關(guān)于國有煤炭企業(yè)業(yè)績評價體系的思考

文/邸曄，大同煤礦集團有限責(zé)任公司經(jīng)營管理部

1 國有企業(yè)業(yè)績評價體系構(gòu)建的必要性

國有企業(yè)業(yè)績評價體系的構(gòu)建有利于建立激勵約束機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的工作積極性，同時對集團性大企業(yè)發(fā)展來看，通過業(yè)績評價體系的構(gòu)建，可以更好的反映各部門、各子公司的經(jīng)營情況，為企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供必要的基礎(chǔ)。此外，國有企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建，有利于建立科學(xué)規(guī)范的管理制度，長期以來國有企業(yè)普遍存在大鍋飯的思想，這種思想蔓延的結(jié)果是企業(yè)經(jīng)營積極性和主營業(yè)務(wù)的退步，由此造成了企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)漏洞，通過建立業(yè)績評價體系可以更好地規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理，實現(xiàn)在公平公正原則基礎(chǔ)上的內(nèi)部考核，對企業(yè)發(fā)展具有十分重要的作用。

長期以來，我國國有企業(yè)在發(fā)展過程中主要是以財務(wù)考核為主的業(yè)績評價方式，評價方式比較單一，而且在評價的過程中存在考核要素單一、評價考核和考核結(jié)果存在暗箱操作的情況，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中積極性不高，企業(yè)管理存在一定的漏洞，企業(yè)在發(fā)展過程中無法擰成一股繩，勁往一處使，企業(yè)發(fā)展和管理受到一定限制，因此建立國有企業(yè)業(yè)績評價體系刻不容緩。

同煤集團在近些年發(fā)展的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際確立了企業(yè)新的精神，確立了企業(yè)未來發(fā)展的指導(dǎo)思想，從特別能吃苦，特別能奉獻，特別能戰(zhàn)斗發(fā)展為今天的“創(chuàng)新、和諧、富強、振興”的企業(yè)精神，圍繞著“更嚴(yán)、更好、更高、更強、更優(yōu)”的目標(biāo)確立了有明確良好指標(biāo)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展離不開業(yè)績評價體系考核的構(gòu)建，同煤集團結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，確立了14項主要考核指標(biāo)，有效激發(fā)了集團上下的積極性，為企業(yè)的發(fā)展奠定了制度的基礎(chǔ)。

2 國有煤炭企業(yè)業(yè)績評價體系考核對策

2.1 嚴(yán)格設(shè)置考核要素

國有煤礦企業(yè)的規(guī)模和下屬企業(yè)比較多，因此在考核內(nèi)容方面應(yīng)根據(jù)各部門和企業(yè)的實際情況決定，要抓住考核的重點內(nèi)容，把握集團公司與下屬公司之間的關(guān)系，通過嚴(yán)格設(shè)置考核要素的方式幫助下屬企業(yè)更好的明確自己的職責(zé)定位，加強企業(yè)的監(jiān)督。長期以來，我國國有煤炭企業(yè)集團通常是以財務(wù)指標(biāo)的方式來設(shè)置考核要素，這種考核方式已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前社會發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的實際情況，無法反映企業(yè)真實的運行情況。同煤集團以安全、利潤、成本、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、國有資本保值增值率、應(yīng)收賬款、還款、全員勞動生產(chǎn)率、煤炭生產(chǎn)量、工業(yè)增加值、穩(wěn)定、負(fù)面事件、狠剎“十種不良風(fēng)氣”14項主要指標(biāo)考核為抓手，在實際工作中不斷推進，抓住了下屬企業(yè)的關(guān)鍵，在構(gòu)建評價體系時不以財務(wù)指標(biāo)為主，而是根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際設(shè)置個性化的考核方式，堅持財務(wù)考核要素和非財務(wù)考核要素的統(tǒng)一性，對企業(yè)的運行狀況合理、有效評估。

