供電企業(yè)全面預(yù)算管理問題與應(yīng)對

曾喜春

（廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司茂名化州供電局，廣東 茂名 525100）

一、全面預(yù)算管理及其重要性

（一）全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算管理是通過預(yù)算將企業(yè)內(nèi)部所有資源進(jìn)行合理的劃分，并對其使用情況進(jìn)行考核和控制的一系列方法的總稱。企業(yè)的預(yù)算是一種系統(tǒng)性的方法，主要用于分配企業(yè)資金、人力等資源，管理人員可以通過預(yù)算監(jiān)管實(shí)際經(jīng)營情況和預(yù)期計(jì)劃是否存在偏差以及計(jì)劃開展進(jìn)度。全面預(yù)算管理是全體人員共同參與的，對企業(yè)經(jīng)營全過程實(shí)施預(yù)算管理，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）供電企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

當(dāng)前，在“十二五”期間供電企業(yè)也面臨著較為嚴(yán)峻的市場形勢。主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：首先，企業(yè)競爭壓力劇增。電力體制的改革放開了電力市場，有實(shí)力的民營企業(yè)也開始搶占市場份額，電力市場開始重新洗牌，直接沖擊原有供電企業(yè)的經(jīng)營。其次，企業(yè)盈利模式發(fā)生改變。以往供電企業(yè)主要通過供銷差價(jià)獲取盈利，而在電力改革新政策下企業(yè)盈利模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖　斑^網(wǎng)費(fèi)”，收入主要由準(zhǔn)許成本和合理收益組成。新電改政策壓縮了供電企業(yè)的盈利空間，給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)。再次，新電改政策也改變了供電企業(yè)的資產(chǎn)管理方式，引入“有效資產(chǎn)”新概念，即企業(yè)維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的資產(chǎn)，主要用來監(jiān)管供電企業(yè)準(zhǔn)許收入和輸配電價(jià)是否合理。同以往相比，供電企業(yè)需要精細(xì)化的投入計(jì)劃，從而提高投資效益。以上三方面的改變無疑也帶來了財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)要更加重視事前預(yù)控，加強(qiáng)對經(jīng)濟(jì)效益的分析，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

二、供電企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算未精細(xì)化

在現(xiàn)代化企業(yè)管理轉(zhuǎn)型過程中，供電企業(yè)也在不斷加強(qiáng)預(yù)算管理，但就預(yù)算分期來看企業(yè)重視年度預(yù)算，相對忽視月度預(yù)算，對預(yù)算指標(biāo)細(xì)化重視度不足，導(dǎo)致企業(yè)存在年底突擊完成的情況，成本費(fèi)用不均衡，無法按月度預(yù)算完成的問題。從預(yù)算指標(biāo)側(cè)重來看企業(yè)更加重視利潤預(yù)算、核心業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等，對于現(xiàn)金流預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等相對缺乏關(guān)注，全面預(yù)算管理效用得不到最大化發(fā)揮[1]。而從單個(gè)預(yù)算來看預(yù)算全面性不足，以費(fèi)用預(yù)算為例，企業(yè)主要以可控費(fèi)用預(yù)算為主，而在其他費(fèi)用測算上較為粗放，如對部門業(yè)務(wù)開展中明確發(fā)生的單項(xiàng)費(fèi)用管理較嚴(yán)格，但在差旅費(fèi)、低值易耗品等費(fèi)用上的管理不嚴(yán)謹(jǐn)；在進(jìn)行資產(chǎn)折舊時(shí)多按照存量資產(chǎn)進(jìn)行測算，未細(xì)化考慮增量資產(chǎn)規(guī)模、轉(zhuǎn)資時(shí)間等因素的影響，導(dǎo)致企業(yè)費(fèi)用預(yù)算不合理，從而影響年度預(yù)算指標(biāo)的達(dá)標(biāo)。

（二）業(yè)財(cái)融合度較低

預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定是對業(yè)務(wù)開展時(shí)各項(xiàng)資源使用的限制，業(yè)務(wù)部門常認(rèn)為預(yù)算要求是對業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的限制，在配合上缺乏主動(dòng)性。同時(shí)，以往以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為核心的財(cái)務(wù)管理工作使和資金相關(guān)的一切活動(dòng)都由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)。在當(dāng)前財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務(wù)部門思想依舊受到舊管理思想的影響較大，主觀認(rèn)為預(yù)算工作的開展和實(shí)施屬于財(cái)務(wù)部門，和自身業(yè)務(wù)開展沒有多少關(guān)系，難以從企業(yè)整體利益角度出發(fā)調(diào)整自身職責(zé)。另外，財(cái)務(wù)部門也缺乏統(tǒng)籌思想和服務(wù)意識，并未樹立財(cái)務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)回饋于財(cái)務(wù)的理念，從而導(dǎo)致供電企業(yè)業(yè)財(cái)融合進(jìn)程緩慢，無法高效的推動(dòng)全面預(yù)算管理工作的開展。

（三）預(yù)算執(zhí)行力不足

由于預(yù)算支出過程中審批不嚴(yán)格，導(dǎo)致預(yù)算隨意支出，加上監(jiān)管不到位，預(yù)算管理的權(quán)威性難以樹立，預(yù)算計(jì)劃流于形式。另外，預(yù)算績效考核機(jī)制建設(shè)不完善也導(dǎo)致員工開展預(yù)算管理的積極性不強(qiáng)，考核成效不佳，且對員工行為缺乏約束，無法滿足全面預(yù)算管理體系的企業(yè)管理需求，在一定程度上限制了企業(yè)預(yù)算管理水平的提升。

