關(guān)于X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理存在的問題及對策思考

楊亞萍

摘 要 全面預(yù)算管理是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著重要作用，國外很多著名企業(yè)早在二十世紀(jì)初就開始應(yīng)用全面預(yù)算管理并取得了顯著成效。X集團(tuán)公司從2003年開始試點(diǎn)至全面實(shí)施已經(jīng)過了十余年時(shí)間，建立了全面預(yù)算管理體系，積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，在公司的發(fā)展過程中發(fā)揮了重要的作用。但是隨著公司的發(fā)展環(huán)境不斷變化，企業(yè)產(chǎn)品更新升級，固定成本居高不下，X集團(tuán)公司對管理工作的精細(xì)化要求與實(shí)際粗放式管理矛盾日益突出。本文分析了目前X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀、存在著信息化管理水平制約著全面預(yù)算編制效率低下質(zhì)量不高、全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、過程控制不嚴(yán)格，預(yù)算考核的激勵(lì)作用發(fā)揮不夠等諸多問題，提出了相應(yīng)改進(jìn)的建議，包括修訂完善全面預(yù)算管理體系、加快推進(jìn)信息化管理水平、提高預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性、強(qiáng)化預(yù)算管理過程控制，發(fā)揮全面預(yù)算考核激勵(lì)功能，對于提升X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理水平，優(yōu)化企業(yè)資源配置，具有一定的理論和實(shí)踐參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)公司 全面預(yù)算管理 問題 對策

一、全面預(yù)算管理的含義及意義

（一）全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，對預(yù)定期內(nèi)的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)，通過預(yù)算的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃、預(yù)計(jì)、測算和描述、并以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，對其執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行計(jì)量、控制、調(diào)整、核算、分析、報(bào)告、考評和獎(jiǎng)懲等一系列管理活動(dòng)的總稱。全面預(yù)算從管理流程上分為全面預(yù)算編制、預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)，是一個(gè)企業(yè)全員參與、業(yè)務(wù)范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)，內(nèi)容上包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等。

（二）全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容，對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

第一，全面預(yù)算管理是提高企業(yè)決策水平的重要手段。全面預(yù)算管理為企業(yè)決策提供了科學(xué)、有效的方法，通過科學(xué)預(yù)測、預(yù)算編制、綜合平衡，確定預(yù)算方案、實(shí)施執(zhí)行監(jiān)控、實(shí)施結(jié)果考評，通過該方法將企業(yè)計(jì)劃、組織、監(jiān)督、控制、決策等管理職能一體化，形成管理的閉環(huán)系統(tǒng)，為企業(yè)制定科學(xué)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，提供了有力保障。

第二，全面預(yù)算管理促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理理念的轉(zhuǎn)變。在全面預(yù)算管理體系中，銷售預(yù)算是龍頭，生產(chǎn)預(yù)算是基礎(chǔ)，資金預(yù)算是重點(diǎn)，成本費(fèi)用預(yù)算是核心，企業(yè)必須遵循市場規(guī)律，根據(jù)市場需求，制定企業(yè)目標(biāo)，編制企業(yè)預(yù)算，合理配置企業(yè)內(nèi)部資源，開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

第三，全面預(yù)算管理能夠統(tǒng)一各級經(jīng)營者的思想，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的一致性和工作關(guān)系的協(xié)調(diào)性。全面預(yù)算管理使全體員工圍繞同一個(gè)目標(biāo)開展工作，克服了條塊分割式管理的弱點(diǎn)，提高了各部門工作協(xié)調(diào)、工作配合意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部組織有效運(yùn)行。

第四，全面預(yù)算管理為企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考評提供了重要科學(xué)依據(jù)。通過制定定額標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了各部門對經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的量化管理，做到有效放矢，便于企業(yè)的分析，控制和考評。

二、X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理案例分析

X集團(tuán)公司是一家大型制造業(yè)集團(tuán)公司，成立于1998年，目前有10家下屬子公司。X集團(tuán)公司本部主營業(yè)務(wù)是機(jī)械設(shè)備制造銷售與維修，下屬子公司經(jīng)營電子儀器、儀表等制造銷售，建筑安裝，住宿，餐飲，科技咨詢等業(yè)務(wù)。