2.2 要合理分配考核的權(quán)重

國有煤礦企業(yè)設(shè)置考核要素以后，應(yīng)根據(jù)單位各部門、各下屬公司的具體情況合理分配考核的權(quán)重，以更好的突出企業(yè)發(fā)展和管理的重點，符合抓住主要矛盾和次要矛盾的辯證關(guān)系。因此，企業(yè)在分配考核的權(quán)重時，應(yīng)對各項考核的要素進行充分的辯證，對企業(yè)情況進行分析，結(jié)合企業(yè)的實際情況適當(dāng)調(diào)整權(quán)重的分配，從而更好的體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的實際情況。企業(yè)要擺脫傳統(tǒng)國有企業(yè)平均分配權(quán)重的方式，按照集團的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展要求對企業(yè)進行權(quán)重的分配。簡單來說，企業(yè)對各部門、各分公司考核要素分配權(quán)重越大，說明企業(yè)對該部門和子公司的管理和經(jīng)營目標(biāo)越明確。同煤集團以14項主要指標(biāo)考核為抓手，在實際工作中不斷推進，抓住了下屬企業(yè)的關(guān)鍵點，切實做好考核權(quán)重的分配，由考核結(jié)果向源頭控制、過程管控、落實“兩個”責(zé)任轉(zhuǎn)化，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，為集團公司實現(xiàn) “更嚴(yán)、更好、更高、更強、更優(yōu)”之目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。

2.3 考核結(jié)果要公平公正

國有企業(yè)在建立考核指標(biāo)和分配考核權(quán)重以后，在考核時應(yīng)堅持公平公正的原則。企業(yè)在建立業(yè)績評價體系以后，應(yīng)嚴(yán)格按照業(yè)績評價體系進行操作，真實評價和反饋下屬單位的經(jīng)營狀況，只有這樣才能鼓勵和支持企業(yè)的發(fā)展，如果不能堅持考核結(jié)果的公平公正，則容易打消企業(yè)發(fā)展的積極性，影響企業(yè)的整體業(yè)績。因此，企業(yè)在考核過程中應(yīng)進一步嚴(yán)格考核流程，堅持全方面的考核方式，通過多種手段確?？己私Y(jié)果。同煤集團在業(yè)績評價體系建立過程中，進一步健全了由考核部門牽頭，多部門參與的考核機制，對考核結(jié)果允許各部門和子公司提出異議并進行復(fù)核，通過這種方式提高考核的客觀性，確保了考核過程和結(jié)果的公平公正和公開。

2.4 考核結(jié)果要落實獎懲制度

國有企業(yè)業(yè)績評價體系建立以后應(yīng)堅持按照考核結(jié)果落實獎懲機制，只有這樣才能真正促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高，形成良性的循環(huán)。獎懲制度要形成細則和制度，對應(yīng)業(yè)績考核的結(jié)果，通過獎懲制度與考核結(jié)果想結(jié)合的方式，最大限度的激發(fā)和調(diào)動下屬企業(yè)經(jīng)營者的積極性，只有這樣才能為實現(xiàn)企業(yè)集團目標(biāo)而奮斗。同煤集團結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際提出了更嚴(yán)、更高、更優(yōu)的發(fā)展目標(biāo)，同時在知名度等方面量化了指標(biāo)，如世界500強排名300內(nèi)，國內(nèi)煤炭行業(yè)排名前三，電力行業(yè)排名前十，這些目標(biāo)都需要下屬部門和公司的積極努力和支持。

3 總結(jié)

國有企業(yè)業(yè)績評價體系的建立和推進不是一蹴而就的，需要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，因時因地制宜，只有這樣才能真正建立其符合企業(yè)發(fā)展的激勵機制，在下達考核指標(biāo)時要堅持合理性，要服務(wù)于集團公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但又不能脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際，因此要進一步結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，確立具有量化的考核指標(biāo)，提升業(yè)績評價指標(biāo)體系的說服力。

[1]邱玉興;胡晶瑩.高管激勵機制對創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略傾向性的影響研究——基于國有企業(yè)財務(wù)業(yè)績的動態(tài)調(diào)節(jié)視角[J].會計之友,2018(05).

[2]李四海;陳旋;宋獻中.窮則思“變”抑或窮則思“騙”?——基于業(yè)績下滑企業(yè)業(yè)績改善行為研究[J].研究與發(fā)展管理,2017(11).