A.O.史密斯問鼎2019彼得·德魯克中國管理獎(jiǎng)

連曉衛(wèi)

2019年11月17日，2019彼得·德魯克中國管理論壇在北京舉行，首屆彼得·德魯克中國管理“企業(yè)實(shí)踐獎(jiǎng)”揭曉，A.O.史密斯問鼎2019彼得·德魯克中國管理“企業(yè)實(shí)踐獎(jiǎng)”，成為首批獲得此次管理界高含金量榮譽(yù)的企業(yè)。美國A.O.史密斯集團(tuán)公司高級(jí)副總裁兼中國投資公司總裁丁威出席2019彼得·德魯克中國管理論壇，并分享A.O.史密斯推動(dòng)企業(yè)文化落地的成功之道。

推動(dòng)跨國企業(yè)文化在中國落地，A.O.史密斯打造出具有創(chuàng)造性的成功案例。

彼得·德魯克先生以其管理理論的原創(chuàng)性、前瞻性與實(shí)踐性，被管理學(xué)界、工商界公認(rèn)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。“彼得·德魯克中國管理獎(jiǎng)”由彼得·德魯克管理學(xué)院、機(jī)械工業(yè)出版社華章分社、領(lǐng)教工坊三方聯(lián)合發(fā)起，是以倡導(dǎo)德魯克博雅管理思想、推動(dòng)中國管理進(jìn)步和健康社會(huì)生態(tài)演進(jìn)為宗旨的非營利獎(jiǎng)項(xiàng)，旨在的打造中國管理屆最受尊重的獎(jiǎng)項(xiàng)，也代表著管理界的高含金量榮譽(yù)。

首屆彼得·德魯克中國管理“企業(yè)實(shí)踐獎(jiǎng)”由107位商學(xué)院院長和40位管理專家一起聯(lián)合提名推薦78家中國優(yōu)秀企業(yè)參選，歷經(jīng)三輪六個(gè)月，選出20家企業(yè)符合德魯克的理念、精神、思想的企業(yè)入圍，再由評(píng)審的委員對(duì)20家企業(yè)進(jìn)行最后的評(píng)選、議論、審核、投票，最后產(chǎn)生8家，成為2019首屆彼得·德魯克中國管理“企業(yè)實(shí)踐獎(jiǎng)”獲獎(jiǎng)企業(yè)。

評(píng)委會(huì)指出，“A.O.史密斯堅(jiān)守百年傳承的優(yōu)秀企業(yè)文化，通過價(jià)值觀推動(dòng)，將“股東滿意，員工滿意，客戶滿意，社會(huì)滿意”的價(jià)值觀與道德規(guī)范在中國市場成功落地，創(chuàng)造出卓越績效，成為跨國企業(yè)在中國市場的成功典范?！边@也正是A.O.史密斯能夠獲取此項(xiàng)殊榮的重要原因。

A.O.史密斯在中國市場的成功，的確有著極強(qiáng)的范本意義。作為一家歷經(jīng)145年的家族控股上市公司，已經(jīng)傳承至家族第六代，依然是一個(gè)非常健康、朝氣蓬勃的企業(yè)。2016年，美國A.O.史密斯集團(tuán)公司第九任首席執(zhí)行官Ajita與Facebook、Apple、Amazon、Microsoft等標(biāo)志性公司的首席執(zhí)行官一道被《財(cái)富》雜志列入50強(qiáng)名單，位居第34位，成為家電行業(yè)唯一上榜的品牌。

