新零售時代背景下企業(yè)如何提升盈利能力

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一、引言

當(dāng)前我國零售業(yè)受到電子商務(wù)的沖擊，各零售企業(yè)的盈利能力有出現(xiàn)了明顯的下降。此種背景下，傳統(tǒng)零售業(yè)必須積極改革，謀求全新的發(fā)展途徑。企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)手段并運(yùn)用心理學(xué)知識，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進(jìn)行升級改造，進(jìn)而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進(jìn)行深度融合的零售新模式，這種區(qū)別傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)的新模式就是新零售。新零售的關(guān)鍵性內(nèi)容就是以消費(fèi)者為核心展開一系列的工作，其中新成立的系統(tǒng)包括會員模式、設(shè)計、支付、服務(wù)等。隨著新零售模式的出現(xiàn)，企業(yè)在今后都會成立單獨(dú)的電商平臺，不用再與其他大型電商平臺相結(jié)合，徹底在傳統(tǒng)銷售背景下脫離出來。但畢竟新零售模式的出現(xiàn)時間尚短，企業(yè)要想需要快速適應(yīng)此種模式，積極探索新零售模式下企業(yè)提升盈利能力的有效路徑，以增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，助力企業(yè)發(fā)展。

二、新零售時代背景下提升企業(yè)盈利能力的方法

(一)線上線下融合發(fā)展實現(xiàn)銷售增量

在新零售模式下，網(wǎng)絡(luò)對于零售企業(yè)來說，不僅僅是一個新增的銷售渠道，同時還是提升企業(yè)形象、客戶維系、宣傳營銷的一個全新媒介。為達(dá)到這一目的，首先就要實現(xiàn)線上與線下的雙線深度融合，通過線上也就是網(wǎng)絡(luò)引導(dǎo)客流進(jìn)入線下也就是實體零售店，線下再向線上推送商品等，形成一體化結(jié)構(gòu)。當(dāng)顧客首次來到實體店的時候，可給予一定優(yōu)惠或贈品引導(dǎo)顧客添加關(guān)注企業(yè)的微信公眾號、官網(wǎng)等企業(yè)網(wǎng)絡(luò)平臺，或關(guān)注企業(yè)電商、微商、社群電商的店鋪等。借助網(wǎng)絡(luò)平臺定期向顧客推送產(chǎn)品展示、優(yōu)惠活動等，可開展網(wǎng)上下單、門店取貨等活動，實現(xiàn)網(wǎng)上下單、門店取貨銷售，實現(xiàn)實體店、網(wǎng)店、微店合理的連接發(fā)展。這樣不但豐富了顧客的體驗，還有助于通過對顧客的維系及互動提升顧客的忠誠度，促進(jìn)顧客消費(fèi)，門店自取環(huán)節(jié)較網(wǎng)銷節(jié)約了物流費(fèi)用，多方面提升企業(yè)盈利能力。

(二)結(jié)合盈利相關(guān)指標(biāo)分析制定盈利提升路徑

盈利分析是以企業(yè)盈利相關(guān)指標(biāo)為核心，分析其中所反映的問題，根據(jù)這些問題制定相應(yīng)的改進(jìn)對策，從而幫助企業(yè)進(jìn)一步提升盈利水平。以生產(chǎn)銷售企業(yè)為例，對企業(yè)現(xiàn)金流量表中的包括企業(yè)的收入、支出、利潤等相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，能夠有效了解企業(yè)當(dāng)前的盈利水平，同時也可明確企業(yè)為達(dá)到一定的盈利收入，需要付出多少的成本，以及對企業(yè)生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的成本分配等情況。結(jié)合市場情況以及同行業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，分析企業(yè)盈利水平在同行業(yè)處于什么位置，在成本支出和成本分配方面是否合理。新零售時代，企業(yè)為適應(yīng)新時代變化，在前期階段應(yīng)當(dāng)提高在銷售方面的成本配置，加強(qiáng)新零售的建設(shè)，包括網(wǎng)店建設(shè)、宣傳、客戶維護(hù)、吸引客源加入到企業(yè)新零售中的優(yōu)惠促銷活動等，前期都需要加大投入。雖然從短期來看會加大成本投入，但從長期角度，對企業(yè)盈利水平的提升具有積極意義。

企業(yè)還可結(jié)合不同階段的盈利水平進(jìn)行比較和分析，例如對比企業(yè)今年和前幾個年度的收入情況，分析變化趨勢，預(yù)估風(fēng)險，如果企業(yè)利潤持續(xù)走低，可能會導(dǎo)致資金量斷裂等風(fēng)險，建議企業(yè)制定融資決策、優(yōu)化銷售方案，以提升利潤降低經(jīng)營風(fēng)險。除利潤外，也可比對不同階段的成本支出。例如銷售企業(yè)在成本指標(biāo)分析時，發(fā)現(xiàn)今年的支出較往年同期有明顯升高，就要分析成因，如果并非原材料漲價，就提示是成本管理方面存在漏洞，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)從采購以及生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)強(qiáng)化管理，節(jié)省支出?？蓪⑺?jié)省的制造成本支出投入到新零售的建設(shè)方面。綜上，建議企業(yè)定期開展盈利相關(guān)指標(biāo)的分析工作，有助于企業(yè)及時了解自身的盈利水平，識別風(fēng)險與漏洞，幫助企業(yè)查缺補(bǔ)漏，節(jié)約資金，特別是節(jié)省采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的不必要資金，將所節(jié)省的資金投入到新零售的建設(shè)與維護(hù)中，同時也要定期分析零售業(yè)務(wù)中的收入、支出等相關(guān)指標(biāo)，及時了解盈利情況與管理漏洞，減少資金浪費(fèi)。

