現(xiàn)代企業(yè)管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制

李楠

（對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院在職人員高級課程研修班學(xué)員73班，北京 100029）

引言

在當(dāng)今信息化程度較高的社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)管理也應(yīng)該進(jìn)行一定的水平提升，進(jìn)行對于企業(yè)內(nèi)部信息化管理的建設(shè)，對于企業(yè)管理中遇到風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一定的評估。我國企業(yè)早期在進(jìn)行管理過程中存在較多的問題，例如管理模式粗放，不具備高度信息化建設(shè)等等，但是隨著我國現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展進(jìn)程，企業(yè)管理模式變得更精細(xì)科學(xué)化，對于企業(yè)項(xiàng)目管理方式也擁有一定新進(jìn)展，對于風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估與把控有了新的管理方式。本文首先進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)管理理論分析，進(jìn)而進(jìn)行對于風(fēng)險(xiǎn)控制方式研究，最后立足于現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的把控研究。

一、目前我國現(xiàn)代化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制研究現(xiàn)狀

我國現(xiàn)代企業(yè)管理對于風(fēng)險(xiǎn)控制主要放在信息化項(xiàng)目管理過程中，在財(cái)務(wù)管理、決策支持、營銷管理中進(jìn)行對于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的把控。使得項(xiàng)目進(jìn)行過程中更具備信息化，要求企業(yè)高層管理人員能夠?qū)τ谄髽I(yè)發(fā)展具有一定程度的風(fēng)險(xiǎn)意識，目前我國現(xiàn)代化企業(yè)管理模式屬于初級階段，并不能進(jìn)行對于風(fēng)險(xiǎn)的完全正確評估、規(guī)避與定量分析。我國目前現(xiàn)代化企業(yè)對于風(fēng)險(xiǎn)控制缺乏一定的復(fù)合型人才、管理層對于現(xiàn)代企業(yè)管理并不具備足夠的認(rèn)知水平。

由于我國部分企業(yè)在進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中時(shí)間較緊，所以企業(yè)并沒有在管理層面上完成現(xiàn)代化的發(fā)展，企業(yè)仍然存在部分缺陷，例如企業(yè)管控技術(shù)做得不到位、企業(yè)生產(chǎn)方式相對較為粗放、企業(yè)對于管理信息認(rèn)知較淺等，這些原因?qū)е铝爽F(xiàn)代企業(yè)對于風(fēng)險(xiǎn)并不能做到更好地把控，使得企業(yè)蒙受一定程度的損失。

二、現(xiàn)代企業(yè)基本組織架構(gòu)分析

（一）直線職能制結(jié)構(gòu)

目前我國現(xiàn)代化企業(yè)中，部分企業(yè)進(jìn)行早期轉(zhuǎn)型后內(nèi)部實(shí)行直線職能制結(jié)構(gòu)管理，也被叫作一元結(jié)構(gòu)，這種現(xiàn)代化企業(yè)特點(diǎn)在于分工明顯，權(quán)力集中，員工根據(jù)其工作性質(zhì)被分為行政、人力資源、財(cái)務(wù)、銷售等職位，由高層進(jìn)行對于下屬業(yè)務(wù)成員及成員單位進(jìn)行統(tǒng)一管理，各個(gè)下屬部門無法進(jìn)行獨(dú)立化運(yùn)行，僅僅屬于業(yè)務(wù)處理部門。

這種單一化的U型現(xiàn)代化企業(yè)優(yōu)點(diǎn)極為明顯，即企業(yè)能夠做到權(quán)力的高度集中，企業(yè)生產(chǎn)、銷售一體化，上層領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)指令能夠做到貫徹到底層，但是同樣這種方式也存在一定的缺點(diǎn)，即管理層需要花費(fèi)太多的精力與時(shí)間，需要對于每個(gè)部門每個(gè)下屬單位進(jìn)行指導(dǎo)與命令下發(fā)，使得管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力受到極大地挑戰(zhàn)，管理者自身的能力上限及企業(yè)發(fā)展上限，管理者的個(gè)人出現(xiàn)問題會(huì)直接映射在企業(yè)的方方面面。與此同時(shí)，企業(yè)的下屬部門與下屬單位缺乏對于市場的敏感性，不具備對于市場的出擊主動(dòng)性，這種相對單一的直線職能制結(jié)構(gòu)適合勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，這種行業(yè)相對而言規(guī)模較小，家族式經(jīng)營方式，產(chǎn)品相對單一，但這種現(xiàn)代型企業(yè)不太適合當(dāng)今競爭力急劇增長的市場化氛圍。

（二）控股型結(jié)構(gòu)

