集團財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略
——以神華集團為例

潘露

（湖北經(jīng)濟學(xué)院，湖北 武漢 430205）

本文從SPORTS分析角度出發(fā)，從六個方面考量神華集團財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立的合理性，同時對未來可能面臨的問題進行淺析并提出相關(guān)改進建議。

一、相關(guān)背景介紹

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared ServiceCenter，簡稱FSSC)，是由公司核算中心轉(zhuǎn)型而成的智能數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的一種新型管理模式。通過目前由核算中心相關(guān)部門負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)化為按財務(wù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程建立相關(guān)機構(gòu)，在其內(nèi)部跨單位提供基礎(chǔ)化、端到端的基礎(chǔ)會計服務(wù)。公司各下屬機構(gòu)、單位與財務(wù)共享服務(wù)中心簽訂服務(wù)水平協(xié)議，通過制定一系列嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，為公司各單位提供標(biāo)準(zhǔn)的成本費用核算、員工報銷、資金核算、會計報告等財務(wù)作業(yè)服務(wù)。各單位經(jīng)營部門指令分配相對應(yīng)負(fù)責(zé)的財務(wù)人員，深度參與所在單位經(jīng)營管理，從而促進業(yè)財融合，財務(wù)人員熟悉其所在負(fù)責(zé)單位生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，為負(fù)責(zé)單位提供預(yù)算編制、成本管理、績效管理，參與業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，發(fā)揮除基礎(chǔ)記賬算賬以外的其他會計職能。

（二）神華集團介紹

作為中央直管的國有重要骨干，神華集團有限責(zé)任公司(以下簡稱“神華集團”)以煤為基礎(chǔ)向前向產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，港口、航運、鐵路、發(fā)電、煤化油與煤化工合六為一，進而發(fā)展成為國內(nèi)一流特大能源企業(yè)。受近幾年國內(nèi)外社會、政治、經(jīng)濟、技術(shù)環(huán)境的新變化的影響，神華集團審時度勢，順應(yīng)政策提出了“1245”這一清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略。從此戰(zhàn)略出發(fā)，推進一系列措施，為促進中國未來能源消費轉(zhuǎn)型貢獻自己的力量。

本文討論的主題是神華集團在現(xiàn)有機構(gòu)體制內(nèi)進行創(chuàng)新，并借鑒國內(nèi)外經(jīng)驗建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，進一步支撐發(fā)展清潔能源發(fā)展戰(zhàn)略，引領(lǐng)集團向前繼續(xù)創(chuàng)造價值。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)分析

神華集團的財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)計從“SPORTS”，即選址、流程、組織、政策法規(guī)、技術(shù)、服務(wù)六個維度進行考量。

（一）選址（S）：財務(wù)共享中心的選址問題神華集團的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是將國內(nèi)煤炭資源富集區(qū)通過現(xiàn)有的各發(fā)達運輸系統(tǒng)連通各大集中用電區(qū)，相關(guān)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)按照所屬地產(chǎn)業(yè)鏈需求分配，以便于運產(chǎn)銷一體化協(xié)同運營的方案的順利實施。從其業(yè)務(wù)特點出發(fā)，從區(qū)域中心為圓心建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，向四周輻射分別建設(shè)西北華北中心。并由此基礎(chǔ)，將區(qū)域中心逐步發(fā)展為全國中心。

（二）流程管理（P）：進一步完善神華集團現(xiàn)有的財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程后，財務(wù)共享服務(wù)中心依據(jù)采購至付款、銷售至收款、總賬至報表和一體化運營協(xié)同這四大主流程劃分各類財務(wù)流程。在這一系列的操作流程中，細(xì)化每個操作節(jié)點，使其與財務(wù)共享中心各崗位有序匹配，最終實現(xiàn)崗位-操作節(jié)點-具體流程-四大主流程這四個流程的無縫銜接。

