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    企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題與對(duì)策

    2019-12-30 09:39:08蔣凡怡
    市場觀察 2019年10期
    關(guān)鍵詞:企業(yè)預(yù)算管理全面預(yù)算管理對(duì)策研究

    蔣凡怡

    摘要:全面預(yù)算管理是企業(yè)提升管理水平、提高企業(yè)競爭力、降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化資源設(shè)備以及能夠達(dá)到企業(yè)長遠(yuǎn)策略方針的一個(gè)重要的工具。目前,在企業(yè)全面預(yù)算管理工作當(dāng)中也存留著一些問題:包含企業(yè)管理者沒有對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理制度有一個(gè)好的認(rèn)知、疏于重視以及員工主動(dòng)參與進(jìn)預(yù)算管理項(xiàng)目的積極性低等因素,從而導(dǎo)致了預(yù)算指標(biāo)離開實(shí)際,預(yù)算管理體制的不夠細(xì)致,很難全面指導(dǎo)生產(chǎn)運(yùn)營項(xiàng)目,容易從預(yù)算的目標(biāo)與企業(yè)本身發(fā)展的策略當(dāng)中脫離出來,導(dǎo)致企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)很難運(yùn)營。預(yù)算管理的執(zhí)行力也是比較差的,這可能會(huì)導(dǎo)致相關(guān)人員很難從中發(fā)現(xiàn)問題,并對(duì)問題進(jìn)行改善。同時(shí)也缺乏有效的考核激勵(lì)體制,從而導(dǎo)致很難調(diào)動(dòng)員工的積極性,這些問題對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理模式的形成具有非常不利的影響,也對(duì)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展產(chǎn)生了阻礙。

    關(guān)鍵詞:企業(yè)預(yù)算管理;全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策研究

    目前,全面預(yù)算管理已經(jīng)作為企業(yè)管理當(dāng)中的重要組成部分,在企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展中有著十分重要的作用。絕大部分企業(yè)的管理者也逐漸地認(rèn)識(shí)到了企業(yè)全面預(yù)算對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著十分的重要的作用,但是全面預(yù)算管理在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用還不夠成熟,也不夠圓滿。其中就缺少了足夠的體制支撐以及有效的監(jiān)督、反饋機(jī)制,導(dǎo)致了很難從根本上對(duì)企業(yè)的運(yùn)營管理模式進(jìn)行有效的改善。本文對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理制度中所存留的問題展開了具體的分析,并且為企業(yè)在以后實(shí)行全面預(yù)算管理當(dāng)中提出了對(duì)策以及建議,希望對(duì)企業(yè)提升管理水平具有一定的幫助。

    一、企業(yè)全面預(yù)算管理所存留的主要問題

    (一)對(duì)于企業(yè)全面預(yù)算管理認(rèn)知的不充分

    1.企業(yè)管理者對(duì)全面預(yù)算的重視度存在較大差異

    讓企業(yè)高層的管理者能夠完全認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理,是目前最具有成效的首要標(biāo)準(zhǔn)以及保障制度[1]。當(dāng)下有些企業(yè)管理者對(duì)全面預(yù)算管理還沒有一個(gè)足夠的認(rèn)識(shí),他們的管理形式還停留在原來的簡易方式上,還有些公司管理者,雖然對(duì)全面預(yù)算管理有了一些了解,但是還沒有完全掌握這種方法,認(rèn)為預(yù)算指的就是財(cái)務(wù)預(yù)算,比較重視金額以及利益等財(cái)務(wù)指標(biāo),反而忽視了對(duì)預(yù)算整體過程的掌控和細(xì)節(jié)把控,從而致使管理出現(xiàn)各種意外情況嗎,影響企業(yè)盈利。

