由價格戰(zhàn)推演行業(yè)競爭博弈

劉娜

2019年年底，格力電器和其董事長董明珠的存在感很強(qiáng)。先是2019年11月9日，格力電器以“30億元”讓利拉開年末空調(diào)價格戰(zhàn)的大幕，至12月格力陸續(xù)對旗下四個系列的空調(diào)產(chǎn)品進(jìn)行折價促銷。那邊空調(diào)的價格戰(zhàn)還未打完，這邊12月20日，格力又宣布對旗下兩款晶弘冰箱進(jìn)行讓利活動，打折幅度達(dá)到50%。

事實上，中國很多行業(yè)都曾經(jīng)或者正在上演著各種類型的價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等。根本的原因是中國大部分行業(yè)已經(jīng)從過去集體享受市場紅利的增量發(fā)展階段進(jìn)入到存量競爭的階段了。

這種競爭歷程在美國的很多行業(yè)中也同樣發(fā)生過，我們就以兩大可樂巨頭的競合歷史為例來分析一下典型的價格戰(zhàn)發(fā)生的原因，對競爭格局的影響，以及主要的參與者最終又如何走出這種類似囚徒困境式的價格戰(zhàn)的。

可樂競爭前奏：百事可樂的挑戰(zhàn)

可口可樂和百事可樂有著相似的起源，在前五六十年的時間里，可口可樂比百事可樂要成功得多。直到20世紀(jì)50年代末，Alfred Steele成為百事公司的CEO，通過一系列針對性的競爭手段使百事成為了可口可樂最強(qiáng)大的競爭對手。他推出了大容量的“家庭裝”百事可樂在城郊超市中銷售，在他任職的前8年，百事的銷售收入增加了兩倍以上。繼任者Donald Kendall在1963年成為公司CEO，他繼續(xù)加強(qiáng)攻勢，通過口味盲試等挑戰(zhàn)活動，吸引年輕一代中還沒有養(yǎng)成可口可樂習(xí)慣的消費(fèi)者。

而在20世紀(jì)70年代以前，可口可樂都沒有真正去回應(yīng)過百事的這種競爭，可口可樂的主管們甚至都沒有在內(nèi)部會議上提到過百事可樂。

可樂商戰(zhàn)打起：囚徒困境，愈演愈烈

1975年，百事可樂將口味盲試挑戰(zhàn)活動推廣開來，在食品店的銷售額首次超過可口可樂。1976年，可口可樂的CEO奧斯汀宣布美國不是可口可樂的增長區(qū)域。1977年，可口可樂發(fā)動了一次價格戰(zhàn)來獲取市場份額，這是可口可樂第一次正面回?fù)?，但卻采取了最差的方式——他們選擇了在自己市場份額最高（80%）而百事可樂份額低（20%）的地區(qū)降低可樂濃縮糖漿的價格。這種策略意味著對應(yīng)于百事公司損失的每1美元收入，可口可樂要損失4美元。

1981年，羅伯特·郭思達(dá)成為可口可樂的CEO，宣布在美國市場實現(xiàn)增長的目標(biāo)，而百事公司立即以降價回應(yīng)。

這里面一個有趣的點是，前后兩任CEO看似分別對美國市場做出了不同的判斷，奧斯汀認(rèn)為，美國市場已經(jīng)沒有增長了，郭思達(dá)認(rèn)為，美國市場還有增長。但其實背后反映的是兩者對美國可樂市場已經(jīng)進(jìn)入存量市場的相同認(rèn)知，只是奧斯汀強(qiáng)調(diào)的是美國的整體可樂市場已經(jīng)沒有增長，郭思達(dá)強(qiáng)調(diào)的是可口可樂公司要在這個存量市場中搶占更多的市場份額?？梢灶A(yù)期，接下來的可樂商戰(zhàn)會愈演愈烈。

