華為文化不止“狼性”

王曉珊　丁寧

2019年5月31日，廣東東莞，華為松山湖園區(qū)。

華為，任正非當初給剛成立的公司取這個名字時，寓意著“中華有為”。

他曾講過這樣一個故事“有兩位青年推石頭，有一個老頭問他們在干什么，一位青年回答說：他在推石頭;另一位回答說：他在修教堂。幾十年后，人們看見一位還在推石頭，而另一位成為哲學家?！?/p>

推石頭的青年碌碌無為，而哲學家則因為建造精神的殿堂而名垂千史。

華為非常看重精神的作用，在華為公司各種資料的排列組合中，華為尤為看重塑魂工程。而以企業(yè)文化為先導來經(jīng)營企業(yè)，是任正非最基本的觀念。

資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。

在他的構(gòu)想下，華為用《基本法》奠定了其文化的制度基石，從而內(nèi)生出企業(yè)的“狼性”，永遠追求“以客戶為中心”。

“狼性”文化，推動著華為在市場上攻城略地，也造就了后來企業(yè)聞名遐邇“吃”文化和“睡”文化。

任正非打造的整套超越個人因素的企業(yè)制度與企業(yè)文化，創(chuàng)造出華為持續(xù)發(fā)展的動力源。

制度

“沒有《基本法》，華為會崩潰”

“基本法”這一稱呼，出自任正非。那些年正值《香港基本法》成為熱點，在一次會議上，任正非提出：“華為也要有自己的《基本法》?！?/p>

華為在此時開始考慮現(xiàn)代管理思想和制度化的問題是有一定原因的，1994年、1995年，華為自主研制的C&C08數(shù)字程控交換機在市場上打開銷路后，公司開始進入大規(guī)模的擴張時期。

這時候，華為原有的管理體系已經(jīng)不能支撐公司的發(fā)展，逐漸出現(xiàn)業(yè)績評估矛盾、部門和崗位的職責與權(quán)限的不明晰、企業(yè)文化千^千面等問題。

漸漸地，任正非發(fā)現(xiàn)，管理層和普通員工雖然一直把華為企業(yè)文化這個詞掛在嘴邊，但華為企業(yè)文化到底是什么，誰也解釋不清。

華為應該擁有一個明確清晰的企業(yè)文化。

隨后，任正非邀請中國人民大學6位專家成立《基本法》起草小組，并委托他們?yōu)槿A為建立一套文化體系。

華為曾多次向?qū)＜覀儚娬{(diào)：如何將華為10年寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經(jīng)驗主義，這是我們制定公司基本法的基本立場。

歷經(jīng)3年，改了八稿，《基本法》于1998年3月27日完成。這部《基本法》總計六章、103條的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章，是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開發(fā)，以及與之相適應的管理模式和管理制度等方面。

從某種意義上來講，這部《基本法》是任正非開始追求用制度建立起一個基業(yè)長青的企業(yè)。

狼性

“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼;華為永遠都會是‘狼文化”

華為是一個龐大的集體，其中研發(fā)人員占比一直處于高位，而且研發(fā)人員大多畢業(yè)于名校，因此華為需要依賴一種精神把這樣一個巨大而高素質(zhì)的隊伍團結(jié)起來，同時還使企業(yè)充滿活力。

華為找到的因素就是團隊精神——狼性。

通過《基本法》確立企業(yè)發(fā)展制度，“狼性文化”則為華為發(fā)展提供源源不斷向前攻城略地的動力。

華為的“狼性”不是天生的。華為1987年創(chuàng)立的時候，身處其中的行業(yè)正是一個群狼環(huán)伺的環(huán)境。

市場里曾流傳這樣一個故事：上海貝爾的市場研究部人士曾提及，一次電信設(shè)備展覽會上，一位戴眼鏡的華為員工為他準備了一些寬帶城域網(wǎng)的資料，然后向他索要名片。但華為員工知道對方來自上海貝爾后，竟想立刻把資料奪回。這位人士認為，從這樣一件小事，充分暴露出華為從上到下對競爭對手的警惕。

任正非說過，華為永遠都會是“狼文化”?！盎钕氯ナ怯驳览怼薄ⅰ盀榱耸袌鲣N售增長所做的一切都不是可恥的”，大量富有煽動力的講話，使一線年輕員工進入大無畏的精神狀態(tài)，為公司發(fā)展而拼盡全力。

對于“文化洗腦”，任正非有自己的見解，華為的大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認識不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯誤的導向，產(chǎn)生管理上的矛盾。所以他強調(diào)，既然文化可以灌輸，個性就可以改造。