    2.員工的參與積極性較低

    全面預(yù)算管理是一個(gè)業(yè)務(wù)全覆蓋、員工共同參與以及流程全程跟蹤的現(xiàn)代化公司管理形式,它的管理流程已覆蓋了公司在生產(chǎn)運(yùn)營當(dāng)中的每個(gè)業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)。但有些企業(yè)還是原先的思想方式,有一些部門認(rèn)為預(yù)算編制的工作是屬于財(cái)務(wù)部門的事情,其他部門只需要經(jīng)過財(cái)務(wù)部獲得之前會(huì)計(jì)的成本費(fèi)用等數(shù)據(jù),進(jìn)行填寫預(yù)算的數(shù)據(jù),然后再交給財(cái)務(wù)部實(shí)行整頓、校對(duì)以及對(duì)其進(jìn)行歸并,最后再由財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算的報(bào)表進(jìn)行系統(tǒng)的編制就可以了[2]。所以各部門在編制的流程當(dāng)中,還不能對(duì)以后業(yè)務(wù)的發(fā)展變化因素進(jìn)行充分的考慮,并缺少實(shí)際業(yè)務(wù)的支持,致使全面預(yù)算很難正確地反應(yīng)出供貨、生產(chǎn)以及銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)的具體狀況,全面預(yù)算工作已嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí),預(yù)算的指標(biāo)也缺少正確性、實(shí)時(shí)性,同樣也失去了對(duì)實(shí)際工作指點(diǎn)的價(jià)值。

    (二)全面預(yù)算管理體制的不完整

    目前,盡管我國大部分公司堅(jiān)持每年開展全面預(yù)算的工作,但是卻缺少完整的約束體制,監(jiān)督力度不夠,也缺乏具體的實(shí)行規(guī)則。處于上層的領(lǐng)導(dǎo)缺少對(duì)其的重視度,有一些部門沒有對(duì)預(yù)算的編制時(shí)間進(jìn)行合適的安排,致使不能按照要求及時(shí)地提供預(yù)算數(shù)據(jù),最后只是由管理者依據(jù)往年經(jīng)驗(yàn)設(shè)立預(yù)算指標(biāo),從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)的設(shè)計(jì)缺少客觀依據(jù)。另外,各部門之間也缺少相應(yīng)的溝通、調(diào)解,從而容易致使預(yù)算的分解還不夠細(xì)致,對(duì)業(yè)務(wù)的綜合了解能力不夠,因此容易導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)和實(shí)質(zhì)的工作相分離,造成信息不對(duì)稱現(xiàn)象。

    (三)全面預(yù)算和公司戰(zhàn)略的分離

    全面預(yù)算主要是以公司的戰(zhàn)略方針為主題的,作為可以達(dá)到公司戰(zhàn)略管理的對(duì)象而存在。全面預(yù)算將策略目標(biāo)經(jīng)過數(shù)字化的方式予以量化,并把具有抽象的公司策略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的一種形式,具有可操縱性。同時(shí),在我國開展全面預(yù)算的公司當(dāng)中,絕大多數(shù)就只是為了達(dá)到預(yù)算的工作才進(jìn)行預(yù)算的,把預(yù)算的數(shù)據(jù)當(dāng)作是一定運(yùn)營期內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo),使預(yù)算工作管理和公司發(fā)展的策略相分離。另外,還有些公司只局限于短期運(yùn)營活動(dòng)的成果,而對(duì)公司持續(xù)發(fā)展的能力不太重視,這樣就容易導(dǎo)致全面預(yù)算的管理工作還停留在原來的經(jīng)營利益上,而不能全面的對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行有利的展現(xiàn),不利于公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展策略。

    (四)預(yù)算管理執(zhí)行力比較差

    在企業(yè)的預(yù)算下達(dá)后,應(yīng)該立即予以執(zhí)行,才可能發(fā)揮出其相對(duì)應(yīng)的作用[3]。但是,有一部分企業(yè)的管理層對(duì)于全面預(yù)算管理的執(zhí)行缺乏重視性,致使預(yù)算計(jì)劃在實(shí)質(zhì)的工作中大打折扣。有些公司的預(yù)算主要是由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)的,所以就容易忽視掉在預(yù)算過程中和每個(gè)部門的交流與合作,導(dǎo)致編制的預(yù)算任務(wù)很難和實(shí)際工作相結(jié)合,缺少可信度,使預(yù)算管理只局限于形式。還有些公司的預(yù)算指標(biāo)由于沒有進(jìn)行詳細(xì)的劃分,也沒有和實(shí)質(zhì)工作中所形成的差異數(shù)據(jù)實(shí)行綜合分析,從而使公司無法在執(zhí)行預(yù)算的過程中實(shí)行準(zhǔn)確的改善措施,使得公司的管理工作很難得到改善。

