創(chuàng)新文化，永無止境

齊向宇

彼得·德魯克曾說：“創(chuàng)業(yè)只有兩件事要做：一個(gè)是營銷，一個(gè)是創(chuàng)新?！眲?chuàng)新對于企業(yè)的重要性可見一斑。近年來，盡管華為和騰訊等企業(yè)對創(chuàng)新多有投入，但整體而言，中國企業(yè)仍呈現(xiàn)創(chuàng)新力不足的情況。究其原因，既有企業(yè)家對創(chuàng)新認(rèn)識(shí)不足的因素，也有創(chuàng)新文化難以落地的因素。

有利于創(chuàng)新的組織文化，不只對公司的利潤有好處，還會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)和員工的重視。創(chuàng)新文化誠然令人向往，許多領(lǐng)導(dǎo)者也聲稱自己知道創(chuàng)新氛圍能帶來什么，但是，這種文化實(shí)際上很難建立和維持。這一點(diǎn)令人費(fèi)解。創(chuàng)新文化長久以來被人誤解，是其難以有效推行的重要原因之一。廣受領(lǐng)導(dǎo)和員工喜愛的做法只是創(chuàng)新的一部分，另外還有一些更難、更無趣的東西會(huì)抵消它們。

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，創(chuàng)新成功要有包容失敗的環(huán)境和樂于實(shí)驗(yàn)的意愿，這個(gè)環(huán)境要鼓勵(lì)員工暢所欲言，鼓勵(lì)合作和去層級(jí)化。其實(shí)，這些要素還不夠。

《易經(jīng)·系辭（上）》曰：“一陰一陽之謂道?！笔挛锒加嘘庩杻蓚€(gè)方面、兩種力量，相反相成，相互推移，不可偏廢。你包容失敗，卻也要拒絕無能；你鼓勵(lì)合作，卻也要強(qiáng)化問責(zé)。在創(chuàng)新文化中，矛盾是永遠(yuǎn)伴隨而生的。不確定性和員工的困惑，必須以決斷力和公開透明來化解。必須讓無能的員工離開，并抵制濫竽充數(shù)的個(gè)體。本期專題策劃，就來解決這些導(dǎo)致企業(yè)文化創(chuàng)新失衡的因素。

包容失敗，也要拒絕無能

文/互聯(lián)網(wǎng)公司小姌

創(chuàng)新活動(dòng)要探索未知領(lǐng)域，容忍失敗自然能體現(xiàn)出企業(yè)的胸襟和支持創(chuàng)新的態(tài)度。一些受人推崇的創(chuàng)新都經(jīng)歷過多次失敗，比如蘋果的MobileMe、谷歌智能眼鏡和亞馬遜Fire Phone。然而，創(chuàng)新組織對于失敗可以包容，卻不能接受無能員工的存在。

俗話說，一粒老鼠屎能毀一鍋粥。同樣，一個(gè)糟糕的員工也能毀掉整個(gè)團(tuán)隊(duì)。調(diào)查顯示，一個(gè)誠實(shí)的員工，一旦與不誠實(shí)的人共事，出現(xiàn)不當(dāng)行為的可能性會(huì)大大提升。雖然大家總抱有“出淤泥而不染”的美好向往，希望誠實(shí)的員工能帶著不誠實(shí)的員工走回正道，但結(jié)局往往不如人意。同事之間似乎更容易相互模仿不良行為，而非良好行為。

一場因無能引發(fā)的危機(jī)

在我們公司，就曾有一名員工將整個(gè)公司置于崩潰邊緣。兩年前，我們還是一家初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。雖然規(guī)模小，但是每一個(gè)員工都處在創(chuàng)業(yè)初期的亢奮點(diǎn)。我作為公司唯一的一名HR，肩負(fù)起后勤、前方的所有保障。此時(shí)，公司承接了一款企業(yè)軟件開發(fā)項(xiàng)目，合同約定三個(gè)月完工。

這個(gè)項(xiàng)目是關(guān)乎公司還能否繼續(xù)撐下去的重要支點(diǎn)。那時(shí)候，并沒有老板和員工之分，只是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在加油拼命。在項(xiàng)目的開發(fā)過程中，每一次試錯(cuò)、每一次發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)漏洞，都會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)愁眉不展。好在，產(chǎn)品已經(jīng)過了試用期，就等著最后幾次運(yùn)行。眼見著時(shí)間節(jié)點(diǎn)越來越近，這時(shí)發(fā)生了一件差點(diǎn)毀滅團(tuán)隊(duì)的事情。

