省屬國有企業(yè)海外人力資源管理芻議
——以福建某國有工程施工企業(yè)A為例

鄒 書

（中國武夷實(shí)業(yè)股份有限公司，福州 350000）

隨著國家“一帶一路”倡議的提出，越來越多的省屬國有企業(yè)走出國門參與國際競爭，面對國際工程施工企業(yè)和國內(nèi)央企等一批規(guī)模大、綜合實(shí)力強(qiáng)的競爭對手，省屬國有企業(yè)在沒有雄厚的資金財(cái)力支撐和國家頂層政策支持的情況下，要想在夾縫中求得生存，在豪強(qiáng)林立中突出重圍，人力資源的配置和管理是關(guān)鍵。企以才治，業(yè)以才興，有效的人力資源管理有利于企業(yè)降低人力成本的投入，提升員工的價(jià)值貢獻(xiàn)，推進(jìn)企業(yè)的改革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。筆者運(yùn)用案例研究法對福建某國有工程施工企業(yè) （以下簡稱A企業(yè)）海外人力資源管理的現(xiàn)狀及存在問題進(jìn)行識(shí)別和評估，并綜合分析原因，試著對同類型省屬國有企業(yè)的海外人力資源管理提出相對科學(xué)的適應(yīng)性策略。[1]

一、海外人力資源管理存在的主要問題及原因

（一）招聘方式單一，高素質(zhì)人才緊缺

國有企業(yè)人才招聘理念陳舊，招聘方式比較單一，未能根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)代化的需要做出適時(shí)的變革調(diào)整，人才引進(jìn)難度大，優(yōu)秀的人才團(tuán)隊(duì)始終處于緊缺狀態(tài)（在A企業(yè)主要表現(xiàn)如下）。

1.招聘渠道單一。人力部門招聘渠道主要還是依靠網(wǎng)絡(luò)招聘和校園招聘，加上駐外工作對語言能力的較高要求以及求職者對駐外工作的心存疑慮，簡歷投遞數(shù)量有限，選擇空間較小，難以延攬到高素質(zhì)的人才或團(tuán)隊(duì)。另外，招聘中的“近親繁殖”現(xiàn)象還時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致人才團(tuán)隊(duì)良莠不齊。

2.面試方式老套。招聘面試環(huán)節(jié)簡單地切分為一輪筆試（含專業(yè)和英語翻譯）和一輪結(jié)構(gòu)化面試，且面試團(tuán)隊(duì)經(jīng)常臨時(shí)拼湊，面試問題設(shè)置和評判尺度不一，簡短的時(shí)間內(nèi)對人才識(shí)別和評估的精準(zhǔn)度不高，對應(yīng)聘者的取舍有時(shí)不是取決于科學(xué)的分析，而是取決于面試官對應(yīng)聘者的感覺或個(gè)人的心理好惡。

3.招聘缺乏計(jì)劃性或前瞻性。A企業(yè)駐外員工招聘主要是由境外子公司根據(jù)所在區(qū)域生產(chǎn)經(jīng)營或項(xiàng)目承攬情況來臨時(shí)申報(bào)人員需求計(jì)劃后，由人力資源部門組織招聘。有時(shí)由于項(xiàng)目建設(shè)工期緊，用人單位對人員到崗非常急迫且缺乏明確的崗位標(biāo)準(zhǔn)，人力部門往往無法根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來制定人力資源規(guī)劃，更多的是憑短期的崗位空缺來緊急組織招聘，缺少工作分析和崗位研究，甚至為了在有限的時(shí)間內(nèi)配齊項(xiàng)目所需人員，對人才的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致人員派駐海外后無法適應(yīng)崗位需要的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

4.對引進(jìn)高層次人才和高水平的團(tuán)隊(duì)缺乏靈活的、市場化的薪酬分配機(jī)制的支撐，導(dǎo)致人才既“進(jìn)不來”也“留不住”[1]。