    (五)缺少有效的考核激勵(lì)體制

    公司在全面管理預(yù)算的過程中很難發(fā)現(xiàn)所出現(xiàn)的問題,也無法對(duì)公司的運(yùn)營提出有效的建議,對(duì)員工的考核制度是依據(jù)其他的指標(biāo)進(jìn)行考核,致使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)成了擺設(shè)。公司的管理者并沒有真正的對(duì)預(yù)算管理以及績效管理關(guān)系進(jìn)行了解,也沒有達(dá)到預(yù)算管理以及績效管理的有機(jī)統(tǒng)一,失去了對(duì)全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理提供的保障。由于缺少考核體系以及標(biāo)準(zhǔn),導(dǎo)致員工無法發(fā)揮在全面預(yù)算管理當(dāng)中的推動(dòng)作用。

    二、改善公司全面預(yù)算管理的對(duì)策

    (一)改變?nèi)骖A(yù)算的管理理念

    企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者作為預(yù)算工作的指導(dǎo)者,應(yīng)該和員工共同制定企業(yè)策略目標(biāo)的方案,建立預(yù)算管理工作,跟蹤預(yù)算的執(zhí)行過程,對(duì)預(yù)算的結(jié)果實(shí)行考核。經(jīng)過全程參加,管理者會(huì)意識(shí)到預(yù)算管理不僅僅關(guān)注收入、利益等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)完成的狀況以及分析層次,而且覆蓋了公司生產(chǎn)運(yùn)營的每一個(gè)細(xì)微的環(huán)節(jié)。在預(yù)算的過程中,激勵(lì)員工主動(dòng)參與組織、思考,讓全面預(yù)算變得更加合適公司的發(fā)展目標(biāo),在預(yù)算指標(biāo)之中相互配合,促進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

    (二)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以公司策略為主要方向

    預(yù)算目標(biāo)的制訂應(yīng)該以資本增值或者是公司價(jià)值的最大化為方向,要考慮并且是結(jié)合公司策略目標(biāo)。公司策略是預(yù)算目標(biāo)編制的基本,而且預(yù)算管理目標(biāo)是為能夠達(dá)到公司策略的首要條件之一。預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以公司的策略為方向,聯(lián)合公司的策略目標(biāo)進(jìn)行開展。

    (三)增強(qiáng)員工培訓(xùn),提升員工的自我素養(yǎng)

    公司經(jīng)過對(duì)員工的培訓(xùn)從而減少或者是降低了員工的消極情緒,提高了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司網(wǎng)絡(luò)化的準(zhǔn)確認(rèn)知,并調(diào)動(dòng)起員工的積極參與性,從而能夠讓系統(tǒng)發(fā)揮出最有成效的功能。重點(diǎn)增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的優(yōu)秀技術(shù)人員的培養(yǎng),能夠增強(qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng),同時(shí)要保持中心管理員工的穩(wěn)定性,建立一支高效的管理隊(duì)伍。

    (四)增強(qiáng)體系操縱的管理以及日常維護(hù)

    首先,要不斷的對(duì)在維護(hù)工作中已出現(xiàn)的問題或者將要發(fā)生的問題進(jìn)行回顧,并且能夠立即從中發(fā)現(xiàn)問題繼而圓滿解決。長此以往,就能在實(shí)踐中逐步地探索出更合適本公司的標(biāo)準(zhǔn)化工作進(jìn)程。

    結(jié)語伴隨經(jīng)濟(jì)全球一體化的到來,公司現(xiàn)代化的管理模式以及形式也在進(jìn)行不斷的增強(qiáng)[4]。但是,目前我國大部分的公司內(nèi)部管理仍然存留著許多的問題,要想解決這些問題,就需要公司的管理者轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念,提高內(nèi)部控制的運(yùn)營成效,加強(qiáng)公司的中心競爭力,對(duì)各個(gè)子公司的穩(wěn)定成長提供強(qiáng)有力的保障。

    參考文獻(xiàn)

    [1]鞠宏偉. 企業(yè)全面預(yù)算管理工作中存在的問題及對(duì)策探討[J]. 中國集體經(jīng)濟(jì), 2017(3):60-61.

    [2]王凌智. 新常態(tài)下中小企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對(duì)策研究[J]. 中國內(nèi)部審計(jì), 2017(1):94-98.

    [3]劉雪貞. 我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題與對(duì)策研究[J]. 山東財(cái)政學(xué)院學(xué)報(bào), 2017, 29(3):84-91.

    [4]劉春麗. 全面預(yù)算管理實(shí)施存在的問題及對(duì)策[J]. 絲路視野, 2017(20):190-190.

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