在項(xiàng)目開始前，老板說過，要通過這個(gè)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)大小，給各個(gè)員工賦予不同的職位和工資等級(jí)。因?yàn)槭浅鮿?chuàng)公司，員工還基本屬于同級(jí)別。所以，每個(gè)員工都想發(fā)揮自己最大的效能。這時(shí)候，負(fù)責(zé)系統(tǒng)修復(fù)的Jack，因?yàn)橄胍蔚妙^功，就背著所有同事，在軟件里植入一款病毒，想在所有人束手無策的時(shí)候，充當(dāng)救火英雄。

當(dāng)然，直至今天，我依然相信他并不是想毀掉整個(gè)項(xiàng)目，起初他也是認(rèn)為植入病毒這件事是他能控制的。然而，當(dāng)病毒入侵軟件時(shí)，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他所能控制的范圍了。最后，整個(gè)軟件歸零，完全崩潰。兩個(gè)半月的汗水眼見就付諸東流，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就像面臨世界末日一樣，焦慮地等待它的來臨。萬幸，老板找到他的研究生同學(xué)，那是一位軟件病毒查殺天才，經(jīng)過幾個(gè)夜晚的“熬鷹”，終于將整個(gè)系統(tǒng)挽救回來。經(jīng)查明后，老板毫不猶豫地解雇了Jack。

盡管我們按期履行了合約，但這件事至今讓所有親歷者心有余悸。創(chuàng)新的公司高度包容失敗，卻不能容忍無能。公司為員工設(shè)置了極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，招募最優(yōu)秀的人才。探索有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)意，最終失敗也無可厚非，但如果因?yàn)槭羌夹g(shù)平庸、道德敗壞、敷衍了事、能力低下就是另一番解釋了。無法達(dá)到要求的員工要么被解雇，要么換到更符合他們能力的崗位。

三年前曾去參觀一家新零售企業(yè)，老板在向我們介紹企業(yè)文化時(shí)自豪地說，“我們會(huì)給新招來的應(yīng)屆畢業(yè)生兩年 ‘胡作非為的時(shí)間，年輕人嘛，就要允許他們的平庸和無能”。不幸的是，現(xiàn)在這家企業(yè)已經(jīng)倒閉了。

喬布斯會(huì)隨意解雇他認(rèn)為無法完成任務(wù)的員工，谷歌每年有200萬名申請者競爭5000個(gè)職位，不達(dá)標(biāo)的人只能換崗或下崗。

公司為員工設(shè)置高標(biāo)準(zhǔn)，這似乎是理所當(dāng)然的，但可惜，多數(shù)公司在這方面欠考慮。在一家玩具制造公司，有一個(gè)團(tuán)隊(duì)三年都沒有開發(fā)過新的產(chǎn)品，而高層領(lǐng)導(dǎo)并未對該團(tuán)隊(duì)的管理及人事做出調(diào)整。由于公司采取人人平等的薪酬制度，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)人員獲得的薪水與獎(jiǎng)金幾乎與其他績效更好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有差別。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的高管說：“只要沒有重大過失，公司不會(huì)因?yàn)榭冃Р贿_(dá)標(biāo)而解雇研發(fā)人員。因?yàn)槲覀兪羌椅幕?，我們不?huì)放棄任何一名兄弟姐妹?！?/p>

包容有足夠勝任力的員工

創(chuàng)新的過程中充滿了不確定因素。公司高層也是常常不知道自己究竟需要什么，必須要在過程中不斷學(xué)習(xí)。在這種情況下，“失敗”和“試錯(cuò)”能提供有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。然而，失敗也可能是由于前期準(zhǔn)備工作不足、市場調(diào)查不充分、分析不全面，甚至是管理欠佳。所以公司要建立一種既重視從失敗中學(xué)習(xí)，又重視卓越表現(xiàn)的文化。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明確有意義的失敗與無意義的失敗之間的差異：有意義的失敗能帶來的有價(jià)值的信息大于其成本。只有能夠促進(jìn)成功的失敗才值得喝彩，僅僅“為失敗喝彩”毫無意義。