（二）骨干人才流失嚴(yán)重

近年來，隨著企業(yè)人員流動(dòng)的日益頻繁和就業(yè)觀念的變化，國有企業(yè)“進(jìn)新人走骨干”的現(xiàn)象加劇，企業(yè)重要部門和重要崗位人才、基層一線技術(shù)骨干和核心員工離職率逐年攀升，一些新畢業(yè)大學(xué)生更是把國有企業(yè)當(dāng)成“練級”平臺(tái)，經(jīng)常評完職稱、考完證書就拍屁股走人，企業(yè)儼然成了人才培養(yǎng)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。與一般國內(nèi)企業(yè)不同，“走出去”拓展海外市場的A企業(yè)面臨的問題相對更為嚴(yán)重。

1.A企業(yè)“走出去”開展業(yè)務(wù)的主戰(zhàn)場大多是東南亞、環(huán)太平洋島國及非洲等不發(fā)達(dá)國家市場，這些國家的工作、生活和醫(yī)療環(huán)境較差，條件十分艱苦。派駐海外的人員長期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)和親人，長期處于惡劣的工作環(huán)境中且業(yè)務(wù)生活單調(diào)枯燥，一般在海外工作3~5年后都想回國工作，特別是新招聘大學(xué)生工作3~5年后都面臨著結(jié)婚成家的現(xiàn)實(shí)壓力。而對于企業(yè)言，此類人員恰好是海外項(xiàng)目急需或緊缺的熟練人才，往往希望他們能繼續(xù)駐外工作，不想輕易放人，當(dāng)這種矛盾發(fā)生且不能得到很好的解決后，員工通常會(huì)選擇“用腳投票”。2017年，A企業(yè)人力部門對派駐海外工作滿半年的40名新入職大學(xué)生做了一次問卷調(diào)查，經(jīng)統(tǒng)計(jì)顯示，愿意在海外工作1~3年的占比25%，3~5年的占比37%，5~7年的占比12%，7~9年的占比13%，10年以上的占比為0，不確定工作年限的占比13%。

2.人才培訓(xùn)教育落后。駐外國有企業(yè)一方面人才教育制度和創(chuàng)新機(jī)制不完善，對骨干人員培訓(xùn)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足；另一方面受制于工作環(huán)境、培訓(xùn)配套、回國時(shí)間和成本等方面的約束，駐外職工既無法在所駐國參加各類崗位適應(yīng)性培訓(xùn)或提高技能水平的能力培訓(xùn)，也無法像國內(nèi)職工一樣可以參加各類專業(yè)技能培訓(xùn)或綜合性的素質(zhì)拓展。而與此相悖的是，A企業(yè)人力部門通過訪談和調(diào)研發(fā)現(xiàn)，駐外員工往往很看重長期的職業(yè)成長發(fā)展規(guī)劃，希望企業(yè)能夠定期提供各類管理、語言和專業(yè)技能培訓(xùn)。他們覺得在非洲這類不發(fā)達(dá)地區(qū)工作，項(xiàng)目管理和施工技術(shù)相比國內(nèi)本身就比較落后，如果還沒有一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)長見識(shí)、闊眼界，很容易被時(shí)代淘汰。

3.人文關(guān)懷不足。如A企業(yè)的工程項(xiàng)目基本都是在不發(fā)達(dá)國家或地區(qū)，有的項(xiàng)目方圓幾十公里荒無人煙或氣候環(huán)境極其惡劣，網(wǎng)絡(luò)通訊不便，員工遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)、親人和朋友，孤獨(dú)感強(qiáng)烈，項(xiàng)目部又忙于大干快上地抓生產(chǎn)、趕進(jìn)度，群體性活動(dòng)較少，忽視員工身心健康，員工歸屬感不強(qiáng)，難以安心工作。此外，A企業(yè)按照中央八項(xiàng)規(guī)定、親屬回避等各類要求，“一刀切”地禁止夫妻或情侶在同國別單位和項(xiàng)目工作，一定程度上也會(huì)阻礙員工長期穩(wěn)定地駐外發(fā)展。

4.員工輪崗不暢。A企業(yè)以房地產(chǎn)開發(fā)和國際工程承包為主業(yè)，由于國內(nèi)外的業(yè)務(wù)或項(xiàng)目不對等，造成駐外人員想要輪崗回國，國內(nèi)經(jīng)常沒有合適的同專業(yè)類型的空余崗位可以接納，導(dǎo)致輪崗不暢。特別是在海外生產(chǎn)經(jīng)營工作中扮演重要角色的翻譯人員，輪崗回國更是尷尬，通常只能安排從事辦公室行政管理相關(guān)工作，他們的專業(yè)優(yōu)勢和核心能力得不到很好的發(fā)揮，與他們期待的職業(yè)發(fā)展方向相去甚遠(yuǎn)，這類人員的流失率尤高。

