Z 房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對措施

■謝漫雅 馮兵（武漢工程大學(xué)）

全面預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體事項通過預(yù)算編制進(jìn)行量化，通過預(yù)算的實施以及預(yù)算的考評激勵等進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。但是由于各行業(yè)的特點不同，在具體實施過程中需要結(jié)合行業(yè)自身情況進(jìn)行調(diào)整。就房地產(chǎn)行業(yè)而言，由于行業(yè)有著政策敏感度強(qiáng)、資金需求量大以及房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長且成本難以把控等特點，因此房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理在實際應(yīng)用中應(yīng)將資金投入與支出、成本控制、項目款項結(jié)算、資金回款以及償還負(fù)債等作為預(yù)算的重點?？偟膩碚f，房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理實質(zhì)上是對企業(yè)資源的優(yōu)化配置，幫助企業(yè)提高內(nèi)部控制，預(yù)測及規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展前景，能給企業(yè)帶來更好經(jīng)濟(jì)效益的一種戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的管理模式。

一、Z 公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

Z 公司是一家國有控股上市公司，其主營業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)的開發(fā)經(jīng)營。長期以來Z 公司的盈利狀況保持優(yōu)良，處于行業(yè)中上水平，截至2018 年底，Z 公司總資產(chǎn)135.37 億元，凈資產(chǎn)61.98 億元。

目前Z 公司建立了預(yù)算委員會作為公司的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，由公司主要領(lǐng)導(dǎo)及各專業(yè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)組成；預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)設(shè)在財務(wù)部并成立預(yù)算成本科，主要負(fù)責(zé)公司預(yù)算和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的編制、分解、分析以及考核兩大管理職能，按照公司預(yù)算管理程序協(xié)調(diào)好各管理職能部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。

Z 公司采用上級下達(dá)目標(biāo)，下級單位編制，最終調(diào)整匯總形成公司預(yù)算編制程序，具體分為五個程序：下達(dá)目標(biāo)。每年11 月初,公司董事會或預(yù)算管理委員會根據(jù)市場預(yù)測情況提出公司下年度的經(jīng)營收入、利潤等預(yù)算目標(biāo),由公司財務(wù)部門下達(dá)各預(yù)算單位；編制上報。各預(yù)算單位在11 月末上報本預(yù)算單位的預(yù)算方案；審查調(diào)整。公司財務(wù)部門在匯總分析各預(yù)算單位預(yù)算方案的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司目標(biāo)進(jìn)行修正形成年度預(yù)算草案；審議批準(zhǔn)。公司董事會或預(yù)算管理委員會在12 月末審批公司年度預(yù)算草案；下達(dá)執(zhí)行。公司財務(wù)部門在每年年初下達(dá)各預(yù)算單位預(yù)算目標(biāo)。基于Z 公司目前的預(yù)算組織體系及編制程序，下面將對比其2018 年現(xiàn)金流量表及利潤表的預(yù)算實際執(zhí)行情況，重點分析預(yù)算執(zhí)行偏差較大的項目：

（1）經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。Z 公司2018 年利潤表中營業(yè)總收入預(yù)算數(shù)為295,945 萬元，而實際數(shù)為251,184.44 萬元，僅完成了預(yù)算數(shù)的84.88%，但是現(xiàn)金流量表中“銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金”項目完成了預(yù)算數(shù)的115.01%，主要是Z 公司前期應(yīng)收賬款在本期實現(xiàn)了回款導(dǎo)致的預(yù)算偏差。（2）投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。Z 公司2018 年“購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金”項目的實際數(shù)是1,790.05 萬元，而預(yù)算數(shù)僅有179 萬元，相當(dāng)于預(yù)算額的10 倍，主要是2018 年Z 公司出資設(shè)立三家全資子公司所致。而Z 公司并未將其納入年初預(yù)算，屬于預(yù)算外項目導(dǎo)致的預(yù)算偏差；除此之外，在投資活動的其他項目中，大多數(shù)項目預(yù)算完成率較低，一方面說明Z 公司對擴(kuò)展公司規(guī)模、開拓新市場抱有較大期望，另一方面也說明這部分預(yù)算存在偏差，需要進(jìn)一步調(diào)整完善。（3）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?；I資活動中“取得借款收到的現(xiàn)金”實際數(shù)是165,500 萬元，而預(yù)算數(shù)只有47,730 萬元，完成了預(yù)算數(shù)的346.74%，主要原因系本年發(fā)行中票及新增借款所致，說明Z 公司不斷擴(kuò)大其融資規(guī)模?；I資活動中大部分項目的實際發(fā)生額高于預(yù)算數(shù)，說明Z 公司這部分項目預(yù)算不夠合理，制定的預(yù)算不能較為準(zhǔn)確的反映公司未來發(fā)展?fàn)顩r。總體來看，Z 公司預(yù)算執(zhí)行偏差較大，還需進(jìn)一步改進(jìn)優(yōu)化。

二、Z 公司全面預(yù)算管理存在的問題

根據(jù)Z 公司目前全面預(yù)算管理的組織體系、流程以及2018 年預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)Z 公司預(yù)算管理主要存在以下幾點問題：