1982年，可口可樂以“這就是可樂（Coke Is It）”的廣告語開始更強(qiáng)勁的宣傳，同時開啟削價競爭，降價后獲得了50%的食品店銷量。而百事公司以同等幅度的削價作為應(yīng)對。同年，可口可樂公司針對追求健康的人群推出健怡可樂，1983年，健怡成為銷量最高的減肥飲料?？蓸窇?zhàn)爭進(jìn)入到最白熱化的階段。

可樂戰(zhàn)爭結(jié)束：從價格戰(zhàn)，到相互合作

經(jīng)歷了近10年的交戰(zhàn)之后，兩家可樂巨頭都因為利潤率下滑和資金的壓力，開始不斷釋放善意的信號。1986年，百事可樂的CEO韋恩·卡洛宣布將致力于提高利潤水平和資本收益率。同年，可口可樂也宣布并購兩個最大的特許罐裝商，重組罐裝業(yè)務(wù)的資金壓力也讓可口可樂開始專注于實實在在的現(xiàn)金流而不是市場份額的虛名。1989年，兩家公司都將軟飲料價格提高3.3%（1981年以來的最大增幅），以此宣告兩家可樂巨頭曠日持久的價格戰(zhàn)至此結(jié)束，開始階段性的走向合作。

回顧這場可樂商戰(zhàn)中，兩家可樂巨頭的所得和所失。首先，兩家價格戰(zhàn)發(fā)起的最初原因都是為了在可樂這個存量市場中搶占更多的市場份額。而從價格戰(zhàn)的前期來看，可口可樂的市場份額確實略有下降，但是當(dāng)價格戰(zhàn)結(jié)束的時候，可口可樂的市場份額反而還增加了3.5%，百事可樂的市場份額也增加了4.7%，而可口可樂和百事可樂之間的市場份額差距基本維持在9%-10%之間沒有大幅變化，說明他們擠占的都是其他可樂公司的市場份額，其他公司的市場份額綜合從37.7%下降到29.5%。

其次是兩家可樂公司在價格戰(zhàn)發(fā)起的前期經(jīng)營利潤率都出現(xiàn)了大幅的下滑，可口可樂的利潤率最低降至10%以下。而在價格戰(zhàn)緩和之后，因為競爭格局逐漸更加有利于市場龍頭，可口可樂的經(jīng)營利潤率上升到20%以上，甚至超過價格戰(zhàn)之前的利潤率水平，百事可樂的利潤率也逐漸恢復(fù)。

可樂巨頭價格戰(zhàn)的啟示

總結(jié)上述價格戰(zhàn)，可以得到一些指導(dǎo)投資的啟示。

首先，市場發(fā)展階段（行業(yè)生命周期）決定了競爭策略的變化。

市場紅利期，市場龍頭和追隨者都能實現(xiàn)快速的增長，搶占市場份額通常不會引來競爭格局的惡化。做大規(guī)模成為這個階段企業(yè)的第一選擇，為了追求效率，更快地?fù)屨际袌?，產(chǎn)品和服務(wù)會趨于同質(zhì)化，但是優(yōu)秀的企業(yè)會在搶規(guī)模的同時練內(nèi)功。

進(jìn)入存量市場時，繼續(xù)搶占市場份額通常會引發(fā)價格戰(zhàn)、市場營銷戰(zhàn)等。比如2014年中國方便面市場銷量達(dá)到444億份的高峰，此后逐年下降，直到2018年才開始企穩(wěn)，期間康師傅和統(tǒng)一的價格戰(zhàn)幾乎沒有中斷，康師傅凈利潤率從7%一路下滑到2.5%。

其次，在需求和技術(shù)穩(wěn)定性高的行業(yè)里，龍頭企業(yè)在價格戰(zhàn)過程中市場份額會逐漸提升，競爭力得到加強(qiáng)。

在價格戰(zhàn)前期，優(yōu)秀的企業(yè)也會被拖累，利潤率下滑。但是如果產(chǎn)品的需求未發(fā)生變化，技術(shù)的穩(wěn)定性高，那么決定企業(yè)成功的核心驅(qū)動變量（資源、能力）也將是穩(wěn)定的，龍頭企業(yè)會持續(xù)地?fù)屨际袌龇蓊~，價格戰(zhàn)結(jié)束利潤率也會逐漸恢復(fù)甚至比之前更高。

