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    新零售背景下傳統(tǒng)水果連鎖超市轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及規(guī)避對(duì)策研究
    ——以百果園為例

    2020-01-05 10:42:56
    科技創(chuàng)業(yè)月刊 2020年11期
    關(guān)鍵詞:轉(zhuǎn)型企業(yè)

    李 敏

    (湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院法商學(xué)院,湖北 武漢 430205)

    1 百果園簡(jiǎn)介

    百果園,全稱深圳百果園實(shí)業(yè)(集團(tuán))股份有限公司,于2001年創(chuàng)立于深圳,是一家集水果采購(gòu)、種植支持、采后保鮮、物流倉(cāng)儲(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)、營(yíng)銷拓展、品牌運(yùn)營(yíng)、門店零售、信息科技、金融資本、科研教育于一體的大型連鎖企業(yè)。百果園圍繞向越來(lái)越多的人提供更好吃且性價(jià)比極高的水果,致力于推進(jìn)水果產(chǎn)業(yè)鏈和水果專營(yíng)連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展,致力于水果善知識(shí)和文化的創(chuàng)造與傳播。

    2002年在深圳開出第一家水果專賣店,目前已在全國(guó)80多個(gè)大中城市開設(shè)超4 500家門店,線上線下會(huì)員數(shù)超5 500萬(wàn),年服務(wù)顧客3億人次,2019年年?duì)I業(yè)額超過(guò)120億人民幣;已在全球建立200多個(gè)水果特約供貨基地,設(shè)立了26個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)配送中心,能365天24小時(shí)不間斷地為每家門店提供新鮮、營(yíng)養(yǎng)、安全、生態(tài)的好吃水果。公司在2016年內(nèi)部的第二個(gè)“五年規(guī)劃”就定下了到2020年要開10 000家店、年銷售額達(dá)400億的目標(biāo)。

    2 新零售背景下傳統(tǒng)水果連鎖超市轉(zhuǎn)型必要性和可行性分析

    百果園在創(chuàng)立之初便確立了水果連鎖店的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài),然而經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展,一些問(wèn)題也隨之暴露出來(lái),一方面,專于線下的渠道模式使得渠道過(guò)于單一、跟隨者競(jìng)相模仿等;另一方面,生鮮電商的快速發(fā)展也促使百果園開始思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。

    在百果園管理者看來(lái),水果生鮮在未來(lái)會(huì)面臨兩種趨勢(shì):一種趨勢(shì)是線上線下一體化會(huì)成為主旋律,即到家與到店業(yè)務(wù)會(huì)并存。雖然到家業(yè)務(wù)會(huì)成為水果生鮮的重要增量,但與此同時(shí)消費(fèi)者仍舊會(huì)有到店挑選商品的需求;另一種趨勢(shì)是水果生鮮正在趨于標(biāo)準(zhǔn)化,形成穩(wěn)定而規(guī)?;墓┙o,逐漸呈現(xiàn)出品牌化的趨勢(shì)。這兩種趨勢(shì)的出現(xiàn)對(duì)企業(yè)銷售終端運(yùn)營(yíng)以及上游環(huán)節(jié)的掌控能力提出了更高的要求。面對(duì)這兩個(gè)趨勢(shì),新零售成為百果園戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必然選擇。

    與此同時(shí),百果園進(jìn)軍新零售具備三個(gè)優(yōu)勢(shì):①隨著消費(fèi)水平的提升,消費(fèi)者對(duì)于水果品質(zhì)的要求越來(lái)越高;②2016年戰(zhàn)略合并一米鮮,讓百果園獲得成熟的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn);③百果園門店數(shù)量眾多,能夠低成本線下獲客,完成倉(cāng)店一體化改造。