但其1996進(jìn)入中國市場后并非一帆風(fēng)順，早期同樣經(jīng)歷過水土不服。1988年自費(fèi)到美國留學(xué)，在美國學(xué)習(xí)、工作了近10年的丁威，于1997年回到中國，成為A.O.史密斯中國公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的一員，至今已經(jīng)22年。自1999年臨危受命擔(dān)任A.O.史密斯中國公司總裁以來，可以說是生產(chǎn)、制造、研發(fā)、營銷、服務(wù)一把抓，從零起步，到現(xiàn)在整個(gè)中國市場的經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)占A.O.史密斯集團(tuán)公司總規(guī)模的1/3。從單一熱水器產(chǎn)品品類到橫跨熱水、凈水、空凈、采暖、美容軟水、煙灶等全品類經(jīng)營，在中國保持20年的高速增長，并憑借更好的質(zhì)量和更高的客戶滿意度，在眾多的消費(fèi)者尤其是中高端消費(fèi)者心目中建立起了良好的口碑和聲譽(yù)。

據(jù)奧維云網(wǎng)的數(shù)據(jù)顯示，2018年在高于市場均價(jià)的中高端市場零售額份額占比中，A.O.史密斯電熱水器占比為48.8%、燃?xì)鉄崴髡急葹?9.8%，凈水器占比為42.8%，空氣凈化器占比為19.4%，均為位居市場第一。中國公司的業(yè)務(wù)已經(jīng)占A.O.史密斯全球市場的32%，成為在中國市場中眾多外資企業(yè)當(dāng)中少數(shù)市場表現(xiàn)穩(wěn)定且份額持續(xù)上升并保持贏利的外資品牌。無論是銷售增長，還是盈利能力都非常健康，是外資品牌在中國市場非常成功的案例。

丁總在大會(huì)演講中介紹說，A.O.史密斯145年的發(fā)展中，第一就是不怕變化，敢于擁抱變化，絕對(duì)不保守。但在選擇進(jìn)入品類時(shí)，有自己的邏輯性，看這個(gè)品類是不是有成長空間，是不是有好的盈利空間。第二是靠技術(shù)占領(lǐng)制高點(diǎn)，如果沒有把握以技術(shù)占領(lǐng)市場就不做。既積極擁抱變化同時(shí)又有自己一定之規(guī)，哪些能做，哪些不能做，選擇非常明確。

企業(yè)價(jià)值觀落地，是協(xié)同效應(yīng)的生態(tài)系統(tǒng)打造。

在丁威總裁看來，A.O.史密斯公司最值得分享的就是系統(tǒng)化的管理，協(xié)同效應(yīng)的打造，生態(tài)概念的落地，特別是企業(yè)文化的落地。尤其是，作為一家原汁原味的美國公司，A.O.史密斯在中國市場的成功之道并不是因?yàn)槊绹卸嗌倭瞬黄鸬募夹g(shù)積累的能力，而是中國公司經(jīng)營能力的自我建設(shè)過程。

從彼得·德魯克中國管理“企業(yè)實(shí)踐獎(jiǎng)”的推出來看，其最大的特色就在于以人文關(guān)懷為底色的管理思想，認(rèn)為人、社會(huì)和信仰是管理的基礎(chǔ)和核心，這也正是A.O.史密斯所堅(jiān)持踐行的，高度體現(xiàn)了德魯克博雅管理思想的原則。

在A.O.史密斯145年的經(jīng)營傳統(tǒng)中，人本主義的痕跡非常強(qiáng)。很多企業(yè)會(huì)談客戶第一、員工第一或是股東第一。在中國市場，A.O.史密斯將“嚴(yán)守商業(yè)道德并不斷創(chuàng)新“的百年傳統(tǒng)核心文化要素，濃縮為“股東滿意，員工滿意，客戶滿意，社會(huì)滿意”的“四個(gè)滿意”。如果深入研究四個(gè)滿意，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們是相互連帶，互為因果的。一個(gè)滿意沒達(dá)成，必然會(huì)影響其它三個(gè)要素。在股東、員工、客戶、社會(huì)滿意之間尋求到最佳結(jié)合點(diǎn)，在應(yīng)對(duì)各種關(guān)系時(shí)都能夠?qū)で蟮狡胶?，形成一種多贏，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)同效應(yīng)，是生態(tài)系統(tǒng)的打造。

