中航國際收購案的并購整合模式案例分析

文/李婷婷，上海大學(xué)

1 引言

基于并購雙方在并購后組織改變大小，國際上通常將跨國并購后的整合模式歸納為四大類一貫徹復(fù)制、反向?qū)W習(xí)、“一國兩制”和創(chuàng)新整合。我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在跨國并購后，更傾向于采用“一國兩制”的伙伴策略。這種模式最適用于發(fā)展中國家并購發(fā)達國家的企業(yè)，因為發(fā)展中國家企業(yè)的高管團隊還未完全具備駕馭發(fā)達國家企業(yè)在管理、行政、制造及營銷等方面的能力加上兼并的目的是品牌、技術(shù)、人才等資源與能力的獲取，資源轉(zhuǎn)移和保留難度較高因此，讓被兼并企業(yè)獨立經(jīng)營，通過董事會和少數(shù)委派高管引導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略方向。本章將通過案例分析，從被并購方企業(yè)高管團隊的選用、把握授權(quán)與管控之間的平衡、建立并購雙方的溝通與互信、雙方的文化融合、被并購方對并購方的認同感等方面解讀“一國兩制”伙伴策略模式的人力資源實踐及其對并購結(jié)果的影響。

2 案例雙方簡介

中國航空技術(shù)國際控股有限公司（以下簡稱“中航國際”）是大型國有企業(yè)，前身是中國航空技術(shù)進出口總公司，控股母公司為中國航空工業(yè)集團公司（以下簡稱“中航工業(yè)集團）。中航國際旗下?lián)碛?家上市公司，員工人數(shù)十萬，在66個國家和地區(qū)設(shè)有160家海外機構(gòu)，資產(chǎn)規(guī)模逾2900億元。

德立達大陸航空發(fā)動機公司（簡稱“大陸發(fā)動機”）是美國的一家小型企業(yè)，其前身成立于1905年，1906年開始生產(chǎn)發(fā)動機，是美國聯(lián)邦航空管理局認證的航空活塞發(fā)動機生產(chǎn)商和零備件服務(wù)提供商。被中航國際收購前，其在全球活塞發(fā)動機OEM（直接為飛機制造商配套）市場的占有率為44%，位居全球第二。

3 中航國際收購美國大陸發(fā)動機的過程

美國“次貸危機”導(dǎo)致歐美通用航空市場大幅萎縮，大陸發(fā)動機的業(yè)務(wù)愛到?jīng)_擊，2008年出現(xiàn)虧損。同時，原母公司美國德立達技術(shù)公司（以下簡稱“德立達”）進行戰(zhàn)略調(diào)整，決定出售大陸發(fā)動機，但由于歐美市場低迷，難以找到買家，中航國際才有了收購機會。2011年4月20日，中航國際宣布其余美國德立達公司已經(jīng)完成了收購美國大陸發(fā)動機公司的股權(quán)交割，標(biāo)志著中航國際正式完成了全部的收購程序，雙方在美國阿拉巴馬州莫比爾市簽訂了協(xié)議，使中航國際擁有了大陸發(fā)動機公司及維修服務(wù)公司的100%股權(quán)。 2011年4月中航國際收購美國大陸發(fā)動機公司（含服務(wù)公司）。這次收購中國航空企業(yè)第一次成功收購美國的航空制造企業(yè)，此次收購分別獲得了中美兩國政府相關(guān)主管部門的核準(zhǔn)和批復(fù)。該次收購是通過中航國際在美國設(shè)立的全資子公司美國天發(fā)公司進行的。

收購后，大陸發(fā)動機集團公司成為中航國際的全資子公司，旗下由大陸發(fā)動機美國公司、大陸發(fā)動機服務(wù)公司、大陸發(fā)動機德國公司和大陸發(fā)動機北京公司四家公司組成。2013年7月中航國際收購德國T hielert Aircraft Engine GmbH （Thielert飛機發(fā)動機有限責(zé)任公司，簡稱TAE公司）資產(chǎn)，并成立德國大陸發(fā)動機公司。2014年1月，成立大陸發(fā)動機北京公司。2014年6月，成立大陸發(fā)動機集團公司。

