制造業(yè)企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)現(xiàn)狀與優(yōu)化對策的探討

文/黃濤，杭州錢江制冷集團有限公司

內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代化企業(yè)管理的產(chǎn)物，企業(yè)通過各類措施、規(guī)定，使內(nèi)部各項業(yè)務(wù)活動互相聯(lián)系、互相制約，連接為一個更加緊密的整體，以增強自身的競爭能力，提高工作和管理的效率、效果。

1 企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)現(xiàn)狀

1.1 內(nèi)控邊界模糊

內(nèi)控邊界是指企業(yè)內(nèi)部控制涵蓋的范圍，以及對應(yīng)的權(quán)責分配情況，直接影響內(nèi)部控制制度的作用質(zhì)量。制造企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較大、環(huán)節(jié)較多，涵蓋采購、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)榷鄠€方面。在具體工作中，因上述各個環(huán)節(jié)是緊密關(guān)聯(lián)的，如運輸環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，會直接影響銷售和倉儲，而不同環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制負責人，多會在業(yè)務(wù)活動中參與其上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)的管理活動。如企業(yè)未能明確負責人權(quán)限，可能導致管理活動混亂、重復(fù)下達內(nèi)部控制指令等問題，影響內(nèi)控效果。在內(nèi)部控制制度建設(shè)時，應(yīng)保證上述各個環(huán)節(jié)均被納入內(nèi)控系統(tǒng)中，以保證其整體性，同時又需要明確不同環(huán)節(jié)的負責人及職責，以保證內(nèi)部控制的針對性。

1.2 內(nèi)控框架渙散

企業(yè)內(nèi)部控制的六個要素為：明確合理的職責分工制度；嚴格的審批檢查制度；健全的會計制度和企業(yè)管理制度；嚴密的保管保衛(wèi)制度；有效的內(nèi)部審計制度；勝任的工作人員。上述任何要素的缺失、不完善，均會影響企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)效果。如“審批檢查”方面，企業(yè)嘗試建立內(nèi)部控制制度，選取了對應(yīng)的工作人員，在具體活動開展的過程中，審批檢查并不嚴格，內(nèi)部控制措施雖然得到推行，不到位的審批檢查卻無法發(fā)現(xiàn)管理經(jīng)營活動中的各類問題，內(nèi)控框架缺失、執(zhí)行渙散，無法發(fā)揮應(yīng)有作用。

1.3 內(nèi)控缺乏系統(tǒng)性

當前部分制造業(yè)企業(yè)在進行內(nèi)部控制時，偏重于某一個環(huán)節(jié)、某一個方面，對內(nèi)控的認識不夠深入和全面，這是內(nèi)控制度建設(shè)的典型問題。例如，某制造業(yè)企業(yè)在市場形勢大幅變化、競爭加劇的情況下，嘗試改變銷售策略，在原有工廠自營直銷的基礎(chǔ)上增加了分銷渠道，但企業(yè)僅關(guān)注了銷售價格等的管控，但忽視了分銷模式下物流運輸、貨款對賬和催收、售后服務(wù)質(zhì)量等環(huán)節(jié)的新增風險，未制定相應(yīng)的內(nèi)控制度，導致雖然銷量短期增加，但貨物保管、貨款清收、客戶滿意度等方面留下了諸多隱患，最終會造成企業(yè)雪上加霜、甚至出現(xiàn)重大經(jīng)營風險。這些問題都是內(nèi)控制度建設(shè)缺乏全局觀和系統(tǒng)性導致的。

