國有建筑企業(yè)混合所有制改革要點(diǎn)探究

韋玉榮

摘要：國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程中，作出了重大歷史性貢獻(xiàn)，取得了明顯成效。而在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，國有企業(yè)特別是作為營利性質(zhì)的完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國有建筑企業(yè)，如何在新興產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的主力軍和領(lǐng)跑者，就要求國有建筑企業(yè)必須敢于直面困難，破解瓶頸問題，推進(jìn)國有建筑企業(yè)混合所有制改革。

關(guān)鍵詞：國有建筑企業(yè);混合所有制;改革

1 國有建筑企業(yè)混合所有制改革的重要意義

1.1實(shí)施混改是貫徹中央決策部署的重要舉措。

黨的十八屆三中全會(huì)印發(fā)《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》，闡明以“擁抱市場(chǎng)、提高國有資本運(yùn)營效率、提升國有企業(yè)活力”為核心目標(biāo)。自2015年中共中央、國務(wù)院印發(fā)實(shí)施《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)（2015） 22號(hào)）以來，國有企業(yè)實(shí)施的混合所有制改革就是為破解這一頑疾而采取的強(qiáng)有力措施，力求通過增值擴(kuò)股等方式引入民營企業(yè)，把國有企業(yè)真正打造成為自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力和抵御風(fēng)險(xiǎn)能力。國有企業(yè)混合所有制改革并不是簡(jiǎn)單的為“改”而“混”，所謂的“混合”，既要有“混”也要有“合”，“混”是資本構(gòu)成多元化、投資主體多元化和股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，“合”是治理體系合、戰(zhàn)略方向合、管控模式合、激勵(lì)機(jī)制合以及企業(yè)文化合，混合所有制改革的目的是通過引進(jìn)第三方資本，進(jìn)而引進(jìn)新增投資方治理結(jié)構(gòu)、管理模式，促進(jìn)國企與民企相結(jié)合，優(yōu)劣互補(bǔ)，為企業(yè)建立一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造力和創(chuàng)新力的現(xiàn)代治理體系，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

1.2實(shí)施混改是破解國有建筑企業(yè)發(fā)展“瓶頸”的現(xiàn)實(shí)需要。

由于建筑行業(yè)和領(lǐng)域的特點(diǎn)及其局限性，國有建筑企業(yè)在發(fā)展過程中遇到諸多制約發(fā)展的問題，面臨著較大的生存發(fā)展壓力。從整體來看，普遍存在以下幾方面的困難和問題。一是企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高。還債壓力較大，應(yīng)收賬款逐年增加，債務(wù)沉重，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。二是競(jìng)爭(zhēng)能力弱。很多國有建筑企業(yè)在承接任務(wù)時(shí)只講求數(shù)量不重視質(zhì)量。有的項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)權(quán)利不清，責(zé)任不落實(shí)，一些公司在自營項(xiàng)目上仍然沿用過去的經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包或目標(biāo)責(zé)任承包，經(jīng)營模式跟不上市場(chǎng)發(fā)展要求，“大鍋飯”“包盈不包虧”不同程度存在。三是項(xiàng)目利潤低。有的項(xiàng)目沒有做好投標(biāo)決策分析，承接的條件過于苛刻，報(bào)價(jià)過低，或者讓利過高，壓縮了項(xiàng)目利潤空間。此外，項(xiàng)目成本管控意識(shí)不強(qiáng)，沒有相關(guān)的項(xiàng)目成本管理制度，未建立完善的標(biāo)后預(yù)算制度，導(dǎo)致項(xiàng)目成本管控缺失。四是人員素質(zhì)低。部分分公司、項(xiàng)目部班子成員中都不同程度地存在責(zé)任心不強(qiáng)、履職不到位、管理失控的問題。此外，機(jī)關(guān)人員和項(xiàng)目人員比例失調(diào)，管理層級(jí)多，決策流程長。實(shí)施混合所有制改革，可以有效解決遇到的困難和問題，推進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1.3實(shí)施混改是激發(fā)企業(yè)活力實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。