4 中航國際收購美國大陸發(fā)動機的動因分析

宏觀層面而言，美國擁有22萬架通用飛機，占全球通用飛機總量的64.7%，通用航空業(yè)每年給美國創(chuàng)造超過1500億美元的經(jīng)濟收入，提供超過126.5萬個就業(yè)崗位。相比之下，2010,年中國僅有907架通用飛機，占全球的0.26%。根據(jù)中國民航規(guī)劃，2020年國內(nèi)通用飛機量將達1萬架，2025年達到1.5萬架。

微觀方面，中國通用飛機活塞發(fā)動機制造基本還是空白，國內(nèi)通用飛機使用的活塞發(fā)動機幾乎都是進口的。作為中航工業(yè)集團開拓國際市場、發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)、擴大國際投資的綜合平臺，中航國際收購大陸發(fā)動機對中航工業(yè)集團來是進入美國航空制造領(lǐng)域的一次機會，對中航國際本身來說則是加強航空業(yè)務(wù)這一內(nèi)核的戰(zhàn)略性嘗試。

5 中航國際收購美國大陸發(fā)動機的整合模式分析

5.1 保留原有高管團隊

大陸發(fā)動機原高管團隊由6人組成，包括總裁以及分管運營、財務(wù)、技術(shù)和人力資源的4名高級副總裁和1名法律顧問。在收購談判期間，中航國際總裁吳光權(quán)對這個高管團隊成員的背景經(jīng)歷進行了了解，并與他們開會溝通。除了在當(dāng)?shù)刂匦抡衅阜止茇攧?wù)的髙級副總裁，中航國際只派了一名人員加入大陸發(fā)動機的高管團隊。

5.2 強調(diào)企業(yè)雙方融合

中航國際不僅保留了大陸發(fā)動機的高管團隊，而且承諾不進行任何裁員，以保持收購后的公司穩(wěn)定和提振員工士氣。中航國際強調(diào)在收購后的整合中，不會用“管控”的方式把收購方員工和被收購方員工生硬的分隔開，而是強調(diào)的融合文化，是一種柔性的融合方式。在中航國際看來，中航國際是一個整體，在這個整體中，每個子公司都有其主體地位。既然子公司是主體，理所當(dāng)然應(yīng)該一切圍繞子公司轉(zhuǎn)，而不應(yīng)是子公司圍繞總部轉(zhuǎn)。對于在海外收購的子公司，中航國際不允許任何人把國有企業(yè)的陋習(xí)帶過去，不允許為了視察而視察的做法。

5.3 重視雙方溝通互信

作為中航國際派到大陸發(fā)動機的唯一一名高管，田姍除了擔(dān)任分管新業(yè)務(wù)開發(fā)的高級副總裁，另一個重要職責(zé)是促進溝通一一大陸發(fā)動機與中航國際之間的溝通聯(lián)系，以及大陸發(fā)動機高管團隊內(nèi)部的溝通。

5.4 尊重原有公司文化

中航國際對大陸發(fā)動機的融合從戰(zhàn)略規(guī)劃入手。原先只是被母公司視為“現(xiàn)金奶?！钡拇箨懓l(fā)動機沒有中長期的戰(zhàn)略考量，公司規(guī)劃從來都只是以兩三年為時限，中航國際要求其高管團隊做出五年規(guī)劃；同時，由于三四家主要的大客戶的銷售量占到總銷售量的近70%,大陸發(fā)動機基本沒有市場營銷的概念，中航國際幫助其高管團隊樹立這方面的理念。融合更多還是通過中航國際的文化和理念，把一些關(guān)鍵的管理措施逐步引入，但沒有強加。對于中航國際戰(zhàn)略導(dǎo)向的收購和融合，大陸發(fā)動機原高管團隊非常認同，認為原來的母公司把該業(yè)務(wù)視為‘現(xiàn)金奶?！?，而且，被出售意味著這個業(yè)務(wù)不是它的戰(zhàn)略核心。中航國際希望我們有戰(zhàn)略發(fā)展，我們不再是為了現(xiàn)金而經(jīng)營，而是為了增長而經(jīng)營，這意味著使用現(xiàn)金驅(qū)動增長，這是很重要的一個變化。公司將投資更多在新的技術(shù)研究上，投資更多在收購上，這種變化讓被收購方員工感到非常滿意。但是與所有跨國并購一樣，中航國際和大陸發(fā)動機之間不可避免的存在各種國家文化和企業(yè)文化差異，但由于對中航國際及其戰(zhàn)略的認同，大陸發(fā)動機高管團隊以相當(dāng)積極和開放的心態(tài)對待這些差異。

