全面深入推進(jìn)海外工程屬地化建設(shè)的思考和研究

文梟

摘要：2013年習(xí)主席提出共建“一帶一路”倡議后，很多中資企業(yè)提高了海外市場(chǎng)份額并把“走向國(guó)際”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，海外市場(chǎng)充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和履約風(fēng)險(xiǎn)也逐年加大。按照國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式已難以應(yīng)對(duì)海外工程的多樣化挑戰(zhàn)，很多企業(yè)也一直在推進(jìn)屬地化管理的進(jìn)程，面對(duì)海外越來(lái)越復(fù)雜的履約環(huán)境和全球經(jīng)濟(jì)下行形勢(shì)，進(jìn)一步全面深入推進(jìn)項(xiàng)目屬地化建設(shè)顯得尤為迫切重要，也是企業(yè)面臨升級(jí)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的重要途徑。

Abstract： After Mr.Xi proposed to build the "One Belt and One Road" initiative in 2013， many Chinese-funded enterprises have increased their overseas market share and made "going international" as a strategic goal. Overseas markets are full of opportunities and challenges， while the cruelty and compliance risks of competition are also increasing year by year. According to the traditional domestic project management model， it has been difficult to cope with the diversification challenges of overseas projects. Many companies have been advancing the process of localization management. Facing the increasingly complex overseas compliance environment and the global economic downturn， it is particularly urgent and important to further comprehensively and deeply promote the localization construction of project and it is also an important way for enterprises to face upgrading and transformation and achieve high-quality development goals.

關(guān)鍵詞：海外工程;屬地化建設(shè);項(xiàng)目管理

Key words： overseas engineering;localization construction;project management

中圖分類號(hào)：F272.92;F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號(hào)：1006-4311（2019）35-0130-03

0? 引言

中資企業(yè)海外工程業(yè)務(wù)總量持續(xù)增大的同時(shí)，也暴露出在海外工程項(xiàng)目履約管理形式和手段上存在的不足，普遍追求“量”而忽略了“質(zhì)”和“效”的提升。一個(gè)企業(yè)良性運(yùn)作的前提是資金的正常流轉(zhuǎn)，效益是企業(yè)躋身國(guó)際市場(chǎng)并持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資本。海外工程建設(shè)的效益最大化則必須運(yùn)用項(xiàng)目所在國(guó)的一切資源服務(wù)項(xiàng)目，也就是全面深入的完成屬地化管理。海外工程屬地化建設(shè)，不僅對(duì)項(xiàng)目的順利履約至關(guān)重要，而且對(duì)新時(shí)期公司轉(zhuǎn)型升級(jí)和海外項(xiàng)目持續(xù)發(fā)展具有重要意義。全面深入的推進(jìn)屬地化進(jìn)程必須從頂層開(kāi)始設(shè)計(jì)，本文就從“觀念的轉(zhuǎn)變”、“理念的轉(zhuǎn)變”、“管理的轉(zhuǎn)變”三個(gè)方面著手進(jìn)行思考和研究。

1? 觀念的轉(zhuǎn)變

企業(yè)在拓展海外業(yè)務(wù)過(guò)程中，因各國(guó)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制、宗教文化習(xí)俗及法律、稅收、簽證制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等存在差異，難免對(duì)所在國(guó)家的政策理解不到位，慣性使用國(guó)內(nèi)工程管理的手段履約造成中資企業(yè)水土不服。面對(duì)陌生的履約環(huán)境，中資企業(yè)則需加強(qiáng)自身對(duì)工程所在地的相關(guān)政策和制度的系統(tǒng)了解，融入到工程所屬國(guó)的相關(guān)體系中，而不是要求屬地國(guó)機(jī)構(gòu)和人員接受并融入到我們的文化和相關(guān)體系中，只有在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、合作分包、物資采購(gòu)、高端人才引進(jìn)等方面的屬地化建設(shè)上下足功夫，才能事半功倍。

1.1 加大對(duì)當(dāng)?shù)厥┕て髽I(yè)的認(rèn)知度

當(dāng)?shù)厥┕て髽I(yè)的許可資質(zhì)是根據(jù)工程所在國(guó)相關(guān)法律和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)獲取的，尤其是中亞區(qū)域和其他前蘇聯(lián)成員國(guó)的大型施工企業(yè)被寡頭控制多年，部分施工企業(yè)不僅具有獨(dú)特的公司文化，而且經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚。分析水電十六局這些年在哈薩克、亞美尼亞的建筑市場(chǎng)，當(dāng)?shù)卣嬲哂新募s能力的大型施工企業(yè)的設(shè)備普遍先進(jìn)，人才素質(zhì)高，擁有維特根、寶馬、沃爾沃等知名品牌大中型設(shè)備，高級(jí)技術(shù)和管理人員精通多國(guó)語(yǔ)言，對(duì)合同規(guī)范的熟悉速度和施工行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的掌握程度優(yōu)于中資企業(yè)外派項(xiàng)目管理人員。