（一）X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

X集團(tuán)公司從2003年開始試點(diǎn)實(shí)施全面預(yù)算管理，逐步建立了全面預(yù)算管理體系，包括全面預(yù)算組織體系，制度體系，內(nèi)容體系，分析控制體系，考核評價(jià)體系等。

組織體系上X集團(tuán)公司成立了預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算控制小組三級管理組織機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，預(yù)算控制小組是各預(yù)算責(zé)任單位具體履行預(yù)算管理職責(zé)的非常設(shè)機(jī)構(gòu)。制度體系上X集團(tuán)公司制定了《全面預(yù)算管理制度》《全面預(yù)算管理考核辦法》，用以規(guī)范全面預(yù)算管理工作。內(nèi)容體系上包括經(jīng)營活動(dòng)預(yù)算、投資活動(dòng)預(yù)算、財(cái)務(wù)活動(dòng)預(yù)算、專項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算以及主要財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算。分析控制體系上建立預(yù)算執(zhí)行情況定期分析報(bào)告制度，各預(yù)算責(zé)任單位每季度以書面形式對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行偏差，跟蹤反饋差異信息，預(yù)算管理辦公室每季度通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)對各預(yù)算責(zé)任單位執(zhí)行情況進(jìn)行公示?？己嗽u價(jià)體系上X集團(tuán)公司以預(yù)算責(zé)任書形式將預(yù)算目標(biāo)分解至各預(yù)算責(zé)任單位，并將預(yù)算執(zhí)行情況納入公司績效考核體系按季度進(jìn)行考核，同時(shí)對各預(yù)算責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算工作開展情況按年度進(jìn)行綜合考核評價(jià)。

（二）X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的問題

X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作開展以來，建立了相對較為完整的全面預(yù)算管理體系，曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)也算是領(lǐng)跑者，但是隨著公司發(fā)展環(huán)境的變化和國家信息技術(shù)的不斷發(fā)展，X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理工作停滯不前，喪失了以前的優(yōu)勢，存在諸多問題。

1.全面預(yù)算管理體系有待完善。目前X集團(tuán)公司管理體系上有些內(nèi)容已不能滿足現(xiàn)有的管理要求。比如制度體系較為籠統(tǒng)，全面預(yù)算管理制度規(guī)定了戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)等原則，但是具體怎么落實(shí)這些原則沒有明確規(guī)范。X集團(tuán)公司適應(yīng)上級單位管理要求，結(jié)合所處內(nèi)外部環(huán)境和公司實(shí)際情況，每五年制定公司的五年發(fā)展規(guī)劃，編制年度全面預(yù)算方案、制定年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)基本上不考慮五年發(fā)展規(guī)劃，依據(jù)年度銷售預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)預(yù)算指標(biāo)測算，五年發(fā)展規(guī)劃基本束之高閣，全面預(yù)算管理未有效落實(shí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算調(diào)整上過分強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性，規(guī)定全面預(yù)算原則上每年只允許調(diào)整一次，未針對生產(chǎn)經(jīng)營的變化情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊?guī)范。

2.信息化水平亟待提高。X集團(tuán)公司建立了幾項(xiàng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，比如生產(chǎn)的MES系統(tǒng)，財(cái)務(wù)的浪潮系統(tǒng)，但未實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與共享，信息化水平不高已經(jīng)成為制約公司管理水平提升的瓶頸，同樣降低了全面預(yù)算管理水平。全面預(yù)算管理方面報(bào)表編制依然采用EXCEL表格，幾十個(gè)預(yù)算責(zé)任單位、上百張預(yù)算報(bào)表對于預(yù)算編制人員來講編制匯總工作量非常大，同時(shí)預(yù)算數(shù)據(jù)頻繁更改，造成了預(yù)算編制效率低下，報(bào)表質(zhì)量不高。受信息化水平不高的制約，X集團(tuán)公司預(yù)算管理工作缺少數(shù)據(jù)支撐，預(yù)算管理辦公室與預(yù)算責(zé)任單位在博弈中沒有說服力的數(shù)據(jù)支撐，也導(dǎo)致預(yù)算編制時(shí)間長，目前的預(yù)算編制周期長達(dá)五六個(gè)月。