2 企業(yè)內(nèi)控制度優(yōu)化對策

基于上述現(xiàn)狀及問題，筆者提出以下建議和對策：

2.1 明確內(nèi)控的管理精細度和邊界

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)和效果，首先要明確內(nèi)控的管理精細度和邊界，以此為引導，進行內(nèi)控制度建設(shè)。管理精細度方面，要強調(diào)“以崗定責”，所有需要內(nèi)部控制的獨立性工作，需進行精細化拆分，部署到最小環(huán)節(jié)。如“銷售推廣”工作，牽涉到現(xiàn)有客戶維護、市場開發(fā)、數(shù)據(jù)分析等，每一項工作均作為一個內(nèi)控項目予以梳理規(guī)范。邊界方面，主要結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)情況，梳理相關(guān)經(jīng)營管理活動，明確責任人和職責。內(nèi)部控制制度建設(shè)應(yīng)涵蓋所有獨立性環(huán)節(jié)，并對內(nèi)控崗位職責進行明確，使業(yè)務(wù)活動均對應(yīng)與內(nèi)控人員實現(xiàn)一一對應(yīng)，做到邊界清晰。同時企業(yè)的經(jīng)營活動是連續(xù)的、運動的，各責任人應(yīng)在嚴格履行自身職責的同時，做好對上下游環(huán)節(jié)的關(guān)注和監(jiān)督，防止內(nèi)控缺位。如同流水線生產(chǎn)，后道工序要對前道工序的產(chǎn)品進行品控質(zhì)檢，避免殘次品流入后續(xù)環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制同樣如此。

2.2 加強內(nèi)控層次化建設(shè)

內(nèi)部控制的層次化，是指將內(nèi)控工作分為若干平行層次，在建設(shè)的過程中形成金字塔狀的分層結(jié)構(gòu)并使其形成制度，避免大范圍扁平化管理導致的環(huán)節(jié)遺漏，使內(nèi)控建設(shè)框架渙散的問題得到解決。以大型制造企業(yè)采購內(nèi)控為例，采購部門具體負責各類原材料、燃料動力、輔料工具等采購，相關(guān)人員各司其職。為保證企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量，可構(gòu)建三層模式的內(nèi)部控制機制：

第三層為執(zhí)行層，具體負責需求確認、詢價、供應(yīng)商選取、計劃保障等工作。每一項工作均需根據(jù)崗位職責確定內(nèi)控要求，明確關(guān)鍵控制點，采取招投標、同行比價等方式在降低成本的同時，防止出現(xiàn)舞弊腐敗。第二層為采購部門管理層，對下級的采購工作進行復(fù)核，通過流程檢查、歷史價格比較等方式進行風險控制。同時第二層還包括財務(wù)、審計、法務(wù)等相關(guān)職能部門，從多角度進行控制。第一層為企業(yè)的管理高層，可選取企業(yè)高級管理人員若干名，形成內(nèi)控小組，對重大采購行為進行內(nèi)部控制，避免權(quán)力過度集中，內(nèi)控小組應(yīng)至少由4-5 名人員構(gòu)成，通過小組會議的方式進行內(nèi)控活動的分析，酌情選取控制策略。

2.3 重視內(nèi)控的全程化

內(nèi)部控制的全程化，是指在企業(yè)業(yè)務(wù)開展前，結(jié)合控制目標、模式、制度建設(shè)情況，實現(xiàn)內(nèi)部工作全過程控制，將所有環(huán)節(jié)納入到控制工作中，避免出現(xiàn)內(nèi)控系統(tǒng)化不足的問題。仍以上文所述銷售策略調(diào)整為例，企業(yè)在開展新業(yè)務(wù)、新模式前，應(yīng)充分識別可能的新增風險，梳理全鏈條的風險點，檢查現(xiàn)行內(nèi)控制度的有效性和針對性，借鑒同行經(jīng)驗或規(guī)范，作出制度修訂或補充。同時重點關(guān)注新業(yè)務(wù)運行情況，發(fā)現(xiàn)未預(yù)計到的問題和漏洞要及時修正。在此過程中，企業(yè)還應(yīng)重視不同內(nèi)部控制工作的特殊性，避免應(yīng)用僵化模式進行管理約束，根據(jù)業(yè)務(wù)變化、市場形勢、公司戰(zhàn)略進行靈活調(diào)整，根據(jù)管理需要擬定內(nèi)部控制的措施。

綜上，企業(yè)內(nèi)部控制制度對企業(yè)經(jīng)營管理具有重大影響，目前企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)工作還在摸索和完善中，存在內(nèi)控邊界模糊、框架渙散、系統(tǒng)性不強等問題。建議企業(yè)在后續(xù)工作中應(yīng)著重明確內(nèi)控的管理精細度和邊界，同時加強內(nèi)控層次化建設(shè)，實現(xiàn)內(nèi)控全程化，從多個角度不斷完善企業(yè)的內(nèi)部控制工作。