如何包容促進(jìn)成功的失敗，這需要公司建立強(qiáng)調(diào)勝任力的文化，制定員工須達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)。如果這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，人事任免方面的決策可能會(huì)顯得變化無常。舉個(gè)例子：公司要求市場人員深入一線調(diào)查市場。有的員工常年出差在外，看起來風(fēng)風(fēng)火火，卻無一筆訂單；有的員工卻能拿回充足的市場數(shù)據(jù)，并逐一分析，做出運(yùn)營方案，盡管最后成績也不如人意，但是可以看出，后者是有足夠的勝任力的。

有時(shí)候，員工的“不稱職”并不是自己錯(cuò)，崗位的調(diào)整很可能讓一名能干的人在另一種情況下變得不稱職。比如在一家口腔醫(yī)院，業(yè)務(wù)精湛又懂銷售的醫(yī)生，業(yè)績自然要強(qiáng)于那些業(yè)務(wù)僅精湛卻不擅長銷售的醫(yī)生。這和公司的制度有關(guān)聯(lián)。如果把技術(shù)和銷售清楚地劃分開，就不會(huì)讓本應(yīng)該具有勝任力的員工變成“不稱職”的員工了。

部分情況下，為了彰顯企業(yè)文化，在業(yè)內(nèi)形成良好的口碑，許多公司會(huì)建立一套非常完善的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工新的能力以便更好地留住員工。但如果一個(gè)職位需要非常強(qiáng)的專業(yè)化的技能，如計(jì)算機(jī)博士學(xué)位，就無法在短期內(nèi)培養(yǎng)。讓技能不匹配的員工留在公司里，也許看起來公司很有人情味，但是會(huì)給公司帶來人力成本的浪費(fèi)甚至更大的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，在包容失敗和拒絕無能之間達(dá)到平衡是一件很有難度的事情。高層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)不得不綜合各個(gè)因素，留下那個(gè)無能的員工，另外，高層領(lǐng)導(dǎo)無法準(zhǔn)確判斷造成失敗的原因到底是因?yàn)闊o能還是有意義的試錯(cuò)。如果是由于技術(shù)能力欠佳，那么解雇了他就一定能招募到更適合的人嗎？每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者在制定績效標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，最起碼要把握住別把包容變成縱容。

暢所欲言，也要適可而止

文/建筑公司 小招

許多管理者都會(huì)對員工說：“你對我或者公司有什么意見，可以盡管提出來?！毕嘈诺灿悬c(diǎn)職場智慧的人都會(huì)笑而不語。因?yàn)樗麄冎?，沒有不透風(fēng)的墻。你提出來的意見，或許就損害了他人的利益，一旦別人得知是因你而起，就會(huì)找機(jī)會(huì)報(bào)復(fù)。

暢所欲言是一種心理安全

讓員工感到自己可以暢所欲言，不必?fù)?dān)心他人異樣的目光，這是一種心理安全，體現(xiàn)公司的一種氛圍。研究表明，提供心理安全感的組織不僅能幫助公司避免致命錯(cuò)誤，而且有利于公司創(chuàng)新。在西方企業(yè)有一種文化，叫“辯”。你可以挑戰(zhàn)上司的權(quán)威，只要你提出的觀點(diǎn)是正確的，你把領(lǐng)導(dǎo)駁倒，反而會(huì)得到升遷的機(jī)會(huì)。但是在東方國家的企業(yè)中，由于歷史文化等諸多原因，大多員工不敢直接挑戰(zhàn)上司，即便上司也會(huì)犯錯(cuò)。

許多創(chuàng)新型公司都會(huì)要求員工暢所欲言，不必恐懼。但是，心理安全感也有兩面性。員工可以批評領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)意，領(lǐng)導(dǎo)也可以指責(zé)員工的創(chuàng)意，這無關(guān)彼此在公司的職級(jí)和地位。創(chuàng)意會(huì)通過這種方式實(shí)現(xiàn)演進(jìn)和提升。

通過參加各類會(huì)議上的討論，筆者發(fā)現(xiàn)，不同員工對這種直白的批評適應(yīng)程度相差也很大。在一些公司，員工能夠自如地質(zhì)疑他人觀點(diǎn)、方法和結(jié)果，發(fā)出尖銳的批評，但前提是員工要有能力用數(shù)據(jù)和邏輯支撐自己的觀點(diǎn)。比如在綜藝節(jié)目《奇葩說》中，正反方的辯手們經(jīng)常相互指責(zé)、相互發(fā)難，但是卻是有自己的論點(diǎn)、論據(jù)，否則，正反方的辯論就會(huì)變成一場鬧劇。