3.預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。X集團(tuán)公司本部作為大型生產(chǎn)制造公司，產(chǎn)品種類繁多，生產(chǎn)鏈條長，配套復(fù)雜，加工周期長，量化管理難度大，無法量化便難以管理。X集團(tuán)公司以預(yù)算責(zé)任書形式分解下達(dá)全面預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)分解時(shí)受信息化水平制約影響，缺乏必要的數(shù)據(jù)支撐，存在人為分解預(yù)算目標(biāo)的現(xiàn)象。X集團(tuán)公司制定了部分定額標(biāo)準(zhǔn)，比如原材料定額、工時(shí)定額，但不全面，比如費(fèi)用消耗標(biāo)準(zhǔn)等，預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的科學(xué)性合理性難以實(shí)現(xiàn)。

4.全面預(yù)算執(zhí)行過程需加強(qiáng)。一是受X集團(tuán)公司全面預(yù)算編制周期長影響，前五個(gè)月預(yù)算執(zhí)行基本上不受控，因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)尚未分解下達(dá)。二是未落實(shí)全面預(yù)算分析例會(huì)制度，全面預(yù)算分析報(bào)告流于形式，就數(shù)字論數(shù)字現(xiàn)象明顯，未揭示公司生產(chǎn)經(jīng)營中存在的深層次問題并給出切實(shí)可行的改進(jìn)舉措。三是未關(guān)注公司生產(chǎn)經(jīng)營變化對全面預(yù)算目標(biāo)帶來的影響，用年初下達(dá)的全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)施全年控制，全面預(yù)算的控制功能未充分發(fā)揮。

5.預(yù)算考核激勵(lì)功能作用發(fā)揮不足。X集團(tuán)公司制定了預(yù)算考核制度，制度內(nèi)容比較籠統(tǒng)，缺少全員知悉并認(rèn)同的考核操作細(xì)則。目前X集團(tuán)公司全面預(yù)算考核依據(jù)主要為預(yù)算責(zé)任書下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)完成情況，年度考核時(shí)會(huì)綜合考慮預(yù)算工作的開展情況。全面預(yù)算考核的頻率為季度考核和年度考核，全面預(yù)算考核的流程是公司全面預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)對各預(yù)算責(zé)任單位進(jìn)行考核，各預(yù)算責(zé)任單位對責(zé)任人再考核。全面預(yù)算考核方式是對未完成指標(biāo)的預(yù)算責(zé)任主體進(jìn)行扣罰，年度考核時(shí)會(huì)全面預(yù)算工作開展較好的予以獎(jiǎng)勵(lì)全面預(yù)算總體上以扣罰為主，考核方式簡單，更多的是控制壓縮費(fèi)用，全員參與度不夠，考核激勵(lì)作用發(fā)揮不夠。

三、加強(qiáng)X集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的建議

（一）修訂完善全面預(yù)算管理體系

X集團(tuán)公司應(yīng)全面梳理現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系，結(jié)合目前的實(shí)際管理要求，對不適應(yīng)的內(nèi)容進(jìn)行刪減，對新增加的內(nèi)容加以規(guī)范，確保全面預(yù)算管理的先進(jìn)性和適用性。制度體系上X集團(tuán)公司要細(xì)化戰(zhàn)略導(dǎo)向、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)原則的具體要求，明確各相關(guān)主體的具體職責(zé)，規(guī)范全面預(yù)算管理的工作流程。內(nèi)容體系上要結(jié)合國家、上級單位和X集團(tuán)公司自身管理要求，突出管理重點(diǎn)，修訂全面預(yù)算報(bào)表，規(guī)范全面預(yù)算報(bào)表項(xiàng)目等?？己梭w系上要建立較為合理的考核細(xì)則，調(diào)動(dòng)全員參與的積極性。通過修訂完善全面預(yù)算管理體系，從制度層面提升全面預(yù)算管理工作效率和效果。

（二）加快推進(jìn)信息化建設(shè)