    3 傳統(tǒng)水果連鎖超市的轉(zhuǎn)型實(shí)踐分析

    百果園的新零售轉(zhuǎn)型可以分為3個(gè)階段。

    (1)人、貨、場(chǎng)的淺層改造。從“人、貨、場(chǎng)”的角度看,分別對(duì)應(yīng)著會(huì)員體系、商品體系、銷售場(chǎng)景體系三個(gè)方面。首先,人的變革主要體現(xiàn)在百果園會(huì)員體系的升級(jí)上。百果園的會(huì)員體系經(jīng)歷了從無(wú)到有,從只建立線下會(huì)員到打通線上線下會(huì)員體系的過(guò)程;其次,貨的變革主要反映在百果園商品體系的變革上。前店后倉(cāng)和線上線下一體化是未來(lái)零售模式的發(fā)展趨勢(shì),企業(yè)需要著力解決商品庫(kù)存在線上與線下的同步問(wèn)題;最后,場(chǎng)的變革主要表現(xiàn)在百果園銷售場(chǎng)景體系的變革上。百果園的銷售場(chǎng)景可以分為一級(jí)和二級(jí)網(wǎng)絡(luò)。一級(jí)網(wǎng)絡(luò)是基于現(xiàn)有門店的線上線下一體化店,百果園需要通過(guò)升級(jí)過(guò)去社區(qū)小店的業(yè)態(tài)來(lái)實(shí)現(xiàn)場(chǎng)的升級(jí)。二級(jí)網(wǎng)絡(luò)是指與無(wú)人貨架服務(wù)商合作,在寫字樓、商場(chǎng)、社區(qū)等場(chǎng)景投放智能零售設(shè)備,讓消費(fèi)者能夠便利的享受到百果園的產(chǎn)品。

    (2)專注于企業(yè)文化和公司管理架構(gòu)調(diào)整。百果園的核心價(jià)值觀是顧客第一、員工第二、合作伙伴第三。其中,“顧客第一”就是“讓顧客滿意”“員工第二”就是“讓員工滿意”“合作伙伴第三”就是“讓加盟商滿意”。這就是百果園提出的“三滿意”的戰(zhàn)略,即讓顧客滿意、讓員工滿意,讓加盟商滿意。

    百果園的核心價(jià)值觀極大地支持了其的經(jīng)營(yíng)。在新冠肺炎疫情期間,百果園全力保障供給,踐行了讓顧客滿意;在疫情期間,雖然銷量下滑嚴(yán)重,但其不僅沒(méi)有給一線員工減薪,還給員工發(fā)放疫情期間的上崗補(bǔ)貼,并推出了確診和疑似病例關(guān)愛(ài)基金,踐行了“讓員工滿意”;同時(shí),不僅向所有加盟門店免費(fèi)提供所有防疫物資,減免特許權(quán)使用費(fèi),還額外給門店數(shù)千萬(wàn)的補(bǔ)貼,讓加盟店減少損失,踐行了“讓加盟商滿意”。

    (3)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的真正聯(lián)通。伴隨著數(shù)字化的不斷推進(jìn),移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐漸從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,企業(yè)需要扎根供應(yīng)鏈體系,充分利用數(shù)字化工具,從上游供應(yīng)端到下游銷售端持續(xù)不斷的賦能,才能實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)到新零售的轉(zhuǎn)型升級(jí)。對(duì)于致力水果、蔬菜、魚肉等生鮮新零售的企業(yè)來(lái)說(shuō),更加需要加快產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)移。

    百果園在這方面已預(yù)見生鮮新零售要想持續(xù)高速發(fā)展,把控上游產(chǎn)地、強(qiáng)化果品供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵。這樣的措施有助于減少中間流通環(huán)節(jié)、降低產(chǎn)品成本,從而保證產(chǎn)品價(jià)格;同時(shí),通過(guò)信息無(wú)縫對(duì)接建立起采銷高度協(xié)同時(shí),也將最大程度地保障產(chǎn)品品質(zhì)。2017年8月,百果園對(duì)外發(fā)布了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案,該方案把產(chǎn)業(yè)鏈解構(gòu)成包括了標(biāo)準(zhǔn)化種植平臺(tái)、金融平臺(tái)、交易平臺(tái)、供應(yīng)鏈平臺(tái)、營(yíng)銷服務(wù)平臺(tái)、銷售平臺(tái)及BI數(shù)據(jù)分析平臺(tái)在內(nèi)的7大板塊。目標(biāo)是為果業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈整體賦能,提升行業(yè)效率,幫助更多的果業(yè)同行實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新升級(jí),促進(jìn)水果零售業(yè)的智慧化發(fā)展。