有一些公司的氣氛就顯得相當(dāng)客氣，即便是提出不同的意見，措辭也相當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)，批評含糊不清。因?yàn)閱T工認(rèn)為，過于尖銳會(huì)顯得沒有團(tuán)隊(duì)精神。這樣的公司并不利于創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)甚至直言：“我們公司最大的問題就是，員工的關(guān)系太友好了?！?/p>

如果為了創(chuàng)新，暢所欲言的公司一定是強(qiáng)于過于友好的公司。友好的公司混淆了禮貌和尊重。坦白和尊重之間并不矛盾，只有你尊重提出反饋的人的意見，才會(huì)接受針對自己想法的尖銳批評。

過于直白是一種殘酷

在坦誠的批評背后，還有一層含義，就是直白得殘酷。在網(wǎng)上流傳著各種好好說話的文章，那些人際關(guān)系不好的人們，往往心直口快，常把“我不會(huì)說話，你別介意”放在嘴邊，以為這樣說完，對方就不會(huì)介意，其實(shí)，別人怎么會(huì)不介意呢？在公司創(chuàng)新的研討會(huì)上，如果所有人都咄咄逼人、鋒芒畢露，對于設(shè)計(jì)理念、戰(zhàn)略、設(shè)想和市場理念，一千個(gè)讀者會(huì)有一千個(gè)哈姆雷特，那么最終也無法得出一個(gè)統(tǒng)一的結(jié)論。最壞的情況下，還會(huì)使矛盾升級(jí)，引發(fā)沖突。所以一些公司的員工傾向于回避沖突，在這樣的公司里建立辯論的文化是很難的。

這樣就進(jìn)入了一個(gè)怪圈中，暢所欲言容易引發(fā)沖突，回避沖突又不利于創(chuàng)新。這就是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)刻了，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則，要有意愿且有能力對他人提出建設(shè)性的批評。其實(shí)員工并不是不能接受批評和指責(zé)，相反，如果領(lǐng)導(dǎo)能用極其客觀的專業(yè)知識(shí)來批評員工，這是對員工業(yè)務(wù)的提升，員工還是會(huì)欣然接受的。最糟糕的是那種一言堂且毫無說服力的領(lǐng)導(dǎo)，胡亂發(fā)了一頓脾氣，指責(zé)員工無能，其實(shí)自己也沒什么水平。這樣，只能拉遠(yuǎn)上下級(jí)的距離。

艾森豪威爾將軍在諾曼底登陸三周前對盟軍高級(jí)軍官的作戰(zhàn)方案簡介作為參考。將軍在會(huì)議開始時(shí)說：“看到方案中有缺陷就要說出來，我認(rèn)為這是大家的責(zé)任。我不同情無法接受批評的人，無論在什么崗位，我們要爭取最好的結(jié)果。”艾森豪威爾將軍不只是請其他人批評反饋，而是命令大家這樣做，而且用了“責(zé)任”這個(gè)軍隊(duì)文化中的崇高概念。這就是文化的力量。

扁平結(jié)構(gòu)，也要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

文/設(shè)計(jì)公司 小蕊

“扁平化”已經(jīng)不再是一個(gè)新奇的概念了，打開招聘網(wǎng)站，大量沒有歷史包袱的新創(chuàng)公司都會(huì)在簡介里大肆宣揚(yáng)自己是如何“扁平”：開放無遮擋的辦公室、沒有強(qiáng)烈上下級(jí)概念的人際關(guān)系、民主化的決策方式，甚至沒有明確的責(zé)任分配，各人可以負(fù)責(zé)自己想做的事情。

這種來自世界上最優(yōu)秀的一批公司的管理方式，在短短幾年內(nèi)，被各種網(wǎng)絡(luò)媒體、管理學(xué)教材和海歸人員帶進(jìn)中國商界。小公司以實(shí)行扁平化結(jié)構(gòu)為榮，大公司也因?yàn)檫€不夠扁平而受到質(zhì)疑與抨擊。在一篇名為《寶潔為何會(huì)衰敗？》的文章里，作者提到，普遍認(rèn)為寶潔衰敗的原因之一，正是大公司?。哼^多的層級(jí)使得決策與執(zhí)行變得極其緩慢滯重。寶潔是否真的有大公司病姑且不論，但“大公司”后面接一個(gè)“病”字已經(jīng)是如此順口，似乎套在任何一家大公司上都十分自然，也可以部分說明評論者們的態(tài)度。