另外，大部分中資企業(yè)對(duì)海外傳統(tǒng)競(jìng)標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目采取不均衡報(bào)價(jià)措施，對(duì)技術(shù)含量低和非核心工作比如公共設(shè)施位移和路基施工等不夠重視而報(bào)價(jià)過(guò)低，項(xiàng)目部決策層嚴(yán)格按照投標(biāo)價(jià)格在當(dāng)?shù)厝で蠛献骰锇?，由于無(wú)法吸納當(dāng)?shù)貎?yōu)秀施工企業(yè)導(dǎo)致項(xiàng)目前期屬地化啟動(dòng)工作不能順利展開(kāi)。

因此，我方項(xiàng)目管理人員要摒棄國(guó)際大公司的優(yōu)越感，真誠(chéng)的和愿意合作的當(dāng)?shù)卮笮褪┕て髽I(yè)溝通，加大對(duì)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀施工企業(yè)的認(rèn)知度，根據(jù)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)水平綜合全面的對(duì)當(dāng)?shù)毓竞献髂Ｊ竭M(jìn)行研判，篩選并積極引進(jìn)優(yōu)秀合作伙伴全面合作，相信在屬地化分包及合作的道路上將會(huì)邁出一大步。

1.2 熟悉并利用當(dāng)?shù)毓こ探ㄔO(shè)標(biāo)準(zhǔn)

海外工程的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)不同，很多施工工藝和技術(shù)要求也不相同。但在施工過(guò)程中多數(shù)中方工程師以經(jīng)驗(yàn)主義為主導(dǎo)，造成產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)不符。中資企業(yè)走出去就應(yīng)仔細(xì)研究吃透當(dāng)?shù)貒?guó)相關(guān)規(guī)范和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，比如預(yù)制梁制作和安裝試驗(yàn)、機(jī)電相關(guān)設(shè)計(jì)和圖紙的繪制等，本身技術(shù)難度不大，但由于對(duì)規(guī)范的不熟悉和溝通問(wèn)題導(dǎo)致項(xiàng)目啟動(dòng)階段設(shè)計(jì)審批緩慢甚至延誤，如果和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或工程師一起合作，則更容易取得業(yè)主和工程師的認(rèn)可及時(shí)投入生產(chǎn)。

1.3 認(rèn)可并接納當(dāng)?shù)鼐⒐芾砣瞬?/p>

現(xiàn)在的海外工程施工，在勞務(wù)用工方面數(shù)量及使用水平和程度也在發(fā)生變化，從普工、司機(jī)、重機(jī)機(jī)手到測(cè)量試驗(yàn)技術(shù)人員、環(huán)境、安全、律師、財(cái)務(wù)的屬地化進(jìn)程已基本完成。但在合同部、采購(gòu)部及項(xiàng)目管理層的任職力度仍然不夠，面對(duì)海外工程環(huán)境、安全和社會(huì)問(wèn)題，海外工程剛起步階段我們也是配置中方人員，但發(fā)現(xiàn)從報(bào)告編制到現(xiàn)場(chǎng)溝通協(xié)調(diào)均不能滿足合同和施工要求后啟用外籍工程師，結(jié)果工作進(jìn)展十分順利，除完成本職工作外還負(fù)責(zé)和當(dāng)?shù)卣般y行機(jī)構(gòu)的外圍協(xié)調(diào)適宜。還有律師和會(huì)計(jì)，因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家有不同的法律和施工合同格式，每個(gè)國(guó)家都有獨(dú)立的財(cái)稅體系，所有不得不依托當(dāng)?shù)刭Y源。我們普遍大量使用中方員工而不愿大規(guī)模招聘當(dāng)?shù)馗呒?jí)人才，這不僅僅是項(xiàng)目管理層的語(yǔ)言溝通障礙問(wèn)題，還存在不信任和自我為中心的態(tài)度問(wèn)題。