    4 傳統(tǒng)水果連鎖超市轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)價(jià)

    4.1 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

    市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)所面對(duì)的外部市場(chǎng)的復(fù)雜性和變動(dòng)性所帶來(lái)的與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),主要包括產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格及供需變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、與潛在進(jìn)入者和直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及替代品的競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)等。水果零售行業(yè)屬于分散性產(chǎn)業(yè)。百果園面臨眾多的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,除了直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鮮豐水果外,還包括傳統(tǒng)菜場(chǎng)、夫妻水果店,沃爾瑪、中百等商超,每日優(yōu)鮮等生鮮電商,以及淘寶、京東、拼多多等傳統(tǒng)的電商平臺(tái)和盒馬、7FRESH等新零售,這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同爭(zhēng)奪著水果零售市場(chǎng)。

    新零售巨頭做生鮮優(yōu)勢(shì)首先體現(xiàn)在其產(chǎn)品的豐富度上,而百果園目前還是以銷售水果為主,和其它純水果店對(duì)比相對(duì)是比較出色的。但百果園仍然局限在水果領(lǐng)域,雖然有考慮加入蔬菜的品種,但短時(shí)期內(nèi)難有成效。

    4.2 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

    財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無(wú)法控制的不確定因素的作用,使企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所獲取的財(cái)務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性。主要包括籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、資金回收風(fēng)險(xiǎn)、收益分配風(fēng)險(xiǎn)等。百果園曾經(jīng)規(guī)劃,到2020年,百果園門店數(shù)過(guò)萬(wàn),年銷售額超過(guò)400億。然而2020年已經(jīng)過(guò)半,其開店目標(biāo)以及營(yíng)收目標(biāo)還不足一半預(yù)估。除此之外,2019年4月百果園宣布正式進(jìn)軍綜合生鮮領(lǐng)域,希望做成生鮮界的亞馬遜。其實(shí)百果園轉(zhuǎn)型綜合生鮮面臨諸多問(wèn)題,比如需要建造上游基地、重新布局一套新的門店體系等,同時(shí)也意味著需要大量的資金投入。不管是擴(kuò)充門店還是轉(zhuǎn)型綜合生鮮領(lǐng)域,都需要充足的資金支持。而回顧百果園的融資之路,發(fā)現(xiàn)百果園從2002年第一家店開到2008年的第100家店,中間連續(xù)虧損了7年。隨后從2008年至2015年又連續(xù)回購(gòu)加盟店,建立全自主直營(yíng)體系建設(shè)。這兩個(gè)階段都是需要大量資金做后援。而百果園直到2015年9月22日才完成A輪4億人民幣的融資,隨即并購(gòu)了水果連鎖超市果多美和生鮮O2O平臺(tái)一米鮮。緊接著2017年到2018年,百果園又進(jìn)行了5次的股權(quán)融資和戰(zhàn)略融資,其資金缺口一直是挺大的。2019年到2020年上半年百果園再?zèng)]有任何融資的消息出來(lái)。

    4.3 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

    運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性以及主體對(duì)環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性,而導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)失敗或使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及其損失。主要包括經(jīng)營(yíng)管理者水平、服務(wù)質(zhì)量等方面的風(fēng)險(xiǎn)。其中,經(jīng)營(yíng)管理者是企業(yè)轉(zhuǎn)型的直接參與者與決策者,其自身素質(zhì)、管理水平是經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)中的重要風(fēng)險(xiǎn)。 經(jīng)營(yíng)管理者水平在很大程度上決定著企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗。