扁平化的降維打擊

在中國企業(yè)，以扁平化管理而著稱的企業(yè)莫過于小米。記得前幾年，小米的員工以獲得廣闊的行動(dòng)、決策和發(fā)展的空間為榮。在小米，人們聽從有能力的人，而非等級(jí)高的人。文化扁平組織通?？梢愿斓貙ρ杆俑淖兊沫h(huán)境做出響應(yīng)，因?yàn)闆Q策權(quán)分散，且更接近相關(guān)信息源。這樣的組織傾向于更多元的想法，而非等級(jí)劃分。

扁平化結(jié)構(gòu)大受熱捧，不扁平的公司已經(jīng)被認(rèn)為是集權(quán)的、反民主的、不尊重員工的、扼殺人性的。但扁平化結(jié)構(gòu)真的是這樣的一個(gè)未來神話么？世界上最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，并非是采用了扁平化結(jié)構(gòu)而成為最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其邏輯恰恰相反，正是因?yàn)檫@些團(tuán)隊(duì)由最優(yōu)秀的人組成，他們才可以采用，或者說形成扁平化的結(jié)構(gòu)。

創(chuàng)業(yè)公司范式的扁平化似乎越來越不適合現(xiàn)在的小米了。事實(shí)上，小米也在逐步推動(dòng)管理層級(jí)化落地，正式告別曾經(jīng)引以為豪的扁平化管理。

小米一名產(chǎn)品經(jīng)理大禹在知乎數(shù)落“扁平化的不足”：

扁平化會(huì)阻礙項(xiàng)目精細(xì)化。扁平化需要每個(gè)人都是多面手，既要干總監(jiān)的事，又要干實(shí)習(xí)生的事。但人的精力有限，兩方面兼顧大概率會(huì)兩方面都不精細(xì)。層級(jí)化的優(yōu)勢在于高級(jí)人才專心項(xiàng)目判斷，中間人負(fù)責(zé)拆解任務(wù)，初級(jí)人員負(fù)責(zé)落地執(zhí)行。

扁平化會(huì)讓公司無法授權(quán)。公司規(guī)模大了，一次運(yùn)營活動(dòng)可能涉及幾個(gè)部門上百號(hào)人聯(lián)合行動(dòng)。扁平化難以做到合理有效的授權(quán)，好的層級(jí)化就是授權(quán)給對應(yīng)層級(jí)的人。

扁平化容易帶來更多資源浪費(fèi)。公司規(guī)模小的時(shí)候，扁平化即便帶來損失，問題也不大，但隨著公司的發(fā)展，如果任何員工都能負(fù)責(zé)幾百萬甚至幾千萬投入的事，很容易造成資源浪費(fèi)。

扁平化會(huì)給人才招聘帶來阻力。高級(jí)人才是公司的核心競爭力，但高級(jí)人才是有很多非物質(zhì)需求的，比如title、平臺(tái)加成、授權(quán)范圍等等。扁平化會(huì)讓這種非物質(zhì)需求滿足度極大地降低，從而導(dǎo)致高級(jí)人才流失。

因此，對于任何一種管理方法都不要過于迷信，所有的管理方法論都有自己的邊界條件，扁平化也不例外。

沒層級(jí)不是沒領(lǐng)導(dǎo)

扁平組織反而比層級(jí)組織更需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)層未能設(shè)置清晰的戰(zhàn)略重點(diǎn)和方向，扁平組織極容易陷入混亂。亞馬遜和谷歌是扁平組織，決策和責(zé)任都落實(shí)到個(gè)人，各層級(jí)員工在創(chuàng)新方面都享有高度自主權(quán)。這是我們看到的表面現(xiàn)實(shí)，而實(shí)際上，這兩家公司都擁有極其強(qiáng)大且有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，向員工傳達(dá)組織目標(biāo)和組織運(yùn)營的重要原則。

