企業(yè)創(chuàng)新型人才薪酬激勵研究

文/宣雪蓮，天津商業(yè)大學(xué)

1 文獻回顧

創(chuàng)新是指立足于現(xiàn)有的知識含量和思維模式，善于打破常規(guī)想法和路徑，在思維和見解方面異于普通人，對原有事物在方法、元素、運作、構(gòu)成、環(huán)境等方面等進行改進和優(yōu)化并能獲得一定的有益效果。因此創(chuàng)新型人才是具有豐富的知識含量頭腦靈活、善于發(fā)現(xiàn)事物的缺陷并積極解決、具有高度的專注力等特征的人。企業(yè)創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新等多方面，相對應(yīng)來講，創(chuàng)新型人才包括企業(yè)高級管理層，研發(fā)人員，普通員工等?，F(xiàn)階段，企業(yè)之間、國家之間的競爭日趨激烈，競爭方式己經(jīng)由原來的“產(chǎn)品競爭”、“技術(shù)競爭”發(fā)展為“人才的競爭”。因此，能否最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)運行效率，是決定企業(yè)能否形成自身核心競爭能力的關(guān)鍵。要達到以上目標(biāo)，建立起科學(xué)合理的的薪酬激勵機制非常重要。

在企業(yè)薪酬激勵制度研究中，國外學(xué)者的研究集中在以下方面：整體績效管理體系、合理的薪酬結(jié)構(gòu)和長期激勵形式。整體績效管理體系包括KPI 即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法，目標(biāo)管理法(MBO)，經(jīng)濟增加值法(EVA)和平衡記分卡(BSC)。薪酬結(jié)構(gòu)包括工資、年度獎金、長期激勵和福利。長期激勵的形式為：延期支付現(xiàn)金計劃和股票期權(quán)激勵。戴月明，楊浩，朱晶君（2009）介紹了國外幾種先進的薪酬管理模式，即寬帶薪酬、全面薪酬和戰(zhàn)略薪酬等，認為我國企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時可以知識型員工需要為出發(fā)點，激勵長期性和靈活性并重，探索適合于我國知識型企業(yè)薪酬管理的途徑。孫巖（2014）結(jié)合知識型員工的特點，提出了知識型員工薪酬激勵體系的設(shè)計，如實施全面薪酬戰(zhàn)略，增加必要的激勵因素，建立完善的績效考核體系，加大福利支出。李冰，王一龍（2012）認為企業(yè)在進行全面薪酬實施的時候，應(yīng)該建立新的薪酬模式，即將貨幣薪酬以及非貨幣薪酬結(jié)合起來，同時重視企業(yè)利益和個人成就。

2 我國企業(yè)創(chuàng)新型人才薪酬激勵的現(xiàn)狀

一是忽視長期薪酬激勵。目前我國企業(yè)對員工的薪酬激勵制度主要利用短期激勵方式，如月薪、短期福利等，很少建立起長期激勵薪酬機制。這樣一來，員工往往為了得到短期報酬和獎金而工作，其目標(biāo)只停留在短期的工作努力上，不能制定長期的工作計劃和愿景。在工作歸屬感方面，他們很難將自己與公司的發(fā)展結(jié)合起來，創(chuàng)新型人才又有高流動性的特點，因此容易導(dǎo)致企業(yè)的人才流失。二是個體和團隊薪酬激勵割裂?，F(xiàn)有薪酬激勵制度更關(guān)注的是員工個人對薪酬的滿足程度，因此在薪酬激勵機制的設(shè)計和實現(xiàn)時關(guān)注的是個人獎勵。但是在當(dāng)下競爭激烈的時代中個人的思維難以達到全面的目的，在考慮問題時會遇到瓶頸。因此，企業(yè)的大多決定都是在團體努力下實現(xiàn)的。而且，企業(yè)每個部門的個體業(yè)績很難量化，薪酬激勵也不能做到完全準(zhǔn)確。因此在薪酬激勵時，只針對個人而忽視群體會造成團隊合作意識淡化，無法兼顧公平的后果。（3）薪酬衡量指標(biāo)單一?，F(xiàn)階段薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定大多依靠企業(yè)業(yè)績的多少，如銷售激勵、利潤分享等。由于員工的工作行為、工作態(tài)度和對企業(yè)工作氛圍的作用不容易量化也不容易被發(fā)現(xiàn)，所以大多數(shù)企業(yè)忽視了對這方面有貢獻的員工的獎勵。這些員工可能沒有過多的參與增加企業(yè)績效的活動中，但他們?yōu)槠髽I(yè)提供了良好的工作環(huán)境，由于其富有創(chuàng)新思維，提出的建議對企業(yè)產(chǎn)生了有利的影響。

3 對策

直接與間接薪酬、長期與短期薪酬相結(jié)合。直接薪酬包括工資、獎金、年薪等形式，間接薪酬包括福利、紅利、股權(quán)等形式。企業(yè)可根據(jù)創(chuàng)新型員工的不同需要讓其自選搭配，體現(xiàn)人性化。在長期薪酬激勵方面，企業(yè)可采用讓創(chuàng)新型人才持有企業(yè)股權(quán)期權(quán)或虛擬股票的方法，同時企業(yè)也要不定期地進行短期薪酬激勵，及時對有成就的員工進行獎勵，使其工作進展得到回饋，激發(fā)其主動性和創(chuàng)造性。

團隊薪酬激勵和個人薪酬激勵相結(jié)合。首先，在薪酬設(shè)計時要注重對團隊的獎勵，防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，促使團隊成員之間相互合作，不斷完善企業(yè)與員工之間的情感契約。其次，關(guān)注個體員工的差異化，有些員工能在技術(shù)應(yīng)用方面發(fā)現(xiàn)新方法，有些員工能為組織運行提供新思路，有些員工則通過創(chuàng)意工作直接增加企業(yè)績效，由于這些員工存在差異，薪酬激勵可以設(shè)定為企業(yè)給予一定金額的一次性獎勵，也可以是讓他們分享新產(chǎn)品上市后一段時期中所產(chǎn)生的利潤。（3）單一薪酬激勵和多元薪酬激勵相結(jié)合。單一薪酬激勵方法是指企業(yè)在制定薪酬激勵水平時，要把業(yè)績指標(biāo)放在主要位置，在業(yè)績評價時綜合考慮會計指標(biāo)和市場指標(biāo)，即股價因素和凈資產(chǎn)收益率。在制定薪酬水平時，要關(guān)注不同行業(yè)、不同地區(qū)、競爭對手的薪酬水平，因為某一企業(yè)的生產(chǎn)不僅由其自身的生產(chǎn)價格決定，還決定于它所處行業(yè)、地區(qū)、其他企業(yè)的產(chǎn)品價格。同時在難以量化的方面，可以對員工進行非物質(zhì)方面的獎勵，如表彰和深造。

在激勵機制中，薪酬激勵無疑是激發(fā)員工積極性的最好方式之一。在今后的發(fā)展階段，企業(yè)要根據(jù)自身現(xiàn)狀特點，定位長遠發(fā)展目標(biāo)，建立起真正適合本企業(yè)的對創(chuàng)新型人才的薪酬激勵制度，并堅持實施。根據(jù)經(jīng)濟的發(fā)展和政策的變化靈活的調(diào)整機制，讓企業(yè)吸引人才并留住人才，在日趨激烈的競爭潮流中脫穎而出。