我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多年前已做到管理層甚至部分決策層屬地化，比如我在格魯吉亞2011年接觸的意大利Todiny公司、2013年在哈薩克接觸的伊朗Danna公司、2016年在亞美尼亞接觸的西班牙Corsan公司等，除項(xiàng)目經(jīng)理及核心決策層人員是本國(guó)人員外，管理層職能部門及工區(qū)負(fù)責(zé)人幾乎都是當(dāng)?shù)厝耍ㄉ虅?wù)經(jīng)理、合同部經(jīng)理等。如果要真正做到全面深入屬地化，就應(yīng)當(dāng)引進(jìn)當(dāng)?shù)貒?guó)高素質(zhì)精英人才，比如當(dāng)?shù)刂髮W(xué)畢業(yè)生、當(dāng)?shù)亓魧W(xué)歸來(lái)或者在其他歐洲公司有過(guò)工作經(jīng)歷的高級(jí)專業(yè)人才等融入到項(xiàng)目部的管理層中，相信在履約、變更和結(jié)算方面更有優(yōu)勢(shì)。很多中資企業(yè)認(rèn)為合同部等核心部門只能由中國(guó)人掌控，當(dāng)?shù)厝酥荒茏鑫覀兊南聦伲@樣的固有思想或者不自信很難讓中資企業(yè)在屬地化的道路上成功。

還有就是薪酬分配的畸形思維，對(duì)于當(dāng)?shù)貒?guó)立大學(xué)畢業(yè)生、歐洲留學(xué)生并具有相關(guān)國(guó)際工程公司施工經(jīng)驗(yàn)的人才，項(xiàng)目部也最多給出中國(guó)應(yīng)屆大學(xué)生一半薪酬的待遇。這樣即使能把人才錄入，也只是短期內(nèi)的過(guò)渡，不可能得到其真心長(zhǎng)期的付出。因此，完全認(rèn)可并接納當(dāng)?shù)鼐⑷瞬啪褪潜仨毣谙嗷プ鹬睾屠斫獾幕A(chǔ)上，給予合理的待遇，賦予平等的權(quán)利，真心對(duì)待，讓對(duì)方樂(lè)于為我方工作并積極作出貢獻(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)在工程所在國(guó)的持續(xù)發(fā)展。

1.4 加強(qiáng)區(qū)域?qū)俚鼗慕y(tǒng)籌管理

目前多數(shù)走出去的中資企業(yè)在國(guó)外設(shè)置了區(qū)域部或者分公司，有一些共同點(diǎn)就是按照語(yǔ)言或者地理位置設(shè)置的，比如俄語(yǔ)區(qū)、法語(yǔ)區(qū)、環(huán)黑海、中西非、東南亞等。其實(shí)這樣對(duì)屬地化全面推進(jìn)有一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)就是區(qū)域內(nèi)資源整合，合格材料供應(yīng)商的統(tǒng)一歸納集中采購(gòu)和優(yōu)秀的工程技術(shù)人員相互調(diào)度也是屬地化進(jìn)程的重要一步。隨著我國(guó)企業(yè)從一線到管理的轉(zhuǎn)型，區(qū)域內(nèi)長(zhǎng)期任職的的高級(jí)技工比如砼攤鋪機(jī)操作手及工程技術(shù)人跨國(guó)別的調(diào)度使用不僅彌足了目前企業(yè)技工輸送不足問(wèn)題，而且大大降低了中方人員的工資成本，同時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)溝通交流和施工管理方面引導(dǎo)中資企業(yè)更加快捷的融入到工程所在國(guó)。

2? 理念的轉(zhuǎn)變

企業(yè)和項(xiàng)目管理者理念的轉(zhuǎn)變是屬地化全面深入推進(jìn)的核心條件。由于赴海外施工的主要骨干都是從國(guó)內(nèi)調(diào)出，在施工管理過(guò)程中，很自然的就以經(jīng)驗(yàn)主義代替科學(xué)主義。海外工程如果需要可持續(xù)健康發(fā)展，則必須從理念上徹底轉(zhuǎn)變，主動(dòng)適應(yīng)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)并以更高的合同管理水平要求自己。

2.1 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)屬地化

中資企業(yè)走出海外承攬的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目主要分布在非洲或者歐亞經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后的國(guó)家，因此在施工過(guò)程中按照中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)成為慣性，中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)在很多方面確實(shí)高于GOST和AASHTO和當(dāng)?shù)貒?guó)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求，但是由于當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)停滯時(shí)間較長(zhǎng)，業(yè)主和工程師并沒(méi)有積累豐富的施工經(jīng)驗(yàn)，則往往嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量不合格也就是不符合規(guī)范要求的現(xiàn)象。因此屬地化也需要技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的屬地化，即按照合同約定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，首先給當(dāng)?shù)卣凸こ處熈粝轮袊?guó)工程師嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)規(guī)范工作的良好印象，然后再對(duì)可提高功效的工作進(jìn)行科學(xué)論證并改進(jìn)施工方法，既生產(chǎn)出質(zhì)量合格產(chǎn)品，又能達(dá)到提高效率節(jié)約成本的目的。