國有建筑企業(yè)作為營利性質(zhì)的完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國有企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，但在現(xiàn)行管理體制機(jī)制下，大多數(shù)國有建筑企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制程度不高、發(fā)展動(dòng)力活力不足，這與建筑行業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)不相適應(yīng)，矛盾日益突出。實(shí)施混改，可以轉(zhuǎn)換管理體制機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)真正成為市場(chǎng)主體，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。從治理上看，混改后形成了多元股東結(jié)構(gòu)，可以通過董事會(huì)治理改變企業(yè)過度管控帶來的弊端，為公司編織市場(chǎng)化邊界。從機(jī)制上看，通過授權(quán)經(jīng)營、市場(chǎng)化管理體系，推進(jìn)職工與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展，增強(qiáng)主人翁意識(shí)，激發(fā)發(fā)展動(dòng)力活力，拓展市場(chǎng)發(fā)展空間，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2 國有建筑企業(yè)混合所有制改革的基本原則

2.1堅(jiān)持正確方向。

“全民戰(zhàn)疫” 的勝利，突出體現(xiàn)了國有企業(yè)的頂梁柱、主力軍作用。貫徹執(zhí)行中央關(guān)于深化國有企業(yè)改革的方針政策和工作要求，堅(jiān)持有利于國有資產(chǎn)保值增值、有利于提高國有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力、有利于放大國有資本功能、有利于企業(yè)做優(yōu)做強(qiáng)做大的方針，防止國有資產(chǎn)流失，這一方向不能動(dòng)搖。

2.2堅(jiān)持發(fā)展穩(wěn)定。

要堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，因地施策、因企施策，成熟一個(gè)推進(jìn)一個(gè)，避免盲目推進(jìn)，一擁而上。特別是涉及員工持股計(jì)劃，更要試點(diǎn)先行，在取得經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上穩(wěn)妥推進(jìn)。此外，要妥善處理改革重組過程中所涉及的企業(yè)職工合法權(quán)益和歷史遺留問題，切實(shí)維護(hù)職工合法權(quán)益，保持職工隊(duì)伍穩(wěn)定。

2.3堅(jiān)持依法依規(guī)。

明確交易規(guī)則和規(guī)范混改交易流程，嚴(yán)格按照國有資產(chǎn)處置程序，科學(xué)評(píng)估國有資產(chǎn)的價(jià)值，依法依規(guī)進(jìn)行清產(chǎn)核資、財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估、產(chǎn)權(quán)交易，切實(shí)做到規(guī)則公開，過程公開，結(jié)果公開，強(qiáng)化交易主體和交易過程監(jiān)管，防止暗箱操作、低價(jià)賤賣，保護(hù)國有資產(chǎn)。

2.4堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)。

在我國中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的多黨合作和政治協(xié)商制度這一基本政治制度下，國有企業(yè)無論治理結(jié)構(gòu)怎么變、管理模式怎么變，其最終目的還是為了在現(xiàn)有的制度下發(fā)展壯大國有企業(yè)，更好的鞏固和維護(hù)現(xiàn)有制度。在混改過程中堅(jiān)持發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的領(lǐng)導(dǎo)核心和政治核心作用，歸結(jié)到一點(diǎn)，就是把方向、管大局、保落實(shí)。

3 國有建筑企業(yè)混合所有制改革的主要措施

3.1戰(zhàn)略上的變革

企業(yè)的戰(zhàn)略主要是根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部管理來設(shè)定符合企業(yè)自身?xiàng)l件的發(fā)展目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，國有企業(yè)特別是作為營利性質(zhì)的完全競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域國有建筑企業(yè)，如何在新興產(chǎn)業(yè)中體現(xiàn)出國字頭的前瞻性、競(jìng)爭(zhēng)性和戰(zhàn)略性，就必須明確國有企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位，就必須敢于打破保護(hù)壁壘，破解瓶頸性問題，通過增資擴(kuò)股、業(yè)務(wù)扶持、剝離整合等手段，引進(jìn)符合國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的在完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得穩(wěn)步發(fā)展的第三方資本，引入第三方資本企業(yè)先進(jìn)體制和靈活機(jī)制，吸取第三方資本企業(yè)改革變革經(jīng)驗(yàn)。