    百果園2002年開設(shè)第一家店,在2002年至2008年間發(fā)起加盟,2008年將加盟店收回,從2008年開始到2015年間全做直營(yíng)。從2015年開始重新開始采取加盟模式,但這個(gè)時(shí)期的加盟對(duì)象主要是員工的親戚朋友,到2018年加盟店超過(guò)1000家。2018年1月正式開放對(duì)外加盟,2018年8月暫停加盟并與加盟商一同商議開拓新的加盟模式??梢哉f(shuō),2018年前為傳統(tǒng)加盟模式。2019年推出新加盟模式。與傳統(tǒng)的加盟模式相比,新的模式有了顯著變化,可以簡(jiǎn)單總結(jié)為:合伙人化、自發(fā)自主、利益相關(guān)。傳統(tǒng)的加盟模式彈性空間小,加盟商存在感低,積極性差。新的加盟模式中加盟商直接變?yōu)楹匣锶?,加盟商的彈性空間相對(duì)較大,在費(fèi)用收取方面也更加人性化。據(jù)資料顯示,目前百果園4 300多家門店,99%是加盟店。據(jù)某投訴平臺(tái)資料顯示,關(guān)于百果園的投訴包含惡意鎖定賬戶、賬戶余額無(wú)法提現(xiàn)、果品變質(zhì)等投訴,其中“三無(wú)退貨”投訴居多。百果園方面是否對(duì)店主有處罰或制約措施,未來(lái)該如何約束店長(zhǎng)、員工的行為呢?在信息如此發(fā)達(dá)的時(shí)代,一家店的不良行為可能會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)造成重大影響,所謂牽一發(fā)而動(dòng)全身。

    除了加盟商方面的問(wèn)題之外,百果園在向新零售轉(zhuǎn)型的過(guò)程中碰到了其他方面的問(wèn)題。比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)零售企業(yè)在思維方式、固有經(jīng)驗(yàn)、組織基因上存在本質(zhì)的區(qū)別,這是需要認(rèn)識(shí)和突破的。且對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō),要完成整個(gè)從供應(yīng)鏈到中臺(tái)再到前臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化和IT化的改造升級(jí)也是非常難的??傊?,以上主動(dòng)方面是百果園在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中必須要慎重考慮的內(nèi)容。

    5 新零售背景下傳統(tǒng)水果連鎖超市轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避對(duì)策

    5.1 應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

    市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面的風(fēng)險(xiǎn)。提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)具有重要作用。因此企業(yè)應(yīng)該提高自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,從而提升其綜合實(shí)力。企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力可以從品牌影響力、市場(chǎng)規(guī)模、顧客滿意度等多個(gè)方面表現(xiàn)。企業(yè)降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),可以從多個(gè)方面著手。

    (1)打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。百果園在積累了豐富的消費(fèi)數(shù)據(jù)后,運(yùn)用大數(shù)據(jù)等技術(shù)進(jìn)行分析和處理,深入了解用戶,從而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷,提高整體運(yùn)營(yíng)效率,達(dá)到人、貨、場(chǎng)三者的完美結(jié)合,打造屬于自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    (2)提升品牌知名度?!扒榔放?水果品類品牌”是百果園的兩大戰(zhàn)略,也就說(shuō)百果園既做內(nèi)容(生產(chǎn)),又做渠道(銷售)。在渠道方面,百果園建立線上線下一體化新零售,擴(kuò)展了銷售渠道,其中線下為到店顧客提供“望、聞、問(wèn)、切”的體驗(yàn)式消費(fèi),線上建立了App+小程序+社群+第三方外賣平臺(tái)的渠道矩陣,提供多樣化消費(fèi)場(chǎng)景。在內(nèi)容上,百果園深入果品上游,深度參與種植基地各流程環(huán)節(jié),并推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)輸出,指導(dǎo)管控,打造高質(zhì)水果品牌。

    (3)提升顧客滿意度。在終端消費(fèi)體驗(yàn)上,百果園推行試吃以及“不好吃三無(wú)退款”營(yíng)銷策略,將“好吃”進(jìn)行到極致,2019年由“好吃”升級(jí)到好吃不貴。在APP上線后,推出了瞬間退款的策略,無(wú)論是線上還是線下購(gòu)買,消費(fèi)者只要認(rèn)為水果質(zhì)量不好、不好吃,可以不經(jīng)過(guò)店員,直接通過(guò)APP退款,這也極大地提升了顧客的滿意度。