5.5 增強雙方的認同感

中航國際對大陸發(fā)動機的影響力在大陸發(fā)動機的辦公環(huán)境中逐步體現(xiàn)出來：兩家公司的司標(biāo)同時張貼在董事會辦公室、總裁辦公室和其他一些需要張貼司標(biāo)的顯著位置。這表現(xiàn)出大陸發(fā)動機員工對中航國際由衷的認同，這一切都是大陸發(fā)動機自己做的，處于歸屬感和自豪感，中航國際沒有提出任何要求或者給出任何指令。

充分體現(xiàn)大陸發(fā)動機對中航國際認同感及雙方互信的一件事是更換司標(biāo)：大陸發(fā)動機發(fā)動全體員工提建議，群策群力，然后挑選出4套設(shè)計方案，由中航國際和大陸發(fā)動機共同選出最終方案——中央部分有一只鷹，代表美國，也與翅膀呼應(yīng)，象征展翅高飛；在鷹的上方是5顆金色的五角星，意味著向客戶提供星級服務(wù)，同時也是很強烈的中國元素。大陸發(fā)動機的高管層和員工普遍更喜歡新司標(biāo)，覺得新司標(biāo)比原先的更有氣勢，也更美觀。

6 案例總結(jié)和啟示

中航國際是以外貿(mào)為主的多元化公司，沒有制造業(yè)經(jīng)驗，但財力雄厚，它在大陸發(fā)動機跌人低谷時向其注入資金，等待通用航空市場復(fù)蘇，并嫁接以中國未來市場的潛力。大陸發(fā)動機是活塞發(fā)動機生產(chǎn)商，高管團隊經(jīng)過了磨合期，較為穩(wěn)定；但原母公司只將其業(yè)務(wù)視為“現(xiàn)金奶?！?，不重視戰(zhàn)略和營銷，高管團隊缺乏這方面的意識，公司也沒有相應(yīng)的管理舉措。大陸發(fā)動機因行業(yè)跌入周期性低谷而出現(xiàn)虧損，但它擁有技術(shù)和市場，具備未來增值潛力。中航國際收購大陸發(fā)動機購其擁有的通用飛機活塞發(fā)動機技術(shù)、專利、品牌和市場，大陸發(fā)動機還擁有柴油活塞發(fā)動機技術(shù)，這是未來活塞發(fā)動機的重要發(fā)展方向。技術(shù)資源的轉(zhuǎn)移難度較大，容易隨關(guān)鍵人才的流失而流失，這樣的并購更適合采用“一國兩制”的伙伴策略或創(chuàng)新整合模式。

中航國際選擇了“一國兩制”的伙伴策略作為此次跨國并購后的整合模式，其主要人力資源實踐包括：保留大陸發(fā)動機原高管團隊；保持大陸發(fā)動機的獨立性，給予其高管團隊很大的授權(quán)和自主性；戰(zhàn)略導(dǎo)向的融合；注重雙方的溝通和互信等等。中航國際的人力資源實踐顯然頗有成效：大陸發(fā)動機以相當(dāng)積極和開放的心態(tài)對待雙方的文化差異，且對中航國際有很高的認同感，而這對中航國際通過技術(shù)資源轉(zhuǎn)移達成收購目標(biāo)大有裨益。

[1]吳斌斌,馬寧.中航國際：一次成功的海外商業(yè)布局——收購美國大陸航空活塞發(fā)動機公司紀(jì)實[N].中國航空報.

[2]鄭紅.中航國際收購德國航空活塞發(fā)動機公司[N].人民日報.

[3]謝澤鋒.中航國際國際化沖刺[J].Ta1ents Magazine.