X集團(tuán)公司目前已經(jīng)開始推進(jìn)ERP應(yīng)用，全面預(yù)算管理工作應(yīng)以此為契機(jī)，加快開發(fā)全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)。一是預(yù)算編制方面改變傳統(tǒng)的EXECL編制模式，建立統(tǒng)一的操作平臺(tái)，具有多層級報(bào)表的自動(dòng)匯總功能，提升全面預(yù)算報(bào)表編制的質(zhì)量和效率。二是落實(shí)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，深入生產(chǎn)經(jīng)營一線，調(diào)研全面預(yù)算管理涉及的具體內(nèi)容，規(guī)范全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)報(bào)表項(xiàng)目名稱，確保全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)報(bào)表項(xiàng)目名稱與生產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目名稱及顆粒度保持一致，進(jìn)一步促進(jìn)業(yè)財(cái)融合。三是利用信息化建立數(shù)據(jù)中心，為全面預(yù)算管理提供有力的抓手，促進(jìn)全面預(yù)算管理的先進(jìn)性和科學(xué)性。

（三）提升預(yù)算目標(biāo)制定的科學(xué)性

一是X集團(tuán)公司在加快推進(jìn)信息化建設(shè)的基礎(chǔ)上，將為全面預(yù)算管理提供更為有效全面的數(shù)據(jù)信息，預(yù)算管理部門要充分利用各相關(guān)數(shù)據(jù)，預(yù)算目標(biāo)分解的隨意性將大大降低。二是補(bǔ)充全面預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，將更多的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行量化，提升預(yù)算管理目標(biāo)分解的合理性。三是加強(qiáng)與各預(yù)算責(zé)任單位的溝通協(xié)調(diào)，充分考慮各預(yù)算責(zé)任單位的特殊情況，設(shè)置個(gè)性化的預(yù)算考核指標(biāo)。

（四）加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)控

一是通過全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)建設(shè)縮短全面預(yù)算報(bào)表的編報(bào)周期，盡早分解下達(dá)全面預(yù)算目標(biāo)，加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控。二是堅(jiān)持召開全面預(yù)算分析例會(huì)，回顧預(yù)算目標(biāo)的完成情況，了解預(yù)算執(zhí)行偏差，分析公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題并提出相應(yīng)的解決措施，落實(shí)責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的完成。三是關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營過程中的新情況對預(yù)算目標(biāo)的影響，開展深入調(diào)研分析，及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。四是年度終了做好預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算工作的總結(jié)報(bào)告，形成預(yù)算管理工作的閉環(huán)，認(rèn)真總結(jié)全面預(yù)算管理工作中取得的成績，存在的不足，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的不斷提升。

（五）充分發(fā)揮預(yù)算考核的激勵(lì)功能

在提升預(yù)算目標(biāo)科學(xué)合理性的基礎(chǔ)上，細(xì)化預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)。一是設(shè)置多維度預(yù)算考核指標(biāo)，預(yù)算考核指標(biāo)包括預(yù)算目標(biāo)完成情況，也包括預(yù)算工作開展情況，對各指標(biāo)進(jìn)行量化打分，獎(jiǎng)罰并舉，從多維度綜合評價(jià)全面預(yù)算管理工作。二是細(xì)化全面預(yù)算責(zé)任的落實(shí)。對于由單一預(yù)算責(zé)任主體承擔(dān)責(zé)任的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算責(zé)任落實(shí)到該單一預(yù)算責(zé)任主體，對于由多預(yù)算責(zé)任主體承擔(dān)聯(lián)合責(zé)任的預(yù)算指標(biāo)，區(qū)分各預(yù)算責(zé)任主體職責(zé)，并量化各自占比，促進(jìn)預(yù)算責(zé)任落實(shí)的合理性，調(diào)動(dòng)全員參與的積極性。三是突出預(yù)算管理重點(diǎn)。在公司不同發(fā)展階段，管理要求上會(huì)有不同側(cè)重點(diǎn)，針對需重點(diǎn)管控關(guān)注的事項(xiàng)，要區(qū)別對待，加大考核占比，提升全面預(yù)算管理的效果。

四、結(jié)語

X集團(tuán)公司通過修訂完善全面預(yù)算管理體系，加快推進(jìn)信息化管理水平、提升預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)性，加強(qiáng)全面預(yù)算管理的過程管控，發(fā)揮全面預(yù)算考核激勵(lì)功能等，將進(jìn)一步促進(jìn)全面預(yù)算管理能力的提升，充分利用好全面預(yù)算管理工具這個(gè)重要抓手，促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)落地，優(yōu)化公司資源配置，提升公司核心競爭力，助推公司進(jìn)一步高質(zhì)量發(fā)展。

（作者單位為中國航發(fā)西安航空發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司）

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