寧 喜
中國寰球工程有限公司北京分公司,北京100010
海外石化項目初期采購活動以訂單簽訂為主。本階段應完成項目物流、三方監(jiān)造等服務合同下單,長周期關鍵設備材料的下單,管道材料、鋼結(jié)構、安裝材料等大宗材料的初步下單。石化項目材料種類多,涉及的物資來源國多,例如PP裝置的擠出機主要來自日本、德國,部分外資品牌控制閥產(chǎn)地為意大利、印度、墨西哥等,美標電氣儀表材料的產(chǎn)地多為北美。由于國內(nèi)工程公司的國際化水平不高,供應商資源主要在國內(nèi),一般通過外資品牌的代理商以及國內(nèi)制造廠形成物資供應,因此訂單的簽訂主要由國內(nèi)采購執(zhí)行中心完成。
在項目開展初期,海外采購執(zhí)行中心負責打通項目所在國進口清關工作詳細流程,開展物資庫房建設,為后續(xù)材料到貨進行準備;同時啟動項目所在國物資供應市場調(diào)研,為后續(xù)施工階段的物資緊急采購及零星采購打下基礎。
隨著詳細設計的深入以及項目施工工作的啟動,采購活動將立足于國內(nèi)采購執(zhí)行中心及海外采購執(zhí)行中心進行。國內(nèi)采購執(zhí)行中心由采買為主轉(zhuǎn)為催交為主、采買為輔。在分級管理的基礎上,這一階段的催交工作重點是關鍵設備的質(zhì)量管理及進度管理。同時國內(nèi)采購執(zhí)行中心要按照詳細設計結(jié)果對大宗材料進行補充下單,項目整體材料的訂貨率要達到90%以上。
作為國內(nèi)采購執(zhí)行中心的補充,海外采購執(zhí)行中心此階段的主要工作為物流清關、現(xiàn)場庫房投用、物資接收報驗等。對于海外石化項目,一般只聘用一家國際貨運代理全權負責,負責國內(nèi)物流出口、第三國物資出口及項目所在國物資的進口。項目所在國物資進口的具體工作由此國際貨運代理在當?shù)氐暮献鞣綀?zhí)行。
項目后期的采購管理以海外執(zhí)行中心為主,此階段現(xiàn)場遺漏、短缺、丟失、不合格材料等問題充分暴露,主要材料需求為零星需求和緊急需求。對于這部分材料的采買,一部分向原物資供應商補充訂貨,一部分由海外執(zhí)行中心在前期調(diào)研的基礎上在項目所在國本地市場尋找并形成供應。
項目后期現(xiàn)場工作以設備安裝調(diào)試為主,海外執(zhí)行中心需配合施工開車部門制訂合理的供應商服務計劃,提前協(xié)調(diào)供應商入場,并與現(xiàn)場HSE部門、開車部門對服務人員形成交叉管理。
(1)采購批次多且材料標準復雜。
(2)對部分業(yè)主推薦的供應商缺乏約束。
(3)成套(模塊化)設備發(fā)運前缺乏全面試驗及預組裝。
(4)對項目所在國物資清關政策不熟悉。
(5)材料包裝破損及運輸放行環(huán)節(jié)把關不嚴。
(6)現(xiàn)場零星采購物資過多。
對于上文中提到的在海外石化項目采購管理中暴露的典型問題,經(jīng)過實踐認為,可以通過從以下方面加強管理來解決[1-5]。
(1)按EPC合同規(guī)定結(jié)合項目所在國特點,對項目材料采購標準進行合理選擇。
(2)嚴格執(zhí)行供應商準入程序,從物資供應源頭把控風險。
(3)合理制訂采購計劃并嚴格執(zhí)行。
(4)適當調(diào)整程序(作業(yè))文件。
(5)對項目所在國與采購管理有關的法律政策進行調(diào)研。
(1) 落實管理責任,強化催交管理[5]。
(2)關鍵設備應全程監(jiān)造。
(3)注重終檢放行及運輸放行,把好設備出廠前的最后一關。
(4)指導供應商完成標準化單據(jù)準備。
嚴格執(zhí)行工程公司程序文件及作業(yè)文件要求,落實出入庫管理制度。
項目采購管理是項目物流、信息流、資金流管理的高度統(tǒng)一,它貫穿工程建設全過程,關乎海外石化項目的質(zhì)量控制、進度控制、成本控制。在海外石化項目的執(zhí)行過程中,采購管理的經(jīng)驗分享有助于國內(nèi)工程公司在后續(xù)海外市場開發(fā)和項目建設過程中降低風險、提升管理水平。