2010年，《瞭望東方周刊》報道的華為員工需簽署《奮斗者協(xié)議》，員工需要在申請書上添加“我申請成為與公司共同奮斗的目標責任制員工，自愿放棄帶薪年假、非指令性加班費和陪產(chǎn)假”這句話。

溝通

“你要當好領(lǐng)導嗎？那么，多請部下吃門盤炒粉吧”

華為的狼性要求群體奮斗和敏銳，如何節(jié)省成本，提高效率就變得尤為重要。

在華為狼性的推動下，“吃”文化和“睡”文化應運而生。

華為的“吃”有名氣重點是在于邊吃邊“談”，增強員工之間有效的交流。

在20世紀90年代中后期，華為制定的第一版《華為員工守則》里有這樣一條：公司提倡“吃文化”，上下級和同事之間互相請客吃飯、吃面條，在飯桌上溝通思想、交流工作。日常生活的方方面面，只要有兩個以上華為員工，也就形成了溝通的機會。

任正非在一次干部培訓大會上曾強調(diào)說：“請員工吃飯是一種溝通意識。不單市場部人員要有市場意識，而是全員市場意識，這就是華為的‘吃文化?！?/p>

正式工作下班后，邊吃邊談成為工作的一種延續(xù)和補充，“吃”成為了華為員工非正式溝通的重要方式。

在正式和非正式的場合，任正非多次提到要繼續(xù)發(fā)揚光大華為吃文化：“你要當好領(lǐng)導嗎？那么，多請部下吃幾盤炒粉吧，在輕松自由的氛圍里，很輕易就做到了上下溝通，協(xié)同工作，部門的效率也就提高了?！?/p>

幾年來，華為不斷發(fā)展壯大，搬家不斷，但搬到哪里就將哪里的大排檔、小食店的生意帶得一片紅火。

華為不僅“吃得出名”，也“睡得出名”，員工基本犧牲掉個人的生活，全身心投入到工作中，甚至連睡覺也離不開辦公室。

華為創(chuàng)業(yè)的初期，工作緊張而繁忙，公司員工干脆把“公司一宿舍”兩點一線式的生活壓縮疊合成一點。

任正非曾在2006年發(fā)布的第178期《華為人》報中寫道，“創(chuàng)業(yè)初期，我們的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下……沒有假日和周末，也沒有白天和夜晚，累了就在墊子上睡一覺，醒來接著干，這就是華為‘墊子文化的起源?！?/p>

公司早期幾乎每個華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲存柜的底層或辦公桌、電腦桌的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個細節(jié)。中午休息，席地而臥;晚上加班，很多人整月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來干，沒日沒夜。

在任正非看來，雖然今天墊子已只是用來午休，但創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”記載的老一代華為人的奮斗和拼搏，是需要傳承的寶貴精神財富。

服務(wù)

“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間放在客戶身上！”

任正非想要將華為建成能夠長久屹立于世界商業(yè)史上的企業(yè)，《基本法》、狼性、“吃”文化和“睡”文化均是為此保駕護航，而華為文化的核心，依然是“以客戶為中心”。

任正非認為，華為是一個功利的集團，公司一切都是圍繞商業(yè)利益的。他說道，“我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治，因此，華為文化的特征就是服務(wù)文化，只有服務(wù)才能換來商業(yè)利益?！?/p>

華為內(nèi)部對于“華為的明天在哪里”曾展開了一場大討論，最終得到的共識是：華為要更加高舉“以客戶為中心”的旗幟，華為發(fā)展到今天，靠的是這一根本。

任正非有多重視客戶？有一年任正非去新疆辦事處視察，當時華為新疆辦主任為了表達重視，租了一輛加長林肯去機場迎接。任正非一看轎車十分生氣地罵道：“你應該待的地方是客戶辦公室，而不是陪我坐在車里。”

《華為公司的核心價值觀》中寫道：天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由。

在2010年的一次會議上，任正非指出：在華為，堅決提拔那些眼睛盯著客戶，屁股對著老板的員工;堅決淘汰那些眼睛盯著老板，屁股對著客戶的干部。

11月6日，DVH媒體集團Frank Sieren在任正非與德國媒體圓桌論壇上向其提問：“您向歐洲伸出了橄欖枝，表示希望與歐洲開放合作。華為已經(jīng)這么強了，為什么還要做出這種姿態(tài)？”

任正非對比回應道：“我們當然希望自己的商品要賣遍全世界，賣得越多，收益越好?！?/p>