管理者：做教練，別做評論家

Dianna Booher

不做挑三揀四的“評論家”

“你確定還要繼續(xù)吃嗎？”“它在你計劃的飲食范圍里嗎？”“這個冬天你肯定胖了好幾斤……”隨便去找一個曾經(jīng)努力減過肥的人，問問他如何看待這樣嘮叨個不停的配偶或父母。然后你再問同一個人，與有教練（甚至包括擁有語音反饋功能的在線程序）鼓勵你相比，例如“你的體重增加了一公斤，不過別放棄，只要回到你原來的飲食計劃，你就一定能成功”，哪種情況減肥效果更好？我敢保證，他們一定會選鼓勵。在職場中，道理也是一樣的?，F(xiàn)今，人生導(dǎo)師和私人教練似乎已經(jīng)成為彰顯社會地位的新符號。從企業(yè)的首席執(zhí)行官到普通的職場人士，所有人都在談?wù)撍麄兊乃饺私∩斫叹毣蜇攧?wù)教練。跟上司一樣，教練們也希望你能按時到場，努力訓(xùn)練，履行你的諾言。事實(shí)證明，無論是健身還是工作，責(zé)任、鼓勵和支持所提供的動力要比批評和苛責(zé)大得多。

作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)管理者，你可以嘗試下面這些做法，讓自己成為一名有戰(zhàn)略眼光的教練，而不是成為一個只會挑三揀四的“評論家”。

●幫助團(tuán)隊成員認(rèn)識自身的長處

在你有權(quán)力這么做的前提下，把下屬安排在能夠發(fā)揮他們所長的職位和項目上。太多人掙扎在未能利用自身所長的崗位上，甚至一干就是一輩子。無論接受多少培訓(xùn)和指導(dǎo)，他們最多也只是把自己的“弱項”提高到“平均”的水準(zhǔn)。

●溝通目標(biāo)、具體期待和衡量成功的明確標(biāo)準(zhǔn)

確保團(tuán)隊成員知曉期望的結(jié)果，詳細(xì)說明達(dá)成目標(biāo)所必須遵循的程序，用這些具象化的指標(biāo)告訴他們該如何判斷事情的成敗，有哪些特定的評價標(biāo)準(zhǔn)，項目截止日期是哪天，如何評定質(zhì)量高低，有沒有每小時處理一次投訴，有沒有提供配套工具，有沒有杜絕錯誤，有沒有節(jié)約項目資金……

●提供資源

預(yù)算是多少？需要加多少小時的班？是否需要增加人手？是否需要提供設(shè)備、培訓(xùn)、專家或數(shù)據(jù)方面的支持？這些都可以稱為資源。

●樹立信心

領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的信任能增強(qiáng)下屬的信心。員工在寫下將在某年某月某日之前完成某個項目并獲得上司的信任之后，他們對上司或其他團(tuán)隊成員的承諾能極大地激發(fā)他們的工作熱情。

●提醒注意潛在的危險

教練協(xié)助制訂預(yù)防措施，以免薄弱環(huán)節(jié)危及整體的成功。換句話說，作為一名教練，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助下屬防患于未然。對于困難較大的項目或計劃，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為下屬指出容易出問題的地方，同時提出向上級匯報工作的建議時間點(diǎn)，以便下屬能夠在情況惡化之前得到更進(jìn)一步的指導(dǎo)。

●給予明確的反饋

研究表明，下屬最希望領(lǐng)導(dǎo)者具備的能力就是“直接反饋”，這同時也是領(lǐng)導(dǎo)者最為缺乏的能力。在很多人力資源專家看來，眾多領(lǐng)導(dǎo)者既缺乏意愿，也缺乏技能來向自己的團(tuán)隊成員提供有用的反饋。

●先說“意愿”

領(lǐng)導(dǎo)者需要理解，下屬不僅需要，而且迫切需要你對他們的表現(xiàn)給予評價，即便你的評價并不是那么中聽。在大家剛開始一起工作的時候，領(lǐng)導(dǎo)者就要讓團(tuán)隊成員知道，反饋是“這里的工作慣例”，而且，他們所得到的反饋和指導(dǎo)在大部分情況下都是在“為他們的職業(yè)生涯發(fā)展做投資”。領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬體會到，你所考慮的并不只有當(dāng)下，而是更長遠(yuǎn)的未來。

●再說“技能”

領(lǐng)導(dǎo)者首先要學(xué)會問問題，比如，問下屬項目進(jìn)展得怎么樣，然后傾聽、思考，接著說出自己的觀察。注意，對自己的觀察只做描述，不貼標(biāo)簽。例如：“我在我們的展臺前待了3個小時，我發(fā)現(xiàn)來我們這里的人很多，可是其中至少有一半不是我們理想中的用戶。我們的展前營銷宣傳可能做偏了。它招來的都是中層管理者，而不是高管買主?！?/p>

清晰的反饋是成敗的分水嶺，可能會決定你吸引來的是人才還是庸才，決定最優(yōu)秀的人才到底是留下來，還是讓你眼睜睜地看著他們另謀高就。

●給予獎勵

在下屬或同事取得進(jìn)展的時候，無論進(jìn)展是大是小，領(lǐng)導(dǎo)者都要不吝給予正面的評價。如果你是一位跑者，特別是馬拉松跑者，你就會知道沿途的喝彩聲是多么重要。或者你曾經(jīng)努力減肥，那么每當(dāng)你聽到“身材真好”這樣的夸獎的時候，你都無疑會更加注重健康飲食。