（三）缺乏科學(xué)合理的績效考核和薪酬分配機(jī)制

相比市場化程度比較高的民營企業(yè)，省屬國有企業(yè)的薪酬分配激勵(lì)機(jī)制尚停留在 “不患寡而患不均”的“大鍋飯”階段，現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中的“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評估、價(jià)值分配”還只是一句喊在嘴上的大口號(hào)。

1.績效管控薄弱。績效考核以定性衡量為主，以述職、民主測評代替真正的績效考核，考核計(jì)分以定性的小組考評和職工測評為主，考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊且沒有定量的業(yè)績指標(biāo)，與所在單位或部門的核心職能脫節(jié)嚴(yán)重，形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于內(nèi)容?？己说燃墑澐譃閮?yōu)秀、良好、合格、基本稱職、不稱職等幾個(gè)等次，詞匯帶有很強(qiáng)的機(jī)關(guān)政治色彩，人性化程度不夠。

2.薪酬體系基本按職務(wù)和任職時(shí)間一刀切，普遍性采用行政級別來定薪。由此，普遍存在薪酬待遇與工作量分配倒掛，工作分配忙閑不一的現(xiàn)狀，完全脫離了市場崗位價(jià)值、個(gè)人能力和職能定位，不符合薪酬設(shè)計(jì)基本原理。沒有建立寬帶薪酬，薪酬表有級無檔，且級差極小，只有晉升職務(wù)才能漲工資，缺乏靈活的薪酬調(diào)整機(jī)制，管理手段單一死板，嚴(yán)重地影響了員工的積極性及優(yōu)秀骨干人才的穩(wěn)定與發(fā)展。

3.項(xiàng)目績效體系不健全。A企業(yè)對海外施工項(xiàng)目部的績效評價(jià)主要以財(cái)務(wù)利潤指標(biāo)為主，對非財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠重視，且每個(gè)項(xiàng)目的績效獎(jiǎng)金額度需待國內(nèi)審計(jì)部門完成責(zé)任制審計(jì)后才能確定，因國內(nèi)審計(jì)力量有限，很多海外項(xiàng)目要在竣工1~2年后才能完成審計(jì)并兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，嚴(yán)重影響駐外人員的工作積極性。同時(shí)，項(xiàng)目績效考核體系設(shè)置過于單一，在項(xiàng)目中標(biāo)獎(jiǎng)和節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)等設(shè)置方面缺少一些有益的嘗試，不利于引導(dǎo)經(jīng)營者加強(qiáng)項(xiàng)目承攬和降低項(xiàng)目建設(shè)周期。

（四）海外人力資源管理信息化程度低

企業(yè)人力資源部門除了人員招聘、績效、薪酬及員工關(guān)系管理主要工作外，還包含很多繁瑣的細(xì)活，如每月的工資計(jì)算與處理、考勤休假處理、人事檔案管理、勞動(dòng)合同管理及各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表等業(yè)務(wù)內(nèi)容，特別是駐外工程施工企業(yè)，人員國內(nèi)外、項(xiàng)目間流動(dòng)頻繁，管理難度極大，這些事務(wù)往往要占據(jù)HR大量的時(shí)間，且手工操作效率低、易出錯(cuò)。隨著新知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，電子化和智能化已經(jīng)成為時(shí)代發(fā)展的主流，人力資源管理信息化在發(fā)達(dá)國家和一些國內(nèi)標(biāo)桿民營企業(yè)管理實(shí)踐中已經(jīng)得到了很好的運(yùn)用。但在A企業(yè)，由于高層對信息化建設(shè)的戰(zhàn)略意義認(rèn)識(shí)不足，不重視信息化系統(tǒng)建設(shè)投入和專業(yè)人才的培養(yǎng)，加上人力資源信息化基礎(chǔ)管理工作薄弱，海外人力資源管理還是基本延續(xù)傳統(tǒng)的人工模式，信息化管理程度極低。[2]