三、供電企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的對策

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，供電企業(yè)開展全面預(yù)算管理是提升企業(yè)管理水平、經(jīng)濟(jì)效益的重要途徑。通過對上面問題的進(jìn)一步分析，結(jié)合問題產(chǎn)生原因，針對供電企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理提出以下建議：

（一）加強(qiáng)預(yù)算細(xì)化管理，實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算管理

企業(yè)要制定具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算目標(biāo)，將目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，明確責(zé)任分工，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)管理責(zé)任。在年度預(yù)算的細(xì)化上供電企業(yè)可以從以下兩方面進(jìn)行：首先，完善全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，合理規(guī)劃預(yù)算編制、監(jiān)督以及反饋評價(jià)等工作，企業(yè)可以參考以下建議來優(yōu)化：由各經(jīng)理層、各部門負(fù)責(zé)人組成管理小組，主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)日常預(yù)算管理工作；由各廠級或班組負(fù)責(zé)人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)分解預(yù)算指標(biāo)，執(zhí)行具體的預(yù)算計(jì)劃，并對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行管控。通過形成嚴(yán)密的預(yù)算管理組織體系，確保預(yù)算管理工作的高效、有序開展[2]。其次，科學(xué)編制預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)。供電企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在此基礎(chǔ)上，以全方位、全過程、全員參與為原則，結(jié)合部門業(yè)務(wù)開展特點(diǎn)篩選預(yù)算指標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)構(gòu)建“三級”預(yù)算偏離調(diào)整機(jī)制，按照預(yù)算偏離程度實(shí)施動(dòng)態(tài)偏差成因分析，為管理層及時(shí)提供預(yù)算進(jìn)行情況。另外，供電企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算溝通。一般來說，企業(yè)主要以“上下結(jié)合”的模式來進(jìn)行預(yù)算溝通，但受行政管理思想的制約，由下向上方向的溝通并不順利，所以，企業(yè)需要加強(qiáng)構(gòu)建上下級溝通渠道，比如專門的電子郵件反饋、面談反饋等，真正實(shí)現(xiàn)上下意見的溝通，規(guī)避以往表面上下結(jié)合、實(shí)則命令式的現(xiàn)狀，給歸口管理部門提供較為準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息，提高其預(yù)算編制的合理性。

（二）加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合，促進(jìn)精細(xì)化進(jìn)程

首先，從思想上來說供電企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)各部門對財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的認(rèn)知，了解全面預(yù)算管理開展的必要性以及各部門在其中扮演的角色，在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的指導(dǎo)方針，促進(jìn)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的相互認(rèn)可，加快融合進(jìn)程。其次，從設(shè)備上來說供電企業(yè)應(yīng)積極完善ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理模塊，根據(jù)全面預(yù)算管理的要求對系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整，并加強(qiáng)預(yù)算管理系統(tǒng)軟件與財(cái)務(wù)軟件的數(shù)據(jù)對接，強(qiáng)化數(shù)據(jù)的邏輯檢驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及預(yù)算數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，確保數(shù)據(jù)的真實(shí)、可靠，為業(yè)財(cái)融合提供充足的信息支撐。

（三）加強(qiáng)監(jiān)管機(jī)制和考核機(jī)制的建設(shè)，提高預(yù)算執(zhí)行力

供電企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行控制的強(qiáng)化上可以從監(jiān)管機(jī)制和績效考核機(jī)制的建設(shè)兩方面進(jìn)行研究：首先，企業(yè)應(yīng)將傳統(tǒng)以事后監(jiān)管為核心的監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中以及事后全方位的監(jiān)管。在保證企業(yè)內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性的同時(shí)開展日常預(yù)算審計(jì)和專項(xiàng)預(yù)算審計(jì)活動(dòng)，強(qiáng)化監(jiān)管的威懾作用，確保預(yù)算計(jì)劃有效開展。而且企業(yè)還應(yīng)定期開展預(yù)算執(zhí)行總結(jié)，分析某一期間內(nèi)企業(yè)預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況，并通過深入分析做出下一步調(diào)整，比如分析預(yù)算執(zhí)行是否出現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，追根溯源，找出偏差產(chǎn)生的原因，探討改進(jìn)措施[3]。其次，優(yōu)化績效考核機(jī)制的建設(shè)，結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)制定考核指標(biāo)，確?？己说墓?、公正、公開性，并合理對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，比如將預(yù)算指標(biāo)和績效工資掛鉤，以此激發(fā)員工工作的積極性，主動(dòng)推進(jìn)全面預(yù)算管理。

四、結(jié)束語

綜上可見，供電企業(yè)想要在當(dāng)前所處的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳步并實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，則一定要加強(qiáng)預(yù)算細(xì)化管理，實(shí)施動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，并加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合、促進(jìn)精細(xì)化進(jìn)程，加強(qiáng)監(jiān)管機(jī)制和考核機(jī)制的建設(shè)，以及提高預(yù)算執(zhí)行力等方面的建設(shè)，進(jìn)而提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。