2.2 合同管理屬地化

合同管理是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)履約和盈利的重要手段，國(guó)內(nèi)項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理和合同部的主要職責(zé)是變更和索賠以及對(duì)內(nèi)、對(duì)外結(jié)算，工程部負(fù)責(zé)進(jìn)度計(jì)劃的編制和監(jiān)測(cè)。在西方工程師的概念中，進(jìn)度計(jì)劃和監(jiān)測(cè)同樣是合同部工程師的重要職責(zé)，這樣才能保證合同管理的全面性和及時(shí)性。海外工程所在國(guó)即使在非洲或經(jīng)濟(jì)落后國(guó)家因其長(zhǎng)期接受西方的工程管理教育理念，當(dāng)?shù)毓こ處熌軌蚝芎玫倪m應(yīng)合同管理工程師的角色并且在和監(jiān)理工程師業(yè)主之間做到無(wú)縫對(duì)接。項(xiàng)目真正的屬地化關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是合同管理屬地化，充分發(fā)揮當(dāng)?shù)毓こ處煹馁Y源和技術(shù)優(yōu)勢(shì)來(lái)彌補(bǔ)中方員工水土不服的短板，做到項(xiàng)目利益最大化。合同管理屬地化不僅會(huì)大大縮減中方人員的成本投入，而且對(duì)進(jìn)度和結(jié)算起到積極促進(jìn)的作用。

其實(shí)屬地化更深一層的意義就是保障企業(yè)在海外順利履約并維護(hù)公司的利益，同時(shí)保證海外項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)主動(dòng)吸納當(dāng)?shù)厣虅?wù)人才介入項(xiàng)目的合同管理，充分利用當(dāng)?shù)毓こ處煹娜嗣}資源和工作方法能更好地提高中資企業(yè)海外項(xiàng)目的合同管理水平，使合同管理工作更加規(guī)范化、系統(tǒng)化，成為真正符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)秀承包商。

3? 管理手段的轉(zhuǎn)變

屬地化建設(shè)的一項(xiàng)重要工作就是管理。包括對(duì)當(dāng)?shù)胤职痰墓芾?、供貨商的管理、中方員工的管理、當(dāng)?shù)貑T工的管理。屬地化管理的轉(zhuǎn)變是指在對(duì)待當(dāng)?shù)毓竞蛦T工做到從外在到內(nèi)在的轉(zhuǎn)變，從形式到實(shí)質(zhì)在轉(zhuǎn)變，達(dá)到相互扶持，合作共贏的目的。

3.1 當(dāng)?shù)胤职痰墓芾?/p>

在海外工程屬地化推進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)是否擁有固定可靠的當(dāng)?shù)睾献骰锇?，是?xiàng)目履約成敗的重要因素。當(dāng)?shù)胤职痰募尤氩粌H為企業(yè)節(jié)約大量的設(shè)備和人員投入，而且在施工進(jìn)度和市場(chǎng)的推動(dòng)方面起到不可估量的作用。

通過(guò)對(duì)海外工程這些年的屬地化管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)來(lái)看，企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)胤职桃耙哉\(chéng)相待”，合作共贏。也就是把分包商當(dāng)作自己的班組來(lái)看待，作為承包商要盡量給分包商創(chuàng)造履約條件，以德服人。對(duì)分包商的突發(fā)困難，項(xiàng)目部要盡可能的及時(shí)給予幫忙，水電十六局在哈薩克市場(chǎng)對(duì)分包商的管理方面的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。如：分包商設(shè)備配件出現(xiàn)故障，項(xiàng)目部暫時(shí)把庫(kù)存的配件借給他們，待分包商采購(gòu)后還給我們;一些零星的故障，項(xiàng)目部修理班可以偶爾幫忙修理;有時(shí)分包商灑水車或平地機(jī)出現(xiàn)故障，在不影響自營(yíng)工作的情況下，項(xiàng)目部盡量抽出設(shè)備有償幫助他們。這樣，項(xiàng)目部有時(shí)出現(xiàn)設(shè)備故障或汽車不足的情況時(shí)，分包商也樂(lè)意把設(shè)備租借給我們。項(xiàng)目部與當(dāng)?shù)胤职讨g建立起了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和雙贏共同體，使承包商和分包商的資源得到了充分的利用。

