng)前我國商業(yè)銀行在績效管理方面存在的問題，提出相應(yīng)的對策，以期為提高我國商業(yè)銀行的競爭力貢獻(xiàn)一份微薄之力。

關(guān)鍵詞：績效管理;商業(yè)銀行;問題;對策

一、績效管理的含義

早在20世紀(jì)中后期，“績效管理”這一概念就被提出了[2]。20世紀(jì)末，Michael.Armsrany又為“績效管理”下了新的定義：績效管理需要在組織與個(gè)人之間實(shí)現(xiàn)有效而持續(xù)的溝通，然后雙方在目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)以及能力三個(gè)方面達(dá)成一致的要求，并且最終能夠使組織和個(gè)人的工作都得到極大提升的一種管理過程[3]。從這一概念中我們不難看出：績效管理非常注重組織和個(gè)人目標(biāo)的一致性，二者在溝通與交流的過程中逐漸成長起來，最終實(shí)現(xiàn)共贏的局面;績效管理在“以人為本”思想的指導(dǎo)下，各個(gè)環(huán)節(jié)都需要由個(gè)人與組織雙方共同參與。直到21世紀(jì)，Boland和Fowler指出績效管理一共包含四個(gè)方面：績效測量、績效指標(biāo)、績效評估和質(zhì)量控制。由上述定義可以看出，績效管理是一個(gè)實(shí)現(xiàn)共贏的過程，這一過程通常也被看作是一個(gè)不斷循環(huán)的過程;而這一過程則主要分為四個(gè)環(huán)節(jié)：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋[4]。

二、商業(yè)銀行績效管理存在的問題

（一）績效計(jì)劃管理方面

績效計(jì)劃是績效管理過程中一個(gè)非常重要的組成部分，其主要指的是組織或者企業(yè)內(nèi)部的管理者以企業(yè)或者組織內(nèi)部的經(jīng)營狀況、長期利益、短期利益以及組織或者企業(yè)的經(jīng)營能力為前提條件進(jìn)行綜合考慮，從而確立符合組織或者企業(yè)整體利益的目標(biāo)和任務(wù);之后還需要對內(nèi)部部門進(jìn)行合理分工，其目的是進(jìn)一步將目標(biāo)逐級分化以促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終使部門的整體目標(biāo)得以達(dá)成。在這一過程中，我國的商業(yè)銀行主要有以下幾個(gè)方面的問題：首先，無法清楚地認(rèn)識(shí)到績效管理的作用。由于各種歷史因素和銀行自身發(fā)展的局限性，我國商業(yè)銀行在很長的一段時(shí)間里都是將銀行效益作為績效考核的主要內(nèi)容，銀行的績效考核通常也是用來評估員工業(yè)績并將其作為銀行工作人員績效薪酬分配的重要依據(jù)[5]。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國商業(yè)銀行已經(jīng)逐漸意識(shí)到績效計(jì)劃管理的重要性。但是截至目前，我國商業(yè)銀行在績效管理認(rèn)識(shí)這一方面仍然存在缺陷，績效計(jì)劃管理也缺乏系統(tǒng)性和專業(yè)性。其次，銀行目標(biāo)制定不明確。我國商業(yè)銀行在制定績效考核的時(shí)候，應(yīng)該與銀行的長期發(fā)展目標(biāo)相一致。對此，筆者走訪了250名商業(yè)銀行工作者，其中只有30%的工作者堅(jiān)定地認(rèn)為所屬銀行制定的績效考核與銀行發(fā)展目標(biāo)一致，認(rèn)為比較一致的占到了45%的比例，認(rèn)為二者差不多能夠保持一致的占到了21%的比例;最后是認(rèn)為二者不一致的，占到了4%的比例。

