應對數字化需要做出三個根本性的改變

陳春花

今天所有人都會遇到一個最大的挑戰(zhàn)，就是不得不接受數字化。數字化的進程比我們想象的要快，這些進程推動著企業(yè)不斷地邁向一個新的增長方式。我們要找出新的增長方式可能才會找到解決的方案。

為什么企業(yè)必須做數字化

我在過去的數字化研究當中發(fā)現，非常多的公司已經計劃使用數字化轉型的財務相關服務。過去三年，我們不斷和金蝶做一項研究，發(fā)現客戶的變化是最快的。

我在很多場合跟很多企業(yè)說，為什么要做數字化？最根本的原因不是數字化本身，而是我們非常多的客戶和消費者已經率先進入數字化，顧客端已經變成數字化了，我們就應該要有能力去接受這個挑戰(zhàn)。

就像今天如果你想吃一餐飯，可能不是自己做決定，而是大眾點評幫你做了決定。這本身就是數字化帶來的一種你要接受的生活方式。所以，在數字化發(fā)展的整個過程當中，我們看到很多新的商業(yè)模式借助于數字化，這種轉換是非常有意思的。

如何認知數字化帶來的變化

我過去7年跟23家數字轉型成功的中國領先企業(yè)在一起，感受特別深的就是我們真的要問，我們該如何去認知數字化帶來的這些變化。

回到康德去尋找方法論，我發(fā)現他給的方法論其實是讓我們有機會去討論怎么理解數字化。我就用兩個解釋幫助大家理解數字化。

數字化和以前所有的技術不同，最大的變化在于它是以變化的速度帶來變化。我們以前其實是以變化作為改變的一個驅動力量，但是數字化很可怕的地方是它用變化的速度來驅動。

如果以變化的速度來驅動，其中很重要的一點就是時間的概念變了。我們以前的時間概念是從過去到現在到未來，可是數字化來了之后，它不是用時間的這個一維性，而是以地點到速度到加速度。這意味著所有的行業(yè)其實都可以被重新定義，這也意味著過去的經驗對未來沒有太多的幫助，因為它不是按照時間一致性的延續(xù)去走。它是完全從地點打亂，然后從速度和變化速度去走。

在農業(yè)領域，時間是永恒的。我自己在農業(yè)的時間非常長，做農業(yè)企業(yè)的挑戰(zhàn)跟做其他行業(yè)不一樣，因為農業(yè)企業(yè)擁有的是生命。所以你就不能說今天的豬肉價格非常非常高，全部人都努力去生產豬，價格就會下來。不可能，因為豬的生長時間較長。這就意味著在農業(yè)上的理解，時間是一個永恒的概念。

到了工業(yè)時代，時間就是單位產出最高的時候，可以獲得非常高的增長，所以我們就用了一句話叫“時間就是金錢”。

再到數字化，數字化迭代的速度非?？?，它以變化的速度作為驅動力量。結果你就會發(fā)現未來就是現在，現在就是未來，時間必須是當下的意義。

如果我們按照時間這個概念去理解，就會發(fā)現數字化真正的沖擊就是保護競爭優(yōu)勢的時間變短了。這不僅僅發(fā)生在科技領域，而是遍布所有產業(yè)。這就是數字化的本質。

因此，很多行業(yè)的調整比我們想象的快。比如，有線電話的普及率從10%到40%花了39年，移動電話花了6年。然后蘋果出現，讓手機從通訊產品變成一個智能的終端，這個普及速度只花了3年。

所以，我們可以告訴大家，數字化帶給我們最大的挑戰(zhàn)就是所有的東西都有了一個時間軸，而時間窗口在變短。如果你的商業(yè)模式和你的產品跟時間沒有關系，我就會非常擔心，因為這意味著你停留在工業(yè)時代，不是在一個數字化的時代。

在數字化時代，企業(yè)有三件事情跟以前不一樣：企業(yè)的壽命、產品的生命周期、爭奪用戶的時間窗口。這就意味著我們在市場的競爭格局當中，企業(yè)所面對的挑戰(zhàn)是跟以前完全不一樣。

理解數字化帶來的新產業(yè)時代

我們未來為什么有新的可能性？很重要的原因就是數字化會帶來第四次工業(yè)革命，而第四次的工業(yè)革命跟前三次都不一樣。

前三次是把機器和人割裂開來看的，比如說火車改變的是交通的速度，汽車改變的是物流的速度，以計算機為代表的新技術革命改變的是商業(yè)和整個流程的速度。

第四次工業(yè)革命最重要的是人機之間的關系不再是割裂的，兩者要并行。前段時間我在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)了一篇文章，人機協(xié)同的時候我們就會有四種情況出現，最后一種情況是替代和吞噬，也就是機器把人替代掉。

如果我們按照這個概念來講，數字化對產業(yè)的意義是什么？是它會帶來一個新的可能性。按照熊彼特的觀點，數字化資源將通過各種形式源源不斷滲透進產業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)，將誕生無限可能的“新產業(yè)組合”。所以未來我們的機會實際上會是更多的。人工智能專利覆蓋數量的前20位產業(yè)，其實是比我們想象的覆蓋量要大。