（1）預(yù)算管理組織體系不完善。目前，Z 公司雖然成立了預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)以及預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu),但各預(yù)算管理組織部門的職責(zé)界定不清晰, 全面預(yù)算管理工作基本由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，其他職能部門很少直接參與預(yù)算編制工作，缺乏全員參與。主要原因在于Z 公司內(nèi)部環(huán)境建設(shè)不夠完善，未形成系統(tǒng)、規(guī)范的預(yù)算制度體系，預(yù)算監(jiān)督及輔助管理機(jī)構(gòu)的職責(zé)落實不到位。（2）預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密。目前，Z 公司的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃更多只是停留在董事會及高層管理者層面，公司員工及中層管理者對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃沒有清晰的概念。且當(dāng)前Z 公司預(yù)算目標(biāo)制定的重點更多放在財務(wù)報表數(shù)據(jù)上，忽視了公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，造成預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，使得公司全面預(yù)算管理的效果不佳。（3）預(yù)算管理流程缺乏有效的考核與激勵機(jī)制。科學(xué)的績效考核有利于加強(qiáng)公司預(yù)算的剛性，提高各級員工對預(yù)算管理工作的重視，是預(yù)算管理有效實施的保障。目前，Z 公司尚未設(shè)立明確的考核制度，僅在每年年底把年初的預(yù)算數(shù)與全年生產(chǎn)經(jīng)營的實際數(shù)相對比，進(jìn)行預(yù)算完成情況的指標(biāo)考核，并非對全面預(yù)算管理工作情況的考核。此外，Z 公司預(yù)算考核結(jié)果只與公司管理層的薪酬、獎金相掛鉤，與基層員工沒有直接影響。這種考核與激勵機(jī)制落實不到位也會導(dǎo)致預(yù)算達(dá)不到預(yù)期效果，影響公司整體預(yù)算目標(biāo)的順利完成。（4）預(yù)算管理未結(jié)合行業(yè)特點，重點不突出。房地產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)是項目開發(fā)，需要分項目進(jìn)行，因此開展全面預(yù)算管理工作并非只是各個職能部門之間的協(xié)調(diào)配合，還要結(jié)合項目公司及行政事務(wù)部門綜合考慮；此外，房地產(chǎn)行業(yè)對經(jīng)濟(jì)動態(tài)、宏觀政策等敏感度強(qiáng)，施工過程中也可能存在各種難以預(yù)料的情況，這些都會加大房地產(chǎn)公司預(yù)算編制難度，而Z 公司并未對房地產(chǎn)行業(yè)預(yù)算管理的特殊性制定針對性的預(yù)算策略。比如，房地產(chǎn)作為資本密集型行業(yè)，單個項目的現(xiàn)金流波動幅度較大，但是目前來看Z 公司并未將現(xiàn)金流預(yù)算作為預(yù)算的重點。

三、Z 公司全面預(yù)算管理優(yōu)化措施

下文將針對上述Z 公司預(yù)算管理存在的問題，分別提出對應(yīng)的以下幾點優(yōu)化措施：

（1）優(yōu)化預(yù)算管理組織體系。目前，Z 公司全面預(yù)算管理工作基本由財務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，不能充分發(fā)揮預(yù)算管理作用，因此Z 公司需要進(jìn)一步完善預(yù)算管理組織體系，設(shè)立由專職預(yù)算管理人員組成的獨立預(yù)算委員會辦公室作為預(yù)算管理委員會的辦事機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對各申報部門的預(yù)算進(jìn)行匯編,向預(yù)算管理委員會提交當(dāng)年預(yù)算草案及預(yù)算總目標(biāo),并下達(dá)預(yù)算管理委員會審定后的年度、月度預(yù)算方案。（2）提高預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的契合性。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期指標(biāo)，而公司年度預(yù)算目標(biāo)是短期指標(biāo)。短期財務(wù)指標(biāo)的好壞不能反映公司戰(zhàn)略性長期投資價值,公司核心競爭力的培養(yǎng)同樣需要長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性眼光，包括忠實的客戶群體、有創(chuàng)造力的員工和知識資本的應(yīng)用等。因此Z 公司需要把公司發(fā)展戰(zhàn)略和計劃融入到公司預(yù)算管理之中,使得公司短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合,從而實現(xiàn)Z 公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)。（3）建立科學(xué)有效的預(yù)算考核機(jī)制。針對目前預(yù)算考評現(xiàn)狀，Z 公司應(yīng)采用定期考評(月/季/年)的方式進(jìn)行預(yù)算考評，定期對各預(yù)算單位預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核和獎罰,查找問題與不足，并制定整改措施。（4）將現(xiàn)金流預(yù)算作為預(yù)算重點。由于房地產(chǎn)行業(yè)本身具有高風(fēng)險，高負(fù)債，高利潤等金融屬性，資金投入量大，加上預(yù)售制度的存在，使得房地產(chǎn)企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)必須建立在穩(wěn)定的現(xiàn)金流基礎(chǔ)之上，因此現(xiàn)金流預(yù)算應(yīng)成為Z 公司不容忽視的預(yù)算重點。對此，Z 公司內(nèi)部應(yīng)進(jìn)一步完善信息網(wǎng)絡(luò)平臺，一方面減少管理成本；另一方面，公司的資金收支情況以及各部門日常收支情況能夠及時向上級匯報，以便預(yù)算管理人員及時掌握資金流向，使現(xiàn)金流預(yù)算更為準(zhǔn)確。

表2 Z公司2018年利潤表預(yù)算與決算對比表 單位：萬元

四、總結(jié)

房地產(chǎn)行業(yè)自身資金密集、管理密集、開發(fā)周期長、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、風(fēng)險高等特點，使得全面預(yù)算管理的實施與其他行業(yè)相比具有更大的難度。因此，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，根據(jù)行業(yè)特點以及企業(yè)自身情況制定適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理體系顯得尤為重要。