A.O.史密斯針對(duì)提升股東滿意度、員工滿意度、客戶滿意度、社會(huì)滿意度都是有相應(yīng)的制度保障，并每年都會(huì)進(jìn)行更新，以此保證的企業(yè)文化落地不走樣。

比如，在中國大部分企業(yè)講客戶滿意定義的是消費(fèi)者滿意，對(duì)于合作伙伴，如經(jīng)銷商、代理商，更多的是博弈關(guān)系。A.O.史密斯在美國一直是做B2B的生意，客戶就是B2B的伙伴。在中國雖然做B2C的生意，但同樣把渠道商、代理商這些合伙伴當(dāng)成自己的生態(tài)系統(tǒng)去維護(hù)，確保他們跟A.O.史密斯做生意簡單，確保他們賺到錢，發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)合伙伙伴。正因?yàn)樵谥袊袌鲋心軌蛘嫘膶?shí)意這樣做的企業(yè)不多，所以，A.O.史密斯就占了先機(jī)，代理商忠誠度非常高。

在A.O.史密斯，代理商企業(yè)可以到A.O.史密斯公司任意挖自己看中的人才，對(duì)于被挖的人員的直接領(lǐng)導(dǎo)，A.O.史密斯還會(huì)給他們?nèi)瞬排囵B(yǎng)費(fèi)，鼓勵(lì)工廠給代理商輸出人才。企業(yè)內(nèi)部員工出去創(chuàng)業(yè)，只要是做A.O.史密斯的生意，不用任何抵押，完全靠個(gè)人信譽(yù)，工廠就提供50萬元～150萬元的無息貸款。等等，有很多的特殊做法，而這些做法，在美國總公司并沒有，完全是中國公司自我開發(fā)。

丁威介紹說，為什么集團(tuán)總公司會(huì)同意中國市場這樣做，不反對(duì)？是因?yàn)椋@些做法都是符合“四個(gè)滿意”的價(jià)值觀。比如，價(jià)值觀推動(dòng)制度。A.O.史密斯把企業(yè)重視的價(jià)值觀要素具體化為年度獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，包括：客戶滿意獎(jiǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、生產(chǎn)流程改進(jìn)獎(jiǎng)、工作場所安全獎(jiǎng)、環(huán)保貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)。這些獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目都是提高效率，創(chuàng)造利潤的項(xiàng)目，也都是股東滿意的支撐。工作場所安全獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目與社會(huì)滿意相關(guān)。從2004年開始推行，已經(jīng)堅(jiān)持了15年之久。從最初的每年一次，到現(xiàn)在的每年上下半年各一次活動(dòng)，通過對(duì)這七個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目每年大張旗鼓的宣傳和體驗(yàn)來強(qiáng)化，企業(yè)到底重視什么？強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)四個(gè)滿意核心價(jià)值觀的認(rèn)同。也是鼓勵(lì)每個(gè)員工都要?jiǎng)?chuàng)新，都要想辦法去角逐價(jià)值觀大獎(jiǎng)，讓整體公司充滿活力，更讓員工在A.O.史密斯工作有成就感。

員工申報(bào)的項(xiàng)目，只要是入圍的每個(gè)項(xiàng)目，參與此項(xiàng)目的員工就是人均2000元的禮品。從入圍的項(xiàng)目中篩選出中國區(qū)當(dāng)選獎(jiǎng)，每人預(yù)算8000元的亞州游獎(jiǎng)勵(lì)。再從入圍中國區(qū)當(dāng)選獎(jiǎng)的項(xiàng)目中，選出參與A.O.史密斯美國總公司的評(píng)選，如果總部評(píng)選獲獎(jiǎng)，項(xiàng)目小組就是人均25000元的美國游。在美國A.O.史密斯總公司做價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)，對(duì)于入圍者只是給一封表揚(yáng)信，并沒有其他的獎(jiǎng)勵(lì)。但中國公司價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算每年已經(jīng)達(dá)到600萬元～700萬元，是在員工中極具競爭力的一項(xiàng)活動(dòng)。得獎(jiǎng)的項(xiàng)目會(huì)上至企業(yè)的榮譽(yù)墻上，而且是永久性，哪怕是已經(jīng)離職了，名字也會(huì)一直在企業(yè)的榮譽(yù)墻上。所以，談價(jià)值觀不是口號(hào)，而是要有非常落地，行之有效，持之以恒的具體做法，使之轉(zhuǎn)化成指導(dǎo)每個(gè)員工行為的準(zhǔn)則，用具體行為的反饋使A.O.史密斯“四個(gè)滿意”價(jià)值觀落地、可衡量，不是口號(hào)，這就是A.O.史密斯的成功路徑。