(三)線上線下同質(zhì)同價增加自營商品數(shù)量

在新零售模式剛出現(xiàn)的時候，很多銷售企業(yè)將庫存積壓、殘次品放到網(wǎng)絡(luò)中銷售，或者會通過降低產(chǎn)品質(zhì)量的方式來提高優(yōu)惠力度，導(dǎo)致線上線下的品質(zhì)、價格出現(xiàn)差異，使顧客的消費(fèi)體驗差，成了一錘子買賣，嚴(yán)重者可導(dǎo)致社會輿論，使顧客群體對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽(yù)產(chǎn)生質(zhì)疑，嚴(yán)重影響了企業(yè)的盈利能力。針對這一情況，企業(yè)在新零售模式下，必須意識到門店零售和電子商務(wù)不再相互獨(dú)立，而是為提升企業(yè)盈利能力而分工協(xié)作的一個整體。在這一整體中，如果線上線下的產(chǎn)品品質(zhì)不同，勢必會帶來影響，因此企業(yè)必須嚴(yán)格遵守同質(zhì)同價的原則，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。另外每個員工都要將自身工作負(fù)責(zé)到底，員工保持一定的主動性，將實體店的投資與經(jīng)營管理實現(xiàn)有效分離，保證投資收益與經(jīng)營收益都可以單獨(dú)進(jìn)行記錄結(jié)算，同時也更有效的避免由于投資、經(jīng)營者尚未具備對應(yīng)能力的現(xiàn)象，兩者之間應(yīng)相輔相成，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益統(tǒng)一化。同時無論是在線客戶還是門店導(dǎo)購，無論是價格還是優(yōu)惠力度都需要統(tǒng)一口徑，保證一致。在銷售方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)自身的生產(chǎn)研發(fā)能力，盡量多銷售自主品牌的產(chǎn)品，這樣能夠有效杜絕假貨次品的問題，也有助于打響自己的品牌，實現(xiàn)品牌效應(yīng)。

(四)完善預(yù)算編制為新零售提供資金與人力保障

在新零售模式下，企業(yè)除了業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新，在預(yù)算管理方面也需要進(jìn)行全面優(yōu)化，以此為企業(yè)提供資金保障，推動盈利能力的提升。首先對預(yù)算進(jìn)行明確的編制，保證預(yù)算編制的全面性，在預(yù)算編制方面，需要分解細(xì)化，根據(jù)新零售業(yè)務(wù)的各工作環(huán)節(jié)編制預(yù)算支出，預(yù)估所需投入。如電商、微商網(wǎng)站的建設(shè)與運(yùn)營、前期的宣傳、客服人員的支出、引導(dǎo)客戶加入新零售的優(yōu)惠活動等新零售下的新業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)列入預(yù)算管理體系中進(jìn)行細(xì)化編制。并將這些預(yù)算分配給相關(guān)部門。各部門需要定期上報支出情況，將實際支出和所分配的預(yù)算經(jīng)相比較，觀察是否存在偏差，如果偏差較大，就需要分析造成超支的成因，如果是因為預(yù)算編制不合理，就需要立即調(diào)整預(yù)算，如果是該部門的原因，就需要部門立即整改，并持續(xù)跟蹤整改后的情況。同時通過定期對各部門的預(yù)算考察，也可作為考核內(nèi)容，在績效考核方面，除人員的出勤率、工作態(tài)度等內(nèi)容，還應(yīng)將預(yù)算控制作為績效考核的內(nèi)容之一，并結(jié)合其崗位工作內(nèi)容，制定有針對性的績效考核指標(biāo)。同時為調(diào)動人員的積極性，應(yīng)當(dāng)根據(jù)考核結(jié)果制定具有激勵性的獎懲措施，根據(jù)不同類型人員制定個性化的獎勵措施。企業(yè)還應(yīng)該針對不同人員的工作性質(zhì)采取不同的獎勵制度，例如對于基層人員可給予獎金激勵，對于技術(shù)人員，如新零售的網(wǎng)店建設(shè)、運(yùn)維人員除獎金激勵外，還可給予技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)會，對于能力突出者可考慮以職位晉升作為激勵內(nèi)容等?？傊?，預(yù)算管理需要貫穿全過程、全部門，有效控制支出，幫助企業(yè)節(jié)約資金，增加資金儲備也正是企業(yè)積極應(yīng)對新零售時代轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)保障。在績效考核方面，要體現(xiàn)激勵性、針對性，充分調(diào)動人力，使新零售工作的開展事半功倍，提升工作質(zhì)量，增加盈利空間。

三、結(jié)束語

綜上所述，生產(chǎn)銷售企業(yè)為應(yīng)對電商沖擊，應(yīng)當(dāng)積極向新零售轉(zhuǎn)型，為提升企業(yè)效益，需要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，全面集合多元化的形式進(jìn)行企業(yè)發(fā)展，并從創(chuàng)新零售模式、強(qiáng)化盈利指標(biāo)分析、升級管理模式等方面入手，實現(xiàn)傳統(tǒng)零售和電商零售店的深度集合。相關(guān)研究人員表明，未來能夠得到長久性發(fā)展的企業(yè)就是平臺化企業(yè)，并且在未來形式下企業(yè)與員工之間的關(guān)系，員工與員工之間的關(guān)系逐漸向合作聯(lián)盟方式轉(zhuǎn)變，事實上就是將供應(yīng)商、渠道商、店家之間都形成良好的關(guān)系，各個環(huán)節(jié)之間最終變化為平行關(guān)系，在企業(yè)發(fā)展前提下占據(jù)主動地位。