●布置更有挑戰(zhàn)性的任務(wù)來幫助他人積累經(jīng)驗，提升技能

例如，你能否布置一個可行性研究，讓它既可能獲得高管們的關(guān)注，又可能為下屬提供與高管對話的機(jī)會？你能否建議他們參加某個能讓他們長見識的全公司級別的項目團(tuán)隊？

●共同慶祝勝利

一個階段的工作圓滿完成之后，教練一巴掌拍在你背上，大聲贊道：“好樣兒的！”這種感覺是不是要比那人小聲咕噥一句“終于完事了”，接著就掉頭走開強(qiáng)多了？更別提那人耷拉著腦袋嘟囔說：“別高興得太早，下個項目，你還得接著干活兒……”

在溝通當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者是做一名教練，還是做一名評論家，這實(shí)際上是一個戰(zhàn)略性的選擇。它會影響團(tuán)隊的效能、士氣、出勤率和員工流失率，并且最終會塑造組織的文化?？偠灾?，領(lǐng)導(dǎo)者要從旁引導(dǎo)。當(dāng)然，你大可以批評飲食和電影，但是對員工、下屬，還是要鼓勵。

激勵：多擔(dān)一份責(zé)，少表一份功

試想，讓你在過生日的時候刻意表現(xiàn)得驚喜萬分，是不是很難？對于每月都必定到來的獎勵，讓員工裝作激動萬分的樣子也同樣是非常困難的。而且，這樣的獎勵已經(jīng)失去了原有的作用。實(shí)際上，當(dāng)獎勵不再到來，并且讓你感到有些心灰意冷的時候，你才能重新重視那份獎勵。

這里需要解釋一下。對下屬的出色工作表示認(rèn)可能夠在整體上提升績效，不過，這其中的機(jī)制可能不是你想象的那個樣子。更賣力工作的并不一定是那些獲得榮譽(yù)的人，而是那些沒有獲得榮譽(yù)的人。

這一結(jié)論來自德國慕尼黑一家研究機(jī)構(gòu)所發(fā)布的論文，作者是荷蘭鹿特丹伊拉斯謨大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授羅伯特·德魯博士。在實(shí)驗當(dāng)中，研究人員會讓所有受試者做3小時的數(shù)據(jù)錄入工作。而后，一些高績效者收到了用以表彰他們“勤奮工作”的感謝信。這些感謝信提高了其他受試者的績效，特別是那些先前表現(xiàn)較差的受試者。沒有得到贊賞的受試者發(fā)現(xiàn)，與其他受試者相比，自己的努力程度不夠，這讓他們感到非常尷尬。

在這項研究當(dāng)中，研究者還得出了另一個結(jié)論，那就是，當(dāng)部分受試者獲得贊賞（不是只有一個人受到贊賞，也不是所有受試者都受到贊賞）的時候，整體的績效會提高。從這一研究以及其他有關(guān)贊賞的研究當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者可以學(xué)會通過策略性地給予獎勵來激勵所有員工——無論是表現(xiàn)較差者還是表現(xiàn)突出者。

TIPS獎勵員工有竅門

●使獎勵個性化。完成工作的是一個個具體的人，而不是“團(tuán)體”。

●獎勵應(yīng)鼓舞表現(xiàn)杰出者，而不是陷他們于尷尬的境地。將受獎?wù)呓M成一個精英群體，也就是說，不要只獎勵某一個人。只獎勵某一個人有可能會讓其他人產(chǎn)生嫉妒心理，使獲獎?wù)呦萑牍铝ⅰ?/p>

●使獎勵成為驚喜，而非慣例。如果員工總是得到獎勵，那么一旦得不到就會產(chǎn)生失望情緒。而且，即便得到這樣的獎勵，他們也并不一定會感到欣喜。意料之中的獎勵很難鼓舞人心。

●講清楚給予獎勵的原因。表彰具體的行為、技能、判斷、專業(yè)知識或成就。

●通過講述具體的故事來幫助團(tuán)隊成員理解自身工作對客戶和其他同事的影響，讓他們知道，自己的工作是重要的。不光事關(guān)人類福祉或拯救生命的重要工作能帶來強(qiáng)烈的個人滿足感，如果員工能感受到他們對別人幫助巨大，那么即便是增加營收、削減成本和提升利潤這樣的尋常之事，個人也一樣能體會到強(qiáng)烈的滿足感。

●使獎勵打動人心。今天的人們整天在社交網(wǎng)絡(luò)上被“點(diǎn)贊”和“評論”，所以，領(lǐng)導(dǎo)者的贊賞必須更進(jìn)一步。

●獎勵的形式要豐富多樣。比如：總經(jīng)理認(rèn)可，直屬領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)，休假，禮品券，旅游，外出培訓(xùn)，將獲獎?wù)呓榻B給高層管理者……

要知道，“有錢能使鬼推磨”的說法已經(jīng)不合時宜了，今天的員工常常會用加薪或獎金來換取休假。所以，管理者不要再自以為了解哪種獎勵更有效或作用更長久。