    5.2 應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

    在百果園中短期的發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃中,企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)鮮明。百果園2008年開始建立網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái),2014年開始信息化布局;在2016年入駐電商平臺(tái),到目前線上銷售額占比超30%,從中可以看出,百果園并不只是把自己定位于傳統(tǒng)的水果連鎖店,而是向互聯(lián)網(wǎng)公司方向發(fā)展。而要轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng),市場(chǎng)規(guī)模是其應(yīng)該首先考慮的問(wèn)題。而要達(dá)到規(guī)模效應(yīng),在自身資源有限的情況下就需要借助資本的力量。

    從規(guī)模擴(kuò)張占領(lǐng)市場(chǎng)到轉(zhuǎn)型切入更多品類再到互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)升級(jí)最終實(shí)現(xiàn)跨越到綜合生鮮平臺(tái),百果園已規(guī)劃好自己的未來(lái)。然而,所有的這些都需要資金的支持。而百果園此時(shí)的赴美上市的舉動(dòng)也就可以理解了。但是在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)該控制好財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)。在應(yīng)對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)方面,可以建立多元化的籌資渠道,拓寬籌資渠道 ,避免籌資方式過(guò)于單一以及籌資渠道太過(guò)閉塞,避免由此可能引起的財(cái)務(wù)危機(jī)。在應(yīng)對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)方面,應(yīng)做好投資業(yè)務(wù)的前期策劃,加強(qiáng)投資的規(guī)劃和管理。在應(yīng)對(duì)收益分配風(fēng)險(xiǎn)方面,在綜合考慮企業(yè)發(fā)展的需要和所有者的利益需求的基礎(chǔ)上制定合理的收益分配方案。

    5.3 應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

    一方面應(yīng)該樹立“品牌為王、產(chǎn)品為王、服務(wù)為王”的客戶思維。企業(yè)應(yīng)該做好自己的產(chǎn)品與服務(wù),應(yīng)該學(xué)會(huì)換位思考,從顧客的角度去思考問(wèn)題、解決問(wèn)題,這樣才能更好的服務(wù)顧客,才能贏得消費(fèi)者的信賴與支持。應(yīng)該樹立“品牌為王、產(chǎn)品為王、服務(wù)為王”的客戶思維。百果園的客戶思維就是秉承“做更好吃的水果”的理念,堅(jiān)持做好自己,做好自己的產(chǎn)品。通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)感動(dòng)顧客、贏得顧客。

    另一方面應(yīng)該尋求商業(yè)模式的創(chuàng)新。開放、賦能的平臺(tái)型企業(yè)是百果園的發(fā)展方向。目前百果園在積極構(gòu)建行業(yè)生態(tài)圈,從單一公司向生態(tài)型組織全面轉(zhuǎn)型。百果園通過(guò)與加盟商結(jié)成事業(yè)共同體,以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、高效的管理、品牌的美譽(yù)度及豐富營(yíng)銷資源為加盟商賦能,形成了協(xié)同共贏的生態(tài)格局,促進(jìn)區(qū)域市場(chǎng)長(zhǎng)足發(fā)展。全面開放加盟就是生態(tài)賦能的重要一環(huán)。對(duì)外開放加盟后,百果園恰好能依靠品牌硬實(shí)力,通過(guò)產(chǎn)品、管理、品牌、渠道、營(yíng)銷、開業(yè)六大支持體系的全面加持,為加盟商賦能,幫助加盟商迅速成長(zhǎng)、快速發(fā)展。

    6 結(jié)語(yǔ)

    百果園跳出了單純的模式創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新,選擇在商品、供應(yīng)鏈和生態(tài)鏈上發(fā)力,從農(nóng)產(chǎn)品流通層面來(lái)推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈向標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、規(guī)?;l(fā)展。盡管百果園在向新零售轉(zhuǎn)型的過(guò)程中遇到了很多困難,但在新零售方面的變革仍然值得其他企業(yè)借鑒。

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