在海外工程建設(shè)過(guò)程中，要充分尊重和分包商的合同書(shū)面約定，同時(shí)尊重當(dāng)?shù)氐墓ぷ髁?xí)慣。協(xié)助分包商履約的同時(shí)，在合作過(guò)程中要經(jīng)常溝通交流，避免矛盾的積累產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，但在面對(duì)重大分歧和嚴(yán)重違約時(shí)，要根據(jù)合同條款以書(shū)面信函并以郵寄的方式進(jìn)行溝通交流，減少無(wú)效的口頭交流，反而能夠促進(jìn)有效溝通。

通過(guò)水電十六局環(huán)黑海分公司近十年的工作經(jīng)驗(yàn)得出，在一個(gè)海外分公司或者區(qū)域經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的過(guò)程中，對(duì)優(yōu)秀的供貨商和合格分包商信息的及時(shí)整理和存檔，根據(jù)履約能力和區(qū)域進(jìn)行區(qū)分并建立完善的當(dāng)?shù)胤职绦畔?kù)非常重要。不僅對(duì)服務(wù)以后的市場(chǎng)投標(biāo)和后續(xù)項(xiàng)目建設(shè)確保市場(chǎng)的健康持續(xù)發(fā)展做保障，而且對(duì)項(xiàng)目成本管理和順利履約至關(guān)重要。

3.2 中外員工的管理

屬地化管理的其中一項(xiàng)核心工作就是對(duì)人的管理。中外員工的素質(zhì)和技能水平參差不齊，屬地化管理就是要通過(guò)系統(tǒng)的學(xué)習(xí)體系和制度使不同文化背景下的人成為一個(gè)具有超強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

3.2.1 工作態(tài)度做到敬業(yè)

走出國(guó)門的企業(yè)經(jīng)過(guò)這些年的屬地化建設(shè)和完善，當(dāng)?shù)毓陀脝T工人數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)。不同國(guó)別不同文化背景下的兩個(gè)群體匯聚在一起共謀發(fā)展，一開(kāi)始難免有溝通上的障礙和工作上的誤解，中方員工雖人在國(guó)外但作為項(xiàng)目承建方必須要用包容謙虛的心態(tài)對(duì)待工作;在對(duì)外籍員工的管理上，要充分尊重當(dāng)?shù)胤珊妥诮绦叛?，更要從?shí)際出發(fā)，自己以身作則;在對(duì)待工作上更高效更嚴(yán)謹(jǐn)，樹(shù)立榜樣作用;在維護(hù)企業(yè)利益方面要身體力行作表率，提高企業(yè)在員工心目中的形象和地位，不斷營(yíng)造和諧的工作氛圍，從而激發(fā)當(dāng)?shù)貑T工的工作積極性，充滿激情地為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

3.2.2 業(yè)務(wù)能力做到專業(yè)

國(guó)際復(fù)合型人才的“短板”制約著中資企業(yè)“走出去”的步伐，開(kāi)拓海外市場(chǎng)首先需要精通當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言、熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)規(guī)則并兼具管理技能的人才，而國(guó)內(nèi)施工企業(yè)缺少該種復(fù)合型管理人才，已開(kāi)發(fā)項(xiàng)目或在建項(xiàng)目均面臨著崗位空缺、人才空檔的尷尬局面。

因此，對(duì)中方管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高中方管理人員的溝通能力、管理能力是屬地化管理的首要工作。業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展首先是要掌握溝通的工具，在語(yǔ)言提升方面項(xiàng)目部要依托專業(yè)翻譯常駐的優(yōu)勢(shì)定期開(kāi)展關(guān)鍵人員的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并把語(yǔ)言技能作為量化考核的指標(biāo)，和工資績(jī)效掛鉤。在工作技能方面現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理和中層管理人員必須吃透規(guī)范鉆透圖紙，在工作安排中做到胸有成竹，得心應(yīng)手。中方員工只有掌握過(guò)硬的本領(lǐng)才能在當(dāng)?shù)貑T工中建立威信，業(yè)務(wù)能力做到專業(yè)有利于屬地化建設(shè)進(jìn)程中對(duì)當(dāng)?shù)貑T工隊(duì)伍的培養(yǎng)和管理。