“分權(quán)”是扁平化結(jié)構(gòu)表面上的核心，但分權(quán)并不是要將權(quán)力平分給每個(gè)人，分權(quán)與集權(quán)的平衡點(diǎn)，才是扁平化結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)真正的重點(diǎn)。一些公司已經(jīng)通過實(shí)踐證實(shí)，假如將決策權(quán)分發(fā)給每個(gè)人，那么大多數(shù)人都愿意做那些看起來最高價(jià)值的工作。但公司作為一個(gè)整體，各種類型的工作都需要有人承擔(dān)，因此一定需要有人來調(diào)配資源。

結(jié)構(gòu)劃定最重要的，同時(shí)也直接影響著以上兩點(diǎn)的，就是人力資源。扁平化結(jié)構(gòu)可能是好的，但是如果與公司內(nèi)的人員不相適應(yīng)，很可能成為一次降維打擊。扁平化結(jié)構(gòu)需要的，是具有開放精神和極強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的成員，每個(gè)人都要對“作為有機(jī)系統(tǒng)而存在的公司”這個(gè)概念有著深刻的認(rèn)識(shí)，并且能不斷適應(yīng)和掌控自己的新職責(zé)，這也要求這些成員本身就有著優(yōu)秀的溝通能力與工作能力。

但人類個(gè)體的能力，總是基本遵從正態(tài)分布的?！坝虚_放精神和極強(qiáng)學(xué)習(xí)能力”，“本身就有著優(yōu)秀的溝通能力與工作能力”的從業(yè)者，也是鳳毛麟角。大多數(shù)的人，其能力與責(zé)任感的平庸，都并不能滿足扁平化結(jié)構(gòu)的前提。即使出于自尊，人人都不愿輕易低估自己，公司的管理者應(yīng)該對自己的下屬有清楚的認(rèn)識(shí)。

要在扁平組織和強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力之間取得平衡，對于高管和各層級(jí)員工而言都很難。高管既要能夠向員工傳達(dá)有說服力的愿景和戰(zhàn)略，又要能夠處理技術(shù)和運(yùn)營的問題。具備這種能力的領(lǐng)導(dǎo)者如喬布斯，他為蘋果規(guī)劃了強(qiáng)有力的藍(lán)圖，又極度關(guān)注技術(shù)和設(shè)計(jì)。員工則要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，還要習(xí)慣采取行動(dòng)為自己的決策負(fù)責(zé)。

并不是某種結(jié)構(gòu)造就了一家公司，而是一家公司的全體成員共同促成了某種結(jié)構(gòu)（當(dāng)然決策層在這個(gè)過程中的權(quán)重會(huì)更大），然后在這種結(jié)構(gòu)之中創(chuàng)造出價(jià)值。在這之前，首先要考慮的是作為基礎(chǔ)的人，不加考慮或過于樂觀的結(jié)果，歷史已經(jīng)告訴我們很多次了。

鼓勵(lì)合作，也要問責(zé)個(gè)人

文/連鎖超市HR 小東

本世紀(jì)出鏡率最高的詞匯中一定有“資源整合”。公司要?jiǎng)?chuàng)新，需要信息輸入和整合多方貢獻(xiàn)。在重視合作的文化里，員工認(rèn)為向同事尋求幫助是很正常的，不管同事的正式崗位描述中是否包含提供此種幫助。他們具有一種集體的責(zé)任感。而許多領(lǐng)導(dǎo)也同樣鼓勵(lì)員工以公司的利益為重，所有員工要無條件支持公司的利益最大化。

然而，“合作”常與“一致同意”混淆，而后才有害于快速?zèng)Q策及處理變革式創(chuàng)新相關(guān)的復(fù)雜問題。一個(gè)人做出決定必須為結(jié)果負(fù)責(zé)，這就是問責(zé)文化。

既重視合作又強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任，這樣的文化沒有什么矛盾之處。決策可能會(huì)經(jīng)過委員會(huì)審查，團(tuán)隊(duì)成員也可能提出建議，但最終是由具體的某人負(fù)責(zé)做出重要選擇，如保留或者去除某些功能，選擇哪家供應(yīng)商，采用哪種渠道戰(zhàn)略和營銷計(jì)劃等等。

