新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下煤炭企業(yè)成本管理影響因素探析

文/郭紅霞，山西潞安集團(tuán)五陽煤礦綠化辦

1 當(dāng)前煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題

1.1 成本管理理念缺乏全面性，管控的廣度與深度不夠

我國的煤炭企業(yè)大部分在成本管理過程中，仍遵循著傳統(tǒng)的成本管理理念。在成本控制的廣度上，主要是圍繞成本費(fèi)用構(gòu)成要素來進(jìn)行分類控制，忽略了企業(yè)外部因素對成本的影響。從深度上看，企業(yè)往往只重視結(jié)果，在生產(chǎn)過程中，只是對回采、掘進(jìn)、巷修的材料成本進(jìn)行管控，而沒有向成本與技術(shù)、成本與安全、成本與質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。成本與技術(shù)設(shè)計(jì)脫節(jié)，沒有很好地發(fā)揮技術(shù)設(shè)計(jì)在成本控制中的作用，致使設(shè)計(jì)上的不合理成為最大的浪費(fèi)源。從過程管控上看，成本控制事后核算多，事前預(yù)測和事中控制協(xié)調(diào)少，致使成本控制措施不力，效果不明顯。

1.2 成本管理過程出現(xiàn)棚架現(xiàn)象，壓力傳遞梗阻

企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性已經(jīng)有了充分的認(rèn)識，但在基層單位的管理人員還沒有足夠的認(rèn)識，存在“重生產(chǎn)，輕經(jīng)營”的思想。在管理的過程中沒有真正將成本管控方案執(zhí)行下去，成本管控僅停留在表面，沒有在實(shí)際工作中運(yùn)用下來，真正將壓力傳遞下去。致使企業(yè)員工對成本管控沒有一個(gè)準(zhǔn)確的概念，對成本管控的重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致一些先進(jìn)的成本管控方法不能在煤炭企業(yè)有效的實(shí)施。

1.3 成本管控指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺乏合理性

煤炭企業(yè)在實(shí)行成本管控的過程中，考核指標(biāo)的設(shè)置往往只是常用的幾項(xiàng)，指標(biāo)簡單且采用的成本管理手段落后，缺乏合理性。如煤炭企業(yè)在實(shí)施掘進(jìn)工作時(shí)只考慮掘進(jìn)進(jìn)尺和工效，未考慮原煤的回收率也是一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)；采煤工作面回采時(shí)只考核了一些常規(guī)的指標(biāo)，如安全、產(chǎn)量等指標(biāo)，未充分考慮煤質(zhì)的問題，導(dǎo)致采煤隊(duì)只以產(chǎn)量為中心，卻忽視了煤質(zhì)的管控，造成原煤中矸石含量較高，無形中增加了運(yùn)輸、提升、洗選成本；另外還有洗選過程中高附加值商品煤（如塊煤、精煤）的回收率也應(yīng)該作為一項(xiàng)重要的考核指標(biāo)。然而在實(shí)際工作中，企業(yè)往往只是片面強(qiáng)調(diào)一些常規(guī)的考核指標(biāo)，卻忽視了各項(xiàng)指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)程度。

1.4 成本管控考核力度不夠，激勵作用不強(qiáng)

一是考核力度不夠。如礦井月度總成本費(fèi)用超支，而對職能科室和基層單位的考核力度卻很小，不能起到有效的激勵作用；二是現(xiàn)場成本節(jié)約意識不強(qiáng)。長期閑置的設(shè)備不能及時(shí)回收，機(jī)電設(shè)備長時(shí)間空載運(yùn)行，跑冒滴漏現(xiàn)象隨處可見，由于現(xiàn)場管理人員缺乏成本管控意識，沒有真正樹立過緊日子的思想，導(dǎo)致這些浪費(fèi)的漏洞不能及時(shí)堵塞；三是很多基層管理人員存在思想誤區(qū)，認(rèn)為只要提高煤炭的開采量，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好的經(jīng)濟(jì)收益，忽視了企業(yè)成本管理的重要性，為了盲目追求煤炭的產(chǎn)量，開采作業(yè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種不規(guī)范操作，如綜采工作面移架過程中，為了加快移架速度，直接將乳化液排空，不進(jìn)行回收，導(dǎo)致企業(yè)成本支出增多。

2 煤炭企業(yè)成本管理中采取的對策及措施

2.1 成本管理理念需進(jìn)一步加強(qiáng)