在采購到付款這一流程中，從計劃預(yù)算開始到落實到實際庫存，系統(tǒng)生成采購訂單，與供應(yīng)商訂立合同，貨物驗收入庫，財務(wù)對采購發(fā)票進行驗收，到最后步驟的資金撥付。在各具體的環(huán)節(jié)構(gòu)建相對應(yīng)的實施操作要求，將要求落實到具體崗位，從而促進財務(wù)共享服務(wù)中心的有效運行。

在銷售到收款這一流程中，銷售部收到訂單，信用管理部門對客戶信用進行評估，簽訂合同開具發(fā)票，確保貨物安全送達，財務(wù)確認(rèn)銷售收入與銷售成本，最后到賬款確認(rèn)收入。對整個銷售流程進行細(xì)化分解，并將操作節(jié)點匹配具體崗位，實現(xiàn)集團利益最大化以及效率最優(yōu)化。

在總賬到報表這一流程中，從總賬按時處理、專人復(fù)核、定期結(jié)賬至每月末的關(guān)賬和報表編制，將信息共享化落實到各個層次并精細(xì)到各個崗位，打破集團原有傳統(tǒng)會計記賬的束縛，促進財務(wù)部門高效化運轉(zhuǎn)。

在一體化協(xié)同這一流程中，財務(wù)共享服務(wù)中心則是從神華所涉及的各產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同運作流程為起點，解決集團在一體化價值鏈板塊連接處的財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同所存在的問題，改善集團結(jié)算方法和內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價機制。通過各公司在一體化價值鏈上發(fā)揮應(yīng)有的作用，在經(jīng)濟角度實現(xiàn)集團收益最大化。

在這四個采購管理流程中，早期，集團通過先易后難的方式逐漸將信息化滲透入財務(wù)系統(tǒng)，將同質(zhì)化程度高的業(yè)務(wù)類型首先納入系統(tǒng)，例如費用報銷、總賬報表、資金管理等。在建設(shè)中期，隨著經(jīng)驗的積累，逐步將更細(xì)致化的核算納入財務(wù)共享服務(wù)中心，例如供應(yīng)商應(yīng)付賬款、客戶應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)核算等。后期，財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展已相對成熟，一體化協(xié)同業(yè)務(wù)并入系統(tǒng)，最終形成一個囊括并解決完整業(yè)務(wù)流程的財務(wù)共享服務(wù)中心。

（三）組織框架（O）：考慮到神華集團財務(wù)共享服務(wù)中心在集團中的定位，集團有兩種方案，一是在集團總部財務(wù)部下設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，另一個是直接單獨設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心。

財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的運營管控包含績效管理、人員管理和文化管理。筆者對于其內(nèi)部考核采用平衡記分卡的機制，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長這四個方面進行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，從而達到對財務(wù)共享服務(wù)中心的有效監(jiān)督。通過建立共享服務(wù)中心的人員晉升規(guī)劃、業(yè)務(wù)制度、業(yè)務(wù)操作規(guī)范和質(zhì)量管理制度等相關(guān)運營管理制度，從管理層次上確保財務(wù)共享服務(wù)中心運營目標(biāo)的實現(xiàn)。集團文化和財務(wù)共享服務(wù)中心相輔相成，創(chuàng)造與集團文化相滲的流程、服務(wù)、效率和協(xié)作這四大文化。

（四）政策法規(guī)（R）：財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立嚴(yán)格遵循了法律法規(guī)以及會稅規(guī)章制度，尤其是涉外經(jīng)營會計、稅務(wù)、審計、證券等政策法規(guī)，建立健全內(nèi)部規(guī)章制度，完善知識庫，對所在地的政策變更及時反應(yīng)并做出調(diào)整。