筆者所在的公司是一家大型連鎖超市，超市分為若干組，有生鮮組、果蔬組、零食組。起初制定績效獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，人力資源部考慮“合作”這一要素，所以以組為考核單元，按照每個(gè)組完成的營業(yè)額發(fā)放季度獎(jiǎng)金。后來在一次基層員工座談會(huì)上，果蔬組員工提出，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)制度非常不合理。因?yàn)樗褪卟伺c其他商品比較來看，易于腐爛、變質(zhì)，所以一段時(shí)間后，一些水果和蔬菜只能采取低價(jià)促銷的方式，以減少損失。可是這樣一來，營業(yè)額肯定要低于其他組。而且就算是水果和蔬菜，易于腐爛的程度也不一樣。這樣“一鍋端”的做法，肯定要損害個(gè)別員工的利益。于是我們又根據(jù)去年同期營業(yè)額與商品腐爛程度，按照每個(gè)崗位的實(shí)際情況，在以組為單元的績效基礎(chǔ)上，又制定了個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)。這樣一來，無論是從個(gè)體上看，還是合作上看，都達(dá)到了雙贏。

個(gè)人責(zé)任與團(tuán)隊(duì)合作可以互補(bǔ)，個(gè)人責(zé)任可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。試想在組織中，你要為自己的決策負(fù)責(zé)，不論好壞都要承擔(dān)其結(jié)果，就不會(huì)有隱瞞。你會(huì)非常愿意聽取反饋，爭取獲得組織內(nèi)外各種人的幫助與合作。

個(gè)人責(zé)任促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作的一個(gè)例子是亞馬遜。2003年安迪·杰西負(fù)責(zé)亞馬遜新推出的云計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，他面對的最大挑戰(zhàn)是確定應(yīng)該打造何種服務(wù)。杰西立刻向亞馬遜的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、商業(yè)及技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者以及外部開發(fā)者尋求幫助。他們對要求、問題及需求的反饋，促成了亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)最初的成功。對杰西來說，他個(gè)人對這一項(xiàng)目負(fù)責(zé)，但與他人的合作對于成功必不可少。

要鼓勵(lì)個(gè)人問責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者可以公開自行承擔(dān)責(zé)任，雖然可能會(huì)給自己帶來風(fēng)險(xiǎn)。一家化妝品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在最后的研發(fā)項(xiàng)目中遭遇失敗。公司高層領(lǐng)導(dǎo)震怒，要求對整個(gè)部門實(shí)行集體降薪?？蓤F(tuán)隊(duì)經(jīng)理卻說：“這是我的責(zé)任，如果必須有人來擔(dān)這個(gè)責(zé)任，而把責(zé)任丟給冒著風(fēng)險(xiǎn)參加研發(fā)的所有團(tuán)隊(duì)成員，會(huì)讓員工認(rèn)為我們的公司只會(huì)趨避風(fēng)險(xiǎn)，使公司形象更加惡化。”經(jīng)過這件事件后，這位團(tuán)隊(duì)經(jīng)理成為公司的骨干成員，這個(gè)人就是強(qiáng)生的首席科學(xué)官施托費(fèi)爾斯。他常跟集團(tuán)上下的員工說起這件事，最后給出一個(gè)簡單的承諾：“你們?nèi)ッ半U(xiǎn)，我來承擔(dān)指責(zé)。”

路雖險(xiǎn)，但也要著手改變

文/高校講師 趙松華

創(chuàng)新文化的轉(zhuǎn)變都很艱難。企業(yè)文化就像寫明了員工守則的契約，領(lǐng)導(dǎo)者要改變組織文化，就像是要打破一紙契約。因此自然而然地，公司內(nèi)部的許多人，特別是目前的既得利益者，會(huì)抵觸一切的創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型。這個(gè)道理從古至今都不缺論證。

在筆者看來，打造并維持創(chuàng)新文化尤其困難。原因有三：

第一，矛盾重重。創(chuàng)新文化需要采取各種看似矛盾的行為，甚至?xí)斐苫靵y。如果你為了一個(gè)大項(xiàng)目的失敗而慶祝，員工一定認(rèn)為你是瘋了。但是只有你知道，這個(gè)項(xiàng)目的失敗，讓你獲得了一個(gè)重大的洞察，并在不久的將來產(chǎn)生巨大的效益?？墒钦l該為此次失敗埋單呢？項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者嗎？難道其成員就沒有失誤嗎？如果是因?yàn)橐粋€(gè)無能員工導(dǎo)致的呢？答案一定要取決于具體環(huán)境，然后進(jìn)行分析：這次失敗能避免嗎？假如提前獲知問題，會(huì)做出不同的選擇嗎？團(tuán)隊(duì)成員知情嗎？這個(gè)過程中有沒有學(xué)到有價(jià)值的東西？這些細(xì)節(jié)問題不明確，員工很容易陷入混亂。