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，煤炭企業(yè)必須牢固樹立“低成本戰(zhàn)略”理念。傳統(tǒng)的成本管理主要是事后核算，對已經(jīng)發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行簡單的分析，是一種事后補(bǔ)救措施，致使成本管理在時(shí)效性上出現(xiàn)嚴(yán)重的滯后。新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，迫使企業(yè)必須改變傳統(tǒng)成本的管理模式，運(yùn)用科學(xué)的管理手段，通過設(shè)置科學(xué)的考核指標(biāo)，引入有效的績效激勵手段，實(shí)現(xiàn)全員成本管理和全過程成本管理，人人樹立“降低成本、節(jié)約開支”的意識，改變以往只有成本管理專職人員參與的成本管理模式，充分發(fā)揮員工的特長，開展創(chuàng)造性的節(jié)約工作，為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)大家的智慧。

2.2 成本管理需強(qiáng)化全面預(yù)算管理

煤炭企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，應(yīng)建立全面的預(yù)算管理制度，并在管理制度中細(xì)化全面預(yù)算目標(biāo)。一是堅(jiān)持事前預(yù)算。利用作業(yè)成本法在每項(xiàng)工程開工前事先做好預(yù)算，再根據(jù)預(yù)算有計(jì)劃的投入。二是強(qiáng)化事中控制。嚴(yán)格控制預(yù)算外項(xiàng)目和預(yù)算外資金支出，增強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力和控制力，嚴(yán)控非生產(chǎn)支出，控制不合理成本增資因素。三是嚴(yán)格事后考核。由計(jì)劃考核部門牽頭每月根據(jù)月度經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)對各單位生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，查找問題，提出解決問題的方法，加強(qiáng)可控費(fèi)用的控制力度，將全面預(yù)算管理落到實(shí)處，切實(shí)降低經(jīng)營成本。

2.3 成本管理要確保計(jì)劃的嚴(yán)肅性和可操作性

在礦井成本管控過程中，按照成本要素分類，由計(jì)劃牽頭部門在相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合下，分別確定各所屬生產(chǎn)單位完成生產(chǎn)任務(wù)所需的材料費(fèi)、電費(fèi)、配件費(fèi)、人工費(fèi)及其他成本費(fèi)用，由此產(chǎn)生成本的分項(xiàng)計(jì)劃，最終匯總確立“計(jì)劃成本”，作為對基層單位的經(jīng)營考核指標(biāo)，原則上計(jì)劃一經(jīng)下達(dá)，無特殊情況一律不予調(diào)整。但由于煤炭企業(yè)的特殊性，容易受自然地質(zhì)條件影響，在執(zhí)行過程中可根據(jù)客觀因素以計(jì)劃成本為基礎(chǔ)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，計(jì)劃成本保持相對穩(wěn)定，并由計(jì)劃部門進(jìn)行動態(tài)運(yùn)行，改變了一貫將計(jì)劃成本作為靜態(tài)指標(biāo)的做法，實(shí)現(xiàn)了動態(tài)管理，使成本更切合實(shí)際工作。因此，以“計(jì)劃成本”為基礎(chǔ)，可保持成本預(yù)測的穩(wěn)定性，客觀因素動態(tài)調(diào)整同時(shí)也兼顧了實(shí)際工作的變化性，成本管理才會具有更高的可操作性。

2.4 構(gòu)建“四級成本管控體系”，全員參與成本管控

強(qiáng)化“管業(yè)務(wù)必須同時(shí)管成本”的理念，進(jìn)一步完善“系統(tǒng)抓、抓系統(tǒng)”的成本管控模式。以分管礦領(lǐng)導(dǎo)為一級成本管控主體，業(yè)務(wù)科室為二級成本管控主體，區(qū)隊(duì)、車間為三級成本管控主體，班組（個(gè)人）為四級成本管控主體。按照“橫到科室、縱到區(qū)隊(duì)，上至分管領(lǐng)導(dǎo)”的模式實(shí)行分級歸口控制，將礦井年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行分解，建立了“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”的目標(biāo)成本分解包保體系。各職能部門和基層單位按照責(zé)任分工加強(qiáng)管理，壓實(shí)責(zé)任，嚴(yán)格考核。同時(shí)，在成本費(fèi)用核算程序上也進(jìn)行了革新，將成本核算關(guān)口由職能科室核算前移到基層區(qū)隊(duì)，讓區(qū)隊(duì)自主核算，真正實(shí)現(xiàn)“干明白活，算明白賬”，有效激發(fā)了基層單位成本管控的積極性和主動性，從而確保各項(xiàng)成本費(fèi)用得到有效控制。