案例1：前段時間我去廣州的南沙調研，體驗了一次無人駕駛出租車。因為法律規(guī)定中國的出租車駕駛位上還是要有一個人，所以會有一個司機坐在上面，但是他不碰方向盤。因為車子整個前面是一個非常大的屏幕，可以把路況看得比自己駕駛時還清楚得多，比如車外所有車和它的距離、車往前走的情況，然后我坐在里面就很緊張。

更可怕的是，心里想快停它就會真的停，說快走它就真的快走，說轉彎它就轉彎。你就會覺得非?？植?，你想什么，方向盤就自動在轉。終于到了目的地，我下車后才松了口氣。

案例2：醫(yī)生是一個專業(yè)培養(yǎng)、持續(xù)成長的領域，但是數字技術要求醫(yī)生必須要有一個很好的人機合作，這樣醫(yī)生才可能更精準，更有效地去保護健康。

所以，我們一定要接受數字化帶來的非常多的變化。

應對數字化需要做出三個根本性的改變

數字化帶來了很多變化，下面我結合過去7年研究得到的一些結論，給大家?guī)讉€建議。

一是要改變認知。我們不能用傳統(tǒng)的邏輯去看數字化所帶來的產業(yè)變化和企業(yè)變化，你至少要有五個關鍵認知的改變：今天所有的東西都在轉換為數據，不是轉換為產品;不能去跟別人競爭，一定要跟別人去合作;今天擁有什么不重要，重要的是跟誰連接;要回到顧客這一端，同時要有能力建立可信度和開放協(xié)同;要有長期的準備。

二是戰(zhàn)略從競爭邏輯轉向共生邏輯。就是你確確實實要由競爭邏輯轉向共生邏輯，這是我跟廖俊文老師的一個研究。我們在這個研究當中發(fā)現，我們過去在工業(yè)時代強調的是滿足顧客需求，所以我們基本上是要用比較優(yōu)勢，比較優(yōu)勢當中一定會有輸贏。數字化時代中很重要的是創(chuàng)造顧客價值，這是兩個最根本的區(qū)別。當你創(chuàng)造顧客價值的時候，那你就不是跟誰競爭了，應該是跟誰合作去獲取更大的生長空間。所以在戰(zhàn)略上，我們有一個很大的變化就是你要重新定義你的空間。

我們在戰(zhàn)略上基本上回答三個問題：想做什么，能做什么，可做什么。在工業(yè)時代，“想做什么”是初心，“能做什么”看你有什么資源和能力，“可做什么”就是看在什么產業(yè)中選什么位置。

可是到了數字化時代你就會發(fā)現，“想做什么”關鍵是你能不能重新定義?！澳茏鍪裁础辈皇悄銚碛惺裁促Y源，其實是你跟誰連接，你如果能連接就會有非常多的資源和可能性?！翱勺鍪裁础币膊皇墚a業(yè)條件的限制，要求你做跨界合作。所以這是一個完全改變，我希望這個改變能幫助到大家，去想象你今天的可能性。

三是組織管理從“分”到“合”。第三個變化就是我們在組織管理當中的調整。在今天得到很多機會的企業(yè)，就是因為它們有非常大的能力去做這種調整。從“分”到“合”當中，第一個就是管理必須按整體去看。管理一定是從顧客端開始，然后顧客的邊界到哪里我們就應該到哪里，接著解決人、組織跟效率之間的關系，解決成本跟顧客價值的關系，最后到組織跟外部的協(xié)調的關系。第二個就是你要打開邊界，跟更多人去合作。今天的企業(yè)沒有辦法自己獨立創(chuàng)造價值，必須能夠真正地去跟更多的企業(yè)導向共生的概念。共生的時候怎么運作內部的機理？我在今年寫了新書《協(xié)同》，回答今天的企業(yè)怎么能夠真正去獲得組織內外系統(tǒng)整體效率的最大化。

在我講的共生組織當中，我需要你明白四個最重要的要求：怎么做共生信仰，怎么去技術穿透，怎么回到顧客端，怎么成為“無我”領導去共同協(xié)同。難的是能不能調整到你愿意跟別人去協(xié)同共生。

不確定時代，人人需要改變

我們在數字化的過程中遇到一個很大的難題，就是在組織管理中，我們沒有辦法打開自己的邊界。如果你不能打開自己的邊界，你就沒有辦法真正去解決這些根本性的問題。

今天所有的企業(yè)遇到的挑戰(zhàn)是不確定的，但是這個不確定并不是最重要的挑戰(zhàn)。我最近研究不確定的時候有一個非常有意思的發(fā)現：蒸汽機出現的時候，我相信那個時代的企業(yè)也覺得是最大的不確定性來了;計算機出現的時候，最大的不確定性也來了;今天數字化來了之后也說最大的不確定性來了。

所以，我認為不確定并不是大家的危險，最大的危險正如德魯克說的：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯來做事。

所以在數字化當中，我們需要你改變的實際上是你的認知邏輯、戰(zhàn)略邏輯、管理邏輯。這些都是要做出很清晰的調整的。