（二）績效管理實(shí)施方面

績效管理實(shí)施也是績效管理中一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)通常對于績效管理結(jié)果的成功與否有著重要的決定作用。到達(dá)這一環(huán)節(jié)時(shí)，就表明績效管理計(jì)劃已經(jīng)制訂完成，接下來的任務(wù)就是對績效管理的計(jì)劃進(jìn)行合理、有效的實(shí)施。我國商業(yè)銀行在實(shí)施績效管理計(jì)劃的過程中也存在一定的問題。首先，銀行員工在實(shí)施績效管理計(jì)劃的時(shí)候?qū)︺y行政策的解讀不夠充分。我國商業(yè)銀行在制訂了具體的績效管理計(jì)劃之后，應(yīng)在銀行內(nèi)部進(jìn)行政策宣讀與講解，在經(jīng)過一番講解與宣傳之后就認(rèn)為員工們已經(jīng)對相關(guān)政策有所了解，而沒有進(jìn)一步地跟蹤確定與考察員工對政策的理解程度。其次，溝通不到位。銀行在制訂具體的績效考核計(jì)劃時(shí)，總想竭力聽取大家的意見，于是在銀行內(nèi)部召開了銀行職工大會(huì)，目的是能夠傾聽不同的職工代表的想法與心聲。但是從目前我國商業(yè)銀行職工代表的具體情況來看，其所具有的責(zé)任擔(dān)當(dāng)參差不齊，這自然會(huì)導(dǎo)致銀行征求到意見的質(zhì)量有所不同，最終導(dǎo)致征求到的意見作用不明顯。

（三）績效管理評估方面

績效評估也是績效管理的一個(gè)重要方面，組織或者企業(yè)以其原本制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)和依據(jù)，將目標(biāo)指標(biāo)化，然后組織或者企業(yè)再根據(jù)其指標(biāo)化了的目標(biāo)對員工進(jìn)行考核，并將這一指標(biāo)作為考核的重要依據(jù)，在考核的過程中，組織或者企業(yè)會(huì)使用一定的方式促使績效評估順利完成。在這一階段，其出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，銀行確定的指標(biāo)缺乏明確性。我國商業(yè)銀行普遍都是根據(jù)銀行具體崗位來設(shè)置銀行的具體考核指標(biāo)。比如銀行中的銷售和柜員崗位，這一崗位的員工在設(shè)置績效考核指標(biāo)的時(shí)候主要是以個(gè)人營銷業(yè)績?yōu)橹?績效考核通常實(shí)施打分制，在考核打分的時(shí)候，各部門負(fù)責(zé)人以及上級通常又會(huì)依據(jù)個(gè)人的主觀判斷進(jìn)行打分，其具有較強(qiáng)的主觀性;從最終的得分情況來看，通常每名員工的分?jǐn)?shù)差距不大，這根本無法體現(xiàn)出員工的真實(shí)工作情況，不利于賞罰制度的實(shí)施。其次，銀行中的激勵(lì)機(jī)制有待完善，激勵(lì)機(jī)制作用不明顯。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在調(diào)查對象中只有31%的工作人員認(rèn)為所屬銀行的績效管理制度對員工有著很大的激勵(lì)作用，其中有一大半的員工，即有55%的員工認(rèn)為所屬銀行的績效管理制度對個(gè)人的業(yè)績有一定的激勵(lì)作用;而9%的銀行員工則認(rèn)為所屬銀行的績效管理制度幾乎對自己的工作構(gòu)不成激勵(lì)作用;還有5%的員工認(rèn)為所屬銀行的績效管理制度對個(gè)人績效沒有任何的激勵(lì)作用。從上述數(shù)據(jù)情況可以看出，我國商業(yè)銀行的績效管理制度和銀行員工的業(yè)務(wù)績效關(guān)系不夠密切，并未達(dá)到銀行制定績效管理制度的最初目的，對員工的激勵(lì)作用不明顯。

三、加強(qiáng)我國銀行績效管理的對策與措施

（一）明確發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

我國的商業(yè)銀行應(yīng)該及時(shí)地轉(zhuǎn)變銀行工作人員的工作作風(fēng)和銀行的經(jīng)營思路，努力提升銀行的綜合競爭力。我國各個(gè)商業(yè)銀行可以大力對銀行網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行引導(dǎo)，促使網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)綜合化服務(wù)營銷。與此同時(shí)，積極引導(dǎo)經(jīng)營部門帶動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)對“四大”板塊類客戶進(jìn)行外拓營銷和批量化營銷，提升銀行工作人員對銀行客戶“類、群、鏈”研究的積極性，以此提升我國商業(yè)銀行的綜合營銷與綜合服務(wù)能力。除此之外，我國商業(yè)銀行還應(yīng)該積極創(chuàng)新績效考核分配管理辦法，促使銀行員工形成良好的工作態(tài)度，從銀行內(nèi)部將銀行工作人員的活力喚醒，同時(shí)激發(fā)他們的工作動(dòng)力，以此促進(jìn)我國商業(yè)銀行綜合競爭力的提升。我國商業(yè)銀行還應(yīng)該促使個(gè)人目標(biāo)與銀行目標(biāo)的有效完成，以實(shí)現(xiàn)銀行與個(gè)人的互利共贏。銀行的績效管理以“夯實(shí)、區(qū)域、提升、強(qiáng)化、提高”為中心，打造出我國商業(yè)銀行的優(yōu)勢，并致力于推動(dòng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的跨越式發(fā)展。