（五）技術(shù)（T）：財務(wù)共享服務(wù)體系能夠正常運行，依賴于擁有一個良好的信息化平臺。構(gòu)建和整合信息化平臺則就成為了實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)體系的關(guān)鍵因素。共享服務(wù)中心運營信息系統(tǒng)平臺包括運營管理平臺、票據(jù)影像系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)等等。就目前神華集團現(xiàn)有的信息系統(tǒng)而言，需要通過自建的方式打通ERP系統(tǒng)和SH217項目建設(shè)的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，教育和推廣信息財務(wù)共享系統(tǒng)，打通稅務(wù)管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程項目管理系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等連接，構(gòu)建SAAS云平臺。此外，進一步向外延伸接入商旅、銀行、稅務(wù)系統(tǒng)等，使各個信息系統(tǒng)達到可移動化操作，最終使集團整體能夠高效運營并迅速做出決策，為財務(wù)共享中心能夠展開持續(xù)高效的財務(wù)工作提供保障。

Service：財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立的宗旨是聚焦服務(wù)。神華集團通過與客戶簽訂協(xié)議，在合同條款中明確所提供的服務(wù)的范圍和質(zhì)量等，客戶定期提供反饋意見供集團改進，集團對服務(wù)中心進行實時跟蹤和維護，運用績效考核系統(tǒng)來管理，最終達到可以保證和提高共享服務(wù)的質(zhì)量和水平。

神華集團財務(wù)共享服務(wù)中心的不足之處：神華集團財務(wù)共享中心雖然已取得相對應(yīng)的成就，但仍需要關(guān)注如下風(fēng)險：

1、由于財務(wù)共享中心自身存在的財務(wù)崗位使得財務(wù)人員專注于某一項業(yè)務(wù)模塊，長此以往工作簡單重復(fù)枯燥，不利于提高員工的工作積極性。

2、使用財務(wù)共享間接加劇了集團內(nèi)控的復(fù)雜程度

3、共享服務(wù)模式的運用使集團內(nèi)外部監(jiān)管更加困難；

4、由于共享中心選址出現(xiàn)差錯，未達成預(yù)期效果，結(jié)果造成人工成本反彈上升；

5、信息技術(shù)在促進財務(wù)共享服務(wù)中心進一步發(fā)展同時也大大增強了其對信息技術(shù)的依托。對互聯(lián)網(wǎng)的過度依賴會降低信息安全性，加大信息網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險。

優(yōu)化措施：財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，針對以上提出的不足，神華集團需要有一個更加長期并獲得多方技術(shù)、資金方面支持的規(guī)劃。在構(gòu)建階段，需要獲得中上層領(lǐng)導(dǎo)在資金和制度、思想上的支持，例如媒介宣傳、技術(shù)培訓(xùn)、提供轉(zhuǎn)崗等方式提高員工的整體素質(zhì)，維護財務(wù)隊伍的穩(wěn)定，建立相關(guān)人員的職業(yè)發(fā)展管理規(guī)劃并落到實處，強化流程管理制度的執(zhí)行力，培育和滲透共享中心的企業(yè)文化。與此同時，還需綜合考慮共享服務(wù)中心的選址問題。選址作為設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)，應(yīng)完善其不利之處。與共享服務(wù)中心相關(guān)的信息系統(tǒng)加強安全防范意識和完善維護制度，在流程設(shè)計中將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的要求融入進去。

三、小結(jié)

神華集團作為世界500強，財務(wù)共享服務(wù)模式相對比其他大型集團企業(yè)仍比較落后。若想在目前互聯(lián)網(wǎng)時代下提高自身競爭力，重視并優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心不失為一種途徑。提高財務(wù)共享中心服務(wù)模式可以借鑒其他集團實施經(jīng)驗，緊跟政府政策方針，并隨著公司內(nèi)外部環(huán)境不斷變化，自身服務(wù)模式也不斷調(diào)整、優(yōu)化、完善。明確集團自身定位，“建設(shè)具有全球競爭力的世界一流能源集團”這一總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求財務(wù)共享服務(wù)中心為最終實現(xiàn)以價值創(chuàng)造為引領(lǐng)的企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理而努力前進。