控股型結(jié)構(gòu)即以子母公司的形式進(jìn)行現(xiàn)代化企業(yè)生存，母公司擁有子公司的全部或是部分股份，子公司擁有自己的法人獨(dú)立地位。在控股型結(jié)構(gòu)中，子公司與子公司之間并不具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性，更多的是進(jìn)行對于自身企業(yè)的利潤獲取，母公司與子公司的關(guān)系也不是上司與下屬關(guān)系，而是利益共同體，屬于投資人與經(jīng)營者的關(guān)系。

控股型結(jié)構(gòu)屬于企業(yè)的分權(quán)形式，與直線職能制有著較為明顯的區(qū)別，控股型企業(yè)結(jié)構(gòu)中子公司具有相對高的個(gè)體經(jīng)營積極性，存在較強(qiáng)的市場經(jīng)營主動(dòng)性，對于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與資產(chǎn)轉(zhuǎn)換有著較大的幫助，但控股型企業(yè)結(jié)構(gòu)也存在較大的缺點(diǎn)，即公司內(nèi)部相對比較散漫，母公司的決策并不是完全落實(shí)貫徹?？毓尚徒Y(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)適合進(jìn)行多元化企業(yè)經(jīng)營模式，大型企業(yè)管理適合采取此類方式，可以進(jìn)行更快更多的資本運(yùn)作，同時(shí)控股型結(jié)構(gòu)也適合進(jìn)行資本投資，可以在相對短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行相對多的現(xiàn)金流儲(chǔ)備。

（三）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)屬于多部門分支組合而來的模式，現(xiàn)代化企業(yè)內(nèi)部根據(jù)其產(chǎn)品不同、市場不同、目標(biāo)區(qū)域不同、目標(biāo)用戶不同等方式，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部劃分，分出固定項(xiàng)目去進(jìn)行采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，進(jìn)行獨(dú)立的事業(yè)部建立，并讓固定的事業(yè)部進(jìn)行固定項(xiàng)目的對接。一般這種現(xiàn)代化企業(yè)的事業(yè)部設(shè)立會(huì)設(shè)置總監(jiān)進(jìn)行對于單一事業(yè)部的內(nèi)部管理與外部擴(kuò)展，并與總部進(jìn)行一定程度的協(xié)調(diào)管理。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)屬于直線職能制控股型結(jié)構(gòu)的結(jié)合，即可以保證權(quán)力的相對程度集中，又可以保證企業(yè)下屬具有一定的積極性、市場的敏感性與市場的主動(dòng)性。

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)相對而言更符合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，通過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目臨時(shí)組成進(jìn)行相對多項(xiàng)目的有序完成。而事業(yè)部型結(jié)構(gòu)核心在于項(xiàng)目活動(dòng)的管理，通過項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對于項(xiàng)目本身的科學(xué)性分解，進(jìn)行對于組織資源的分配使用，對于項(xiàng)目任務(wù)的計(jì)劃性實(shí)施。再通過不同項(xiàng)目組之間的配合，進(jìn)行整個(gè)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的搭建完成。

三、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成要素

一般來說，現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成主要由風(fēng)險(xiǎn)源、風(fēng)險(xiǎn)事件與風(fēng)險(xiǎn)后果三者進(jìn)行組合形成。風(fēng)險(xiǎn)源指的是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的事件起因，進(jìn)行對于企業(yè)管理產(chǎn)生影響的潛在因素，風(fēng)險(xiǎn)源在單一企業(yè)管理過程中會(huì)有多種情況發(fā)生，當(dāng)然也可能不會(huì)發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)源的存在只表示可能存在風(fēng)險(xiǎn)，并不意味著一定會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)源達(dá)成某些要素的條件后，會(huì)使得風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，風(fēng)險(xiǎn)事件指的是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生所帶來的事件，從較為嚴(yán)格的角度來看，風(fēng)險(xiǎn)事件對于企業(yè)管理來說存在負(fù)面影響，也可能擁有正面相關(guān)關(guān)系。對于現(xiàn)代企業(yè)管理者來說，最為重要關(guān)注點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)后果，風(fēng)險(xiǎn)后果指的是風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后，對于企業(yè)造成的影響總結(jié)，例如對于項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間延長、項(xiàng)目成本提升、項(xiàng)目質(zhì)量改變等等。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)組成三個(gè)因素存在一定關(guān)系，即多米諾骨牌式的關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)源造成風(fēng)險(xiǎn)事件，風(fēng)險(xiǎn)事件促成風(fēng)險(xiǎn)后果，所以為了不造成風(fēng)險(xiǎn)后果，盡量減少企業(yè)管理中風(fēng)險(xiǎn)源的數(shù)量。