3.2.3 制定落實(shí)規(guī)章制度

加強(qiáng)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的管理，公平公正并具有操作性的規(guī)章制度必不可少。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度并依據(jù)工程所在國(guó)的勞動(dòng)法制定并落實(shí)項(xiàng)目部的規(guī)章制度。首先，在制定時(shí)必須全面考慮，使規(guī)章制度具有完整性，避免出現(xiàn)管理“真空”;其次，規(guī)章制度是全體職工的行為準(zhǔn)則，是企業(yè)管理理念、管理思想和管理方式的體現(xiàn)，在制定時(shí)，必須從屬地化管理的實(shí)際出發(fā)，充分論證，實(shí)事求是，使制定的規(guī)章制度具有科學(xué)性和可操作性，不能靠閉門造車或搞“暗箱操作”，更不能隨心所欲地憑主觀臆斷制定一些“土政策”。

海外項(xiàng)目建設(shè)中不可置否的經(jīng)常出現(xiàn)當(dāng)?shù)貑T工罷工事件，這是海外工程屬地化建設(shè)進(jìn)程中必須經(jīng)歷的陣痛，當(dāng)?shù)貑T工的訴求除縮小和中方員工薪酬差距外，更主要的就是在勞保和工作時(shí)間上的區(qū)別對(duì)待。企業(yè)每年對(duì)中方員工進(jìn)行績(jī)效考核并分配獎(jiǎng)金，同樣對(duì)于長(zhǎng)期合作的當(dāng)?shù)貑T工也應(yīng)給予待遇上的優(yōu)待，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的當(dāng)?shù)貑T工適當(dāng)發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)或補(bǔ)助，增加其收入，為其提供升職機(jī)會(huì)，培養(yǎng)他們的歸屬感。當(dāng)?shù)貑T工的生產(chǎn)勞動(dòng)率直接體現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目屬地化管理的水平，只有制定合理的規(guī)章制度并一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，才能使當(dāng)?shù)貑T工有歸屬感并發(fā)揮主人翁的優(yōu)勢(shì)同心協(xié)力為企業(yè)謀發(fā)展。

3.2.4 建立健全人才檔案

在不斷提升員工本地化比例的同時(shí)，要善于發(fā)現(xiàn)人才雇傭當(dāng)?shù)厝藛T為公司或項(xiàng)目的高級(jí)管理人才，并探索在區(qū)域中心、國(guó)別公司或項(xiàng)目公司實(shí)施本土化員工比例方案。對(duì)當(dāng)?shù)貑T工建立信息檔案，包括姓名、身份證號(hào)、住址、家庭狀況、個(gè)人特長(zhǎng)、工作經(jīng)歷、上崗時(shí)間、離職時(shí)間、工作表現(xiàn)等多項(xiàng)內(nèi)容，并及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。在人力資源管理砂上要逐步完善當(dāng)?shù)毓芾砣藛T任用、晉升機(jī)制和長(zhǎng)期有效的培訓(xùn)機(jī)制，持續(xù)提高當(dāng)?shù)貑T工的整體技能和素質(zhì)，并同步建立企業(yè)國(guó)際化人才庫(kù)，將技能較高的本地勞動(dòng)力列入企業(yè)人力資源管理庫(kù)。

4? 小結(jié)

共建“一帶一路”倡議提出6年來(lái)，從理念到現(xiàn)實(shí)，從倡議到共識(shí)，得到國(guó)際社會(huì)廣泛關(guān)注，各有關(guān)國(guó)家積極響應(yīng)，政策協(xié)調(diào)不斷加強(qiáng)，互聯(lián)互通水平大幅提升，在中國(guó)加大對(duì)相關(guān)國(guó)家投資的同時(shí)，為我國(guó)施工企業(yè)拓展海外市場(chǎng)提供了更加寬廣的國(guó)際舞臺(tái)，屬地化建設(shè)和管理是企業(yè)在海外謀求生存和發(fā)展的必然選擇。本文結(jié)合中資企業(yè)海外工程屬地化建設(shè)進(jìn)程中的管理經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)了幾個(gè)“轉(zhuǎn)變”，全面深入的推進(jìn)屬地化建設(shè)則應(yīng)圍繞“立足屬地、高端經(jīng)營(yíng)、管攬相輔、人文皆融”的思路著手，提高海外項(xiàng)目管理水平、增加盈利空間、提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)應(yīng)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，高瞻遠(yuǎn)矚，加大全面推進(jìn)屬地化建設(shè)的力度和決心，為企業(yè)“走出去”后的健康持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

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