（二）增強(qiáng)績效目標(biāo)的導(dǎo)向性

要想增強(qiáng)我國商業(yè)銀行績效目標(biāo)的導(dǎo)向性，首先，我國商業(yè)銀行積極實(shí)現(xiàn)從“營銷產(chǎn)品”向“經(jīng)營客戶”的轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行應(yīng)該對客戶進(jìn)行綜合化服務(wù)，同時(shí)在營銷這一方面也要實(shí)現(xiàn)綜合化。以往我國商業(yè)銀行傾向于對客戶進(jìn)行碎片化營銷，而且有一些營銷人員通常都只顧眼前利益，不注重對客戶的定期維護(hù);現(xiàn)如今我國商業(yè)銀行應(yīng)該轉(zhuǎn)變這一思想，真正地做到“以客戶為中心”，根據(jù)客戶的需求為其推薦合適的產(chǎn)品，真正地滿足客戶的需求，同時(shí)注重對客戶的維護(hù)，而且努力與客戶達(dá)成長期合作關(guān)系，以此促進(jìn)我國商業(yè)銀行與客戶之間的長期合作關(guān)系，從而達(dá)到同繁榮、共發(fā)展的目的。其次，促使我國商業(yè)銀行改變原有的分行及營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)營銷模式和資源分配模式。我國商業(yè)銀行應(yīng)該努力建立以客戶為中心、以經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)為主導(dǎo)、以方案營銷為支撐的客戶綜合拓展維護(hù)模式，將資源進(jìn)行合理分配，促進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，強(qiáng)化銀行網(wǎng)點(diǎn)對所在地區(qū)客戶的綜合服務(wù)。最后，我國商業(yè)銀行應(yīng)該積極提升銀行員工的綜合素質(zhì)。績效考核管理是提升員工素質(zhì)的重要途徑，其可以督促銀行員工熟練掌握銀行業(yè)務(wù)知識(shí)，提升捕捉客戶信息、服務(wù)客戶的綜合能力，促使銀行員工由“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”、由“要我營銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獱I銷”。

（三）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部橫向縱向的組織協(xié)同

促進(jìn)我國商業(yè)銀行績效管理的改善，就需要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部橫向縱向的組織協(xié)同。首先，需要樹立“經(jīng)營客戶、服務(wù)客戶”的意識(shí)，打破過去很長一段時(shí)間形成的“部門銀行”壁壘。我國商業(yè)銀行應(yīng)積極構(gòu)建以客戶為中心的新的績效管理體系，促使銀行創(chuàng)造價(jià)值、增長銀行效益。同時(shí)，銀行可以進(jìn)一步加強(qiáng)考核指標(biāo)在績效考核和價(jià)值配置中的運(yùn)用，努力提升銀行工作人員的經(jīng)營效益意識(shí)，促進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)量的增長，同時(shí)也提升銀行工作人員為客戶全面服務(wù)的能力。其次，我國商業(yè)銀行需要強(qiáng)化銀行內(nèi)部的精細(xì)化管理，促使資源合理配置。商業(yè)銀行通過優(yōu)化銀行的費(fèi)用結(jié)構(gòu)，可以有效促使精細(xì)化管理和成本控制的加強(qiáng)。除此之外，還可以促使銀行資源實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌調(diào)度，化解過去由于各種原因形成的資源配置矛盾，最終實(shí)現(xiàn)各商業(yè)銀行對本行的統(tǒng)一指導(dǎo)與規(guī)劃。這樣做的好處就是能夠有效減少銀行內(nèi)部的損耗，提高資源的使用效率，為全行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供支撐和保障。

參考文獻(xiàn)：

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