總體而言，在筆者看來，省屬國有企業(yè)在海外人力資源管理方面呈現(xiàn)出來諸多問題，歸結(jié)起來，體制機(jī)制的僵化是根本。一方面，管理過度行政化和“官本位”的價(jià)值觀極大地限制了人力資源的現(xiàn)代化管理步伐，導(dǎo)致了人力資源的錯(cuò)配，以事管人，人員缺乏主體性；習(xí)慣用干部身份和行政級別來激勵(lì)和挽留人才，缺乏適應(yīng)市場的靈活性。另一方面，國資委對國有企業(yè)職工薪酬實(shí)行一刀切的工資總額管理，也難以滿足市場化的高層次用人機(jī)制的需求。

二、優(yōu)化省屬國企海外人力資源管理的主要策略

（一）加大人力資本投入力度

1.拓寬招聘渠道。在傳統(tǒng)招聘方式基礎(chǔ)上，可以委托中介機(jī)構(gòu)為企業(yè)尋找人才，包括針對中低端人才的職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)以及針對高端人才的獵頭公司；可以在駐外項(xiàng)目上試行人事外包，整合利用企業(yè)外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，降低企業(yè)人力成本、提高工作效率；也可以與大中專院校合作，嘗試定向委培，突出語言能力教育和專業(yè)實(shí)訓(xùn)。

2.建立完善的人力資源規(guī)劃和人力資源招聘計(jì)劃，組建專業(yè)能力強(qiáng)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)。在招聘環(huán)節(jié)中增加小組面試，由HR和資深部門經(jīng)理組成面試專家團(tuán)，對求職候選人進(jìn)行考核；全面引入人才測評機(jī)制，候選人要經(jīng)過兩次以上測評——即提交簡歷時(shí)的在線認(rèn)知能力測試。高級別崗位人才還要通過內(nèi)部或外部專家顧問的專業(yè)人才測評。

3.加大員工培訓(xùn)力度。針對駐外企業(yè)的工作特點(diǎn)，建立分層次、分重點(diǎn)的人才培訓(xùn)制度，根據(jù)管理層級、專業(yè)類別制定培訓(xùn)計(jì)劃，定期邀請一些國內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域的知名專家前往海外開展定點(diǎn)培訓(xùn)；也可以直接通過專業(yè)外包培訓(xùn)，實(shí)行“送課上門”。此外，鼓勵(lì)駐外骨干人員回國參加高層次的專業(yè)培訓(xùn)，并給予報(bào)銷相關(guān)交通住宿及培訓(xùn)費(fèi)用。

4.加強(qiáng)人力資源管理信息化建設(shè)投入。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，開發(fā)配備專門的人力資源管理軟件系統(tǒng)，構(gòu)建基于網(wǎng)絡(luò)的開放式、全員參與的信息系統(tǒng)，提高工作透明度，減少人力操作成本、提高管理效率。

（二）完善績效考核和薪酬體系建設(shè)

公平合理的績效考核和具有較強(qiáng)市場競爭力的薪酬體系是省屬國有企業(yè)吸引并留住人才的關(guān)鍵。

1.在績效考核方面，要對標(biāo)國際知名標(biāo)桿企業(yè)考核維度——績效（KPI）＋計(jì)劃（PPI）＋行為（BPI）模式，建立員工分類考評體系，考核指標(biāo)要更加關(guān)注目標(biāo)、態(tài)度和職責(zé)，指標(biāo)盡可能做到量化[3]。同時(shí)，要建立考核反饋制度，做到隨時(shí)糾偏，減少評估誤差。另外，改變原有行政級別定薪模式，員工崗位工資級別隨業(yè)績調(diào)整，年度考核等級劃分為“優(yōu)秀”“良好”“合格”“需改進(jìn)”四檔，其中考核為“優(yōu)秀”的員工次年薪級自動(dòng)晉升兩檔，考核為“良好”的員工次年晉升一檔，考核為“合格”的工資檔次保持不變，考核為“需改進(jìn)”的次年自動(dòng)降低一檔。