第二，難以接受。創(chuàng)新文化需要的部分行為相對容易，但還有一部分對于組織中一些人而言比較難以接受。以為創(chuàng)新等于自由放任的人，會(huì)把規(guī)則看作不必要的對創(chuàng)意的束縛。習(xí)慣順應(yīng)共識(shí)的人不會(huì)喜歡個(gè)人問責(zé)制，那些喜歡混水摸魚的人自然不喜歡被看作無能的員工而被剔除。

第三，相互補(bǔ)充。創(chuàng)新文化是由相互依存的行為組成的體系，無法逐步實(shí)行。想想行為是如何互補(bǔ)和互相增強(qiáng)的。有才能的員工會(huì)更好地適應(yīng)決策和重任，他們的“失敗”也能帶來有價(jià)值的教訓(xùn)。遵守規(guī)范的實(shí)驗(yàn)、成本更低，能帶來的有效信息更多，于是容忍失敗的實(shí)驗(yàn)具有長遠(yuǎn)意義。個(gè)人問題有助于建立扁平組織，而扁平組織能夠加快信息流動(dòng)，促進(jìn)更好地快速?zèng)Q策。

除了領(lǐng)導(dǎo)者促進(jìn)文化轉(zhuǎn)型的常規(guī)做法，打造創(chuàng)新文化還需要一些特別的措施。

第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須對組織成員坦白有關(guān)創(chuàng)新文化的殘酷現(xiàn)實(shí)。創(chuàng)新文化不只是高高興興做游戲。將來可以擁有充分的自由進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)、合作、暢言及決策，許多人都很激動(dòng)，但也必須認(rèn)識(shí)到自由與責(zé)任不可分割。從一開始就坦白，好過轉(zhuǎn)型過程中規(guī)則發(fā)生改變時(shí)再引來懷疑和抵觸。

第二，領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到，建立創(chuàng)新文化沒有捷徑。許多領(lǐng)導(dǎo)者以為，將組織拆分成更小的單元，建立自治的創(chuàng)新小組，就能模擬初創(chuàng)公司的創(chuàng)新文化。這種方式效果有限，將規(guī)模和文化混為一談，將大的層級(jí)組織分割為多個(gè)較小的單位，不可能憑空增添創(chuàng)業(yè)精神。如果管理層不采取強(qiáng)有力的措施去塑造價(jià)值觀、規(guī)范和行為，這些小的單位仍然會(huì)承襲原組織的文化。自治團(tuán)隊(duì)不是不能用于嘗試或催生新的文化，但在這些團(tuán)隊(duì)內(nèi)部打造創(chuàng)新文化的困難不容小覷。而且，這種文化不一定適合所有人，因此必須慎重選擇讓母公司的哪些人加入小團(tuán)隊(duì)。

最后，因?yàn)閯?chuàng)新文化可能不穩(wěn)定，相互制衡的力量容易失衡引起混亂，領(lǐng)導(dǎo)者必須留意任何領(lǐng)域的“過度”跡象，必要時(shí)采取行動(dòng)恢復(fù)平衡。對無能的容忍如果太極端，可能造成員工懈怠、尋找借口，而太過強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力，則會(huì)讓員工認(rèn)為組織太過官僚化，而使自己逐漸成為工作的機(jī)器，喪失創(chuàng)新的意愿。兩個(gè)極端都沒有好處。鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)假如沒有限度，可能會(huì)讓員工輕率行事，而太過嚴(yán)格的規(guī)則可能會(huì)讓不夠成熟的好創(chuàng)意埋沒。過度提倡合作可能阻礙決策，但過度強(qiáng)調(diào)個(gè)人問責(zé)可能引起環(huán)境失調(diào)，每個(gè)人都一心保護(hù)自己的利益。坦率和不友好之間也有區(qū)別。領(lǐng)導(dǎo)者必須提防“過度”傾向，尤其是自身謹(jǐn)防“過度”。當(dāng)然，這個(gè)世界上沒有任何一件事物可以達(dá)到絕對的平衡，創(chuàng)新文化也同樣如此。但是作為領(lǐng)導(dǎo)者，還是要具備保持相對平衡的能力。