在格力發(fā)起本輪價格戰(zhàn)之前，國內(nèi)空調(diào)行業(yè)史上曾發(fā)生過兩次決定性的價格戰(zhàn)：第一次是2000-2004年，由奧克斯、海信等小廠商發(fā)起的，以價換量搶奪市場空間，2004年，行業(yè)均價比2000年下降約40%，廠商利潤大幅壓縮，格力和美的的利潤率初期也受到了擠壓，格力的利潤率從4.2%降到了不到3%。但是價格戰(zhàn)結(jié)束后，行業(yè)集中度顯著提升，空調(diào)品牌從200多家縮減到不足100家，格力和美的開啟了10年的壟斷紅利期，市場份額和利潤率持續(xù)提升，格力的利潤率從2.6%提高到了2013年的9.2%。

空調(diào)行業(yè)第二次價格戰(zhàn)是從2014年1月到2016年5月，需求不振，格力發(fā)起了百億元讓利活動，旨在降價消化渠道庫存。在這輪價格戰(zhàn)中，產(chǎn)品均價僅小幅下降5%，龍頭企業(yè)盈利未受影響，競爭格局仍然穩(wěn)定。

從11月開始，格力發(fā)起的新一輪價格戰(zhàn)，降價幅度明顯超過上一輪，但是參與機(jī)型比較有限，主要是希望在消化終端庫存的同時，搶奪奧克斯等在電商渠道的快速奪取的市場份額。在價格戰(zhàn)前期，格力可能會面臨一定的經(jīng)營壓力，但是市場的主導(dǎo)權(quán)依然在格力手中，短期內(nèi)在股權(quán)混改的背景下也會以盡量保持經(jīng)營的平穩(wěn)。隨著價格戰(zhàn)進(jìn)入下半程，格力仍有可能率先實現(xiàn)恢復(fù)性增長，競爭力得到進(jìn)一步鞏固。

第三，好的價格戰(zhàn)是用自己的弱勢產(chǎn)品（區(qū)域）去攻打競爭對手的強(qiáng)勢產(chǎn)品（區(qū)域）。

上文分析可口可樂在針對百事發(fā)起的第一次價格戰(zhàn)，是并不成功的進(jìn)攻。

而格力電器這次針對冰箱的價格戰(zhàn)就是一次以自己的弱勢產(chǎn)品挑戰(zhàn)海爾和美的的強(qiáng)勢產(chǎn)品的價格戰(zhàn)。當(dāng)然，價格戰(zhàn)結(jié)束時，格力的晶弘冰箱未必能從海爾和美的的手中搶占多少市場份額，但是利用新的電商渠道（董明珠的店）作為突破口，嘗試復(fù)制奧克斯空調(diào)在電商崛起的路徑，也是存在這種可能性的。

最后，提升產(chǎn)品或服務(wù)的差異化水平、提高客戶的忠誠度和自身的經(jīng)營效率是擺脫價格戰(zhàn)的有效途徑。

并非所有進(jìn)入存量階段的行業(yè)都會發(fā)生價格戰(zhàn)，白酒行業(yè)就是一個很好的例子。但是如果行業(yè)的同質(zhì)化比較嚴(yán)重，那么擺脫價格戰(zhàn)的有效方式就是提升產(chǎn)品（服務(wù)）升級或差異化的方式，與競爭對手產(chǎn)生區(qū)隔，比如可口可樂推出針對減肥人群的健怡可樂，統(tǒng)一推出高端泡面湯達(dá)人品牌。此外類似航空公司推出里程積分制、零售企業(yè)推出會員制等方式來提高客戶的忠誠度也是走出價格戰(zhàn)的有效途徑。與此同時，在難以尋找差異化的行業(yè)里，提高自身的經(jīng)營效率可能是獲取競爭優(yōu)勢唯一有效的路徑。