讓員工向更高目標(biāo)看齊，使創(chuàng)新力成為企業(yè)的持久競爭力。

2019彼得·德魯克中國管理獎(jiǎng)評(píng)選原則中，很重要的一點(diǎn)就是保障員工的創(chuàng)造力，在機(jī)制、文化上做出精心安排，努力幫助員工發(fā)展，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。在A.O.史密斯看來，員工的成就感必須源自于工作本身，讓員工富有成就感是組織進(jìn)步非常有效的途徑。A.O.史密斯構(gòu)建一套有效的機(jī)制和體系，通過把主要影響人才成長的要素剝離出來轉(zhuǎn)化成量化指標(biāo)，形成以TRIP模型（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)果導(dǎo)向、創(chuàng)新能力、專業(yè)能力、激情）為基礎(chǔ)的崗位年度述職考核機(jī)制，通過客觀有效的高潛力人才盤點(diǎn)和績效薪酬機(jī)制來評(píng)估每一位員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值，使優(yōu)秀人才充分釋放活力和能量，“賦予”員工對(duì)工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺。這套管理方法是中國管理團(tuán)隊(duì)的獨(dú)創(chuàng)，已經(jīng)被美國公司所引用。

A.O.史密斯有一個(gè)堅(jiān)持了10多年的PEP項(xiàng)目，每年10月的第三周，公司的中高層管理人員以及邀請(qǐng)前20位核心代理商在一起開會(huì)，用一天的時(shí)間搞腦力激蕩，研討A.O.史密斯如果明年要想發(fā)展，還缺什么制度？明年在銷售增長、盈利改善、效率提升上適應(yīng)行業(yè)變化方面還缺什么制度，每年提煉這些制度，之后形成工作組，用一年去推動(dòng)，項(xiàng)目組每個(gè)月匯報(bào)進(jìn)展。還有一項(xiàng)“3+3’項(xiàng)目，每年做3大開源項(xiàng)目，能夠支持銷售的超常規(guī)發(fā)展；3大節(jié)流項(xiàng)目，能夠幫助公司高度有效的提升管理效率。以此將企業(yè)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃通過高挑戰(zhàn)目標(biāo)的管理方式，落實(shí)到日常工作中，使公司的愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃與員工的日常工作打通。

這一管理方法看似是目標(biāo)管理，但本質(zhì)是聚焦在有機(jī)的流程建設(shè)、制度優(yōu)化，其核心是能力建設(shè)，是支撐銷售增長、盈利增長的重要制度。讓組織內(nèi)部向更高目標(biāo)看齊，使創(chuàng)新力貫穿于企業(yè)活動(dòng)的全過程，這就會(huì)極大提高企業(yè)的持久競爭力。

德魯克曾指出，中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者，建立一種新的管理文化。顯然，A.O.史密斯是成功的，擁有具備這樣特質(zhì)的企業(yè)家，將跨國企業(yè)價(jià)值觀深度融入至中國市場，讓A.O.史密斯的創(chuàng)新實(shí)力、行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力及美譽(yù)度與日俱增，深受行業(yè)尊重。A.O.史密斯摘得首屆彼得·德魯克中國管理“企業(yè)實(shí)踐獎(jiǎng)”，獲得管理界高含金量榮譽(yù)大獎(jiǎng)，實(shí)質(zhì)名歸。