四、現(xiàn)代企業(yè)管理中風(fēng)險(xiǎn)控制模式

（一）風(fēng)險(xiǎn)要素識別與體系建構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理首先要進(jìn)行對于風(fēng)險(xiǎn)要素的識別，進(jìn)行對于項(xiàng)目小組的抽檢，對于工作的啟動(dòng)準(zhǔn)備，通過企業(yè)管理進(jìn)行信息化項(xiàng)目的資料構(gòu)建。其次在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識別中進(jìn)行適合的工具方法選擇。最后進(jìn)行對于企業(yè)管理項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行識別，不斷進(jìn)行咨詢修改，列出風(fēng)險(xiǎn)因素的清單，進(jìn)行早期防范。對于風(fēng)險(xiǎn)因素系統(tǒng)建構(gòu)主要由三個(gè)原則：

全面系統(tǒng)性原則：首先風(fēng)險(xiǎn)因素在企業(yè)項(xiàng)目管理中是存在于多方面的，并不是單一存在的，所以需要企業(yè)管理者在進(jìn)行自身企業(yè)項(xiàng)目管理中進(jìn)行對于其他已有項(xiàng)目的參考，對于風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)性的把握，不能遺漏風(fēng)險(xiǎn)存在點(diǎn)，要進(jìn)行逐層分批次的風(fēng)險(xiǎn)因素識別，有秩序地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)因素指標(biāo)體系構(gòu)建，為后期風(fēng)險(xiǎn)管理提供相對好的秩序基礎(chǔ)。

科學(xué)性原則：對于風(fēng)險(xiǎn)識別體系來說，風(fēng)險(xiǎn)因素的分析與選擇都是需要科學(xué)性的管理，既要符合項(xiàng)目本身性質(zhì)也要進(jìn)行對于企業(yè)利潤的考量，堅(jiān)持進(jìn)行科學(xué)性的原則處理，獲取相對科學(xué)性的風(fēng)險(xiǎn)因素考量。

獨(dú)立性原則：風(fēng)險(xiǎn)因素識別要盡量保持風(fēng)險(xiǎn)因素之間的獨(dú)立性，低耦合性，使得各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素具有相對少的相關(guān)性聯(lián)系，也不能僅僅片面的進(jìn)行分風(fēng)險(xiǎn)要素識別，避免因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)要素本身特性進(jìn)行識別失誤現(xiàn)象發(fā)生。

（二）RBS風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

RBS風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)屬于樹形風(fēng)險(xiǎn)控制結(jié)構(gòu)，將工作分解作為核心，通過風(fēng)險(xiǎn)類別與子類別進(jìn)行對于風(fēng)險(xiǎn)的逐層分析，進(jìn)行對于風(fēng)險(xiǎn)因素的識別與定位。首先進(jìn)行一級風(fēng)險(xiǎn)因素的識別，以互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)代企業(yè)為例，一級風(fēng)險(xiǎn)因素主要包含了：企業(yè)組織管理風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)軟件風(fēng)險(xiǎn)以及項(xiàng)目培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)。相比于一級風(fēng)險(xiǎn)因素，二級風(fēng)險(xiǎn)因素屬于更為專業(yè)化的風(fēng)險(xiǎn)因素識別，進(jìn)行對于專家走訪與課題小組識別進(jìn)行清單列舉，更詳細(xì)化也更專業(yè)化，仍然以互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)代企業(yè)為例，其中二級風(fēng)險(xiǎn)因素就包含了：對信息化識別不夠、企業(yè)高層支持不足、專業(yè)化人才不夠、項(xiàng)目溝通不順暢、項(xiàng)目核心人員不斷變換、客戶培訓(xùn)執(zhí)行力度不夠等等。

現(xiàn)代企業(yè)通過對于這些風(fēng)險(xiǎn)因素的識別篩選與清單列舉，進(jìn)行對于風(fēng)險(xiǎn)因素的早期處理，盡量減少現(xiàn)代企業(yè)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)因素，降低風(fēng)險(xiǎn)源，削減因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)源產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)事件，避免風(fēng)險(xiǎn)后果發(fā)生。

五、結(jié)論

本文從現(xiàn)代化企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，列舉現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，并分析現(xiàn)代化企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)的方式，進(jìn)行對于風(fēng)險(xiǎn)因素的列舉分析，逐層分析現(xiàn)代企業(yè)管理中的風(fēng)險(xiǎn)控制方式，并研究RBS風(fēng)險(xiǎn)控制方式，希望能夠?qū)ΜF(xiàn)代企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)控制提供一定的理論價(jià)值。