2.調(diào)整海外項(xiàng)目績效考核方式，由審計(jì)向運(yùn)營考核轉(zhuǎn)變，設(shè)置運(yùn)營管理部組織，對項(xiàng)目建設(shè)全過程實(shí)行動(dòng)態(tài)績效考核，審計(jì)部門做選擇性抽查審計(jì)，參考《國有資本金績效評價(jià)規(guī)則》，并綜合運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營獎(jiǎng)、節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)等，加快獎(jiǎng)金兌現(xiàn)速度，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

3.薪酬體系設(shè)計(jì)在堅(jiān)持“一個(gè)前提”“三個(gè)公平”和“三個(gè)匹配”的原則基礎(chǔ)上（即在企業(yè)的預(yù)算范圍內(nèi)執(zhí)行薪資策略，支持企業(yè)快速發(fā)展對人才的需求；強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平、外部公平和自我公平；著眼于個(gè)人薪酬與崗位價(jià)值相匹配、與績效相匹配，薪酬總額與企業(yè)效益相匹配、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配），構(gòu)建“市場化”寬帶薪酬，形成合力級差和檔位差，暢通員工晉升渠道。此外，也可以探索推行骨干員工股票期權(quán)、崗位分紅、利潤增量分享等中長期激勵(lì)政策[4]。

（三）加強(qiáng)駐外員工長期福利的建設(shè)

1.主導(dǎo)或倡導(dǎo)建一體化學(xué)校，在肯尼亞、埃塞俄比亞等市場區(qū)域中心主導(dǎo)或倡導(dǎo)中資企業(yè)建一體化學(xué)校，提供小、初、高中教育；具備教學(xué)資格的員工家屬可在學(xué)校任職、工作，員工子女可在一體化學(xué)校享受更優(yōu)惠的優(yōu)質(zhì)教育。

2.對在海外連續(xù)工作滿8年的區(qū)域公司或項(xiàng)目部班子成員的員工配偶可推行出國隨任制，隨任配偶原則上根據(jù)實(shí)際需要安排一些輔助性的工作崗位，并享受企業(yè)駐外人員最低等次工資待遇。同時(shí)，對駐外員工配偶，若專業(yè)對口、素質(zhì)良好，積極鼓勵(lì)其應(yīng)聘到本企業(yè)工作。

3.在海外項(xiàng)目大力推行“四個(gè)一”工程（即建設(shè)一個(gè)職工活動(dòng)室、一個(gè)員工食堂、一個(gè)菜園子、一條網(wǎng)絡(luò)線），每個(gè)項(xiàng)目部都建有標(biāo)準(zhǔn)化的職工宿舍、餐廳、浴室、文體活動(dòng)室，并安裝空調(diào)，開通網(wǎng)絡(luò)通信、架設(shè)電視接收設(shè)備。員工可以隨時(shí)和家人溝通聯(lián)系，收看電視節(jié)目，改善駐外職工生產(chǎn)生活條件，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力。在集團(tuán)大體系內(nèi)推行輪崗機(jī)制，在集團(tuán)所屬分子公司內(nèi)推行輪崗機(jī)制，海外機(jī)構(gòu)相關(guān)管理人員回國后輪崗不一定進(jìn)入本公司體系，可以靈活進(jìn)入集團(tuán)下屬相關(guān)路橋板塊。

4.加強(qiáng)人性化人才梯隊(duì)的培養(yǎng)，在海外項(xiàng)目單元固化設(shè)置項(xiàng)目副經(jīng)理崗位，保證一個(gè)但不超過兩個(gè)，對家里有急事、特殊情況的管理人員能夠盡快批準(zhǔn)假期，避免相關(guān)管理者歸國等造成項(xiàng)目管理混亂。

三、展望

總的來說，省屬“走出去”國有企業(yè)要想在激烈的國際競爭中獲得一席之地，必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性。當(dāng)然，省屬國有企業(yè)人力資源管理背后的諸多問題是長期累積而成的，改變絕非朝夕之功，它既需國家或地方政策的規(guī)范和引導(dǎo)，更需企業(yè)自身實(shí)施切實(shí)有效的內(nèi)部變革，從而逐步建立起現(xiàn)代科學(xué)的人力資源管理體系，真正落實(shí)人才是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略，不斷提升企業(yè)核心競爭力。