3.2治理上的變革

推進(jìn)混合所有制改革就要同步完善法人治理結(jié)構(gòu)。按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立健全定位清晰、權(quán)責(zé)對(duì)等、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。嚴(yán)格按照《公司法》等法律法規(guī)設(shè)置股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營管理層，科學(xué)設(shè)置企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)。國有建筑企業(yè)所屬的國資委按照股權(quán)關(guān)系通過股東會(huì)、委派的董事、監(jiān)事參與公司治理，不直接干預(yù)企業(yè)正常經(jīng)營活動(dòng)。

3.2.1股東會(huì)。由公司全體股東組成，股東會(huì)根據(jù)出資比例行使表決權(quán)。根據(jù)《公司法》，在《公司章程》中規(guī)定，修改公司章程，增減注冊(cè)資本，合并、分立、解散或者變更公司形式，以及變更公司注冊(cè)地等重大事項(xiàng)，需經(jīng)全體股東通過。

3.2.2董事會(huì)。董事會(huì)是公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的核心，可探索實(shí)行公司實(shí)行董事長負(fù)責(zé)制，董事長為公司法定代表人。董事會(huì)決議按人數(shù)進(jìn)行表決。同時(shí)，根據(jù)《公司法》規(guī)定，在《公司章程》中明確董事會(huì)的職權(quán)范圍和議事規(guī)則。

3.2.3監(jiān)事會(huì)。監(jiān)事會(huì)是公司內(nèi)部專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)，對(duì)出資人負(fù)責(zé)，向出資人報(bào)告工作。監(jiān)事以出資人代表的身份行使監(jiān)督權(quán)，監(jiān)事行使監(jiān)督權(quán)具有獨(dú)立性和平等性。

3.2.4經(jīng)營管理層。公司經(jīng)營管理層是董事會(huì)決策的執(zhí)行者，負(fù)責(zé)組織公司的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)等，公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等經(jīng)營管理層成員和董事會(huì)秘書等高級(jí)管理人員由董事會(huì)決定聘任或解聘。

3.3管理上的變革

3.3.1建立董事長負(fù)責(zé)制。實(shí)行董事長負(fù)責(zé)制，董事長對(duì)企業(yè)的經(jīng)營、管理、發(fā)展負(fù)總責(zé)。對(duì)未能完成本公司年度經(jīng)營指標(biāo)的負(fù)主要責(zé)任，對(duì)因決策失誤而導(dǎo)致公司資產(chǎn)大量損失或流失的負(fù)主要責(zé)任，對(duì)董事會(huì)會(huì)議、領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)會(huì)議作出的違紀(jì)違法決定，而董事長本人未作反對(duì)的，負(fù)主要責(zé)任，并承擔(dān)公司章程規(guī)定的相應(yīng)法律責(zé)任。

3.3.2建立市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制。以混改為契機(jī)， 進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)機(jī)制變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)的運(yùn)行、決策、用人、薪酬、激勵(lì)、約束等充分市場(chǎng)化，按市場(chǎng)化原則規(guī)范公司運(yùn)營，使決策機(jī)制更靈活、市場(chǎng)化導(dǎo)向更清晰、經(jīng)營效率更高，推動(dòng)企業(yè)真正成為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體。同時(shí)，實(shí)行管理層和核心員工崗位股權(quán)制度，并建立股權(quán)進(jìn)退機(jī)制，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力動(dòng)力。

3.3.3建立職業(yè)經(jīng)理人制度。以“市場(chǎng)化，高薪酬，高強(qiáng)壓，高流動(dòng)，高素質(zhì)”為特點(diǎn)建立職業(yè)經(jīng)理人制度，將出資方任命的出資人代表和市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人區(qū)分開來，通過董事會(huì)來選聘考核薪酬，通過職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)管理人員的能上能下、員工的能進(jìn)能出、崗位收入的能增能減，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。