企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

沈金周

（東莞市仲康電子科技有限公司，廣東 東莞 523718）

一、引言

全面預(yù)算管理是眾多大中型企業(yè)普遍采用的管理方式，甚至小型企業(yè)也開始采用預(yù)算管理，因為全面預(yù)算管理不僅是一種現(xiàn)代化的管理方式，而且是科學的管理方式，通過預(yù)算管理可以對企業(yè)進行有效地管控，可以對過去的營運結(jié)果進行分析，找出差異與不足，對當前的生產(chǎn)管理情況施行及時監(jiān)督，朝著預(yù)算目標執(zhí)行，另外，對未來的經(jīng)營項目有計劃，可以提前做好資源配置規(guī)劃，合理保障企業(yè)預(yù)期經(jīng)營業(yè)績目標的達成。企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性具體主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）有利于企業(yè)制定經(jīng)營管理計劃

根據(jù)企業(yè)總的戰(zhàn)略規(guī)劃制定企業(yè)經(jīng)營目標，通過編制全面預(yù)算來保障實現(xiàn)這些經(jīng)營目標，進一步細化經(jīng)營目標，通過相關(guān)評審后下達工作目標和行動計劃。通過預(yù)算管理可以高效地計劃企業(yè)在未來某一時期的經(jīng)營活動，有效降低企業(yè)的生產(chǎn)運營成本，避免企業(yè)資源浪費或閑置，通過全面預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃目標的融合。

（二）有利于企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)各部門在編制預(yù)算過程中，不可避免需要其他相關(guān)部門的配合和協(xié)助，這要求相關(guān)部門內(nèi)部，部門之前，基層與高層之間及時交流，互相溝通，了解彼此的需求和計劃，通過交流充分了解企業(yè)總的戰(zhàn)略目標與經(jīng)營目標，找準整體效益最大化的平衡點，加強協(xié)調(diào)部門之間的目標與企業(yè)總目標的關(guān)系。能增進各部門之間的溝通，及時協(xié)調(diào)各部門的行動，明確局部及整體目標。

（三）有利于企業(yè)實施內(nèi)控與監(jiān)督

通過全面預(yù)算管理為實現(xiàn)對經(jīng)營目標的控制與監(jiān)督提供了遵循，編制完成后，逐步分解到各預(yù)算執(zhí)行單位和人員，采取定期或不定期的方式跟蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況、監(jiān)督落實情況，監(jiān)控企業(yè)的目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營效益情況，發(fā)現(xiàn)問題并提出應(yīng)對措施，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險的發(fā)生。

（四）有利于企業(yè)實現(xiàn)績效考核與評價

企業(yè)全面預(yù)算指標大部分屬于可量化的指標，通過對預(yù)算目標與實際經(jīng)營結(jié)果的進行比較分析，查找原因，明確責任，可以成為對管理者的績效評估重要依據(jù)。避免企業(yè)績效考核空泛，減少主觀指標，使得績效考核與評價更加公正合理，通過績效考核與預(yù)算管理的結(jié)合，完善企業(yè)激勵機制，并能夠充分發(fā)揮員工的積極性，以達成企業(yè)經(jīng)營計劃的總目標。

二、當前企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及其成因

（一）企業(yè)人員對全面預(yù)算管理的認識不夠，預(yù)算管理意識淡薄

全面預(yù)算的編制過程應(yīng)是全面參與，溝通協(xié)調(diào)及資源分配的過程。然而很多企業(yè)管理者對全面預(yù)算不夠重視，甚至認為預(yù)算編制只是財務(wù)一個部門的工作，其他部門只是輔助或者無須參與，忽視了全面預(yù)算是一個全員參與的綜合系統(tǒng)。一般而言，沒有實際參與預(yù)算編制的過程，很難形成預(yù)算管理理念和成本控制意識，也就無法達成企業(yè)的總目標，另外，在部分企業(yè)預(yù)算管理往往流于形式，并沒有真正貫徹落實，往往由財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)簡單調(diào)整編制，而不是由全員以企業(yè)實際情況來編制預(yù)算。其他部門參與配合的程度也不夠，財務(wù)部門只能根據(jù)有限的實際數(shù)據(jù)簡單的編制預(yù)算，而不是根據(jù)業(yè)務(wù)的實際出發(fā)去編制預(yù)算。

（二）全面預(yù)算管理機制不完善，職責及管理過程不明確

在大多數(shù)企業(yè)里，大家局限地認為財務(wù)部門就是預(yù)算管理部門，沒有建立完善的預(yù)算管理組織機構(gòu)，也沒有完善的預(yù)算管理制度去約束企業(yè)關(guān)于預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督等行為，缺少相應(yīng)的預(yù)算考核制度，并且對于全面預(yù)算往往只注重形式，從表面上來看開展了全面預(yù)算管理，但缺乏對預(yù)算管理的深刻理解和認知，實際上并沒有落地生根，對于預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的問題以和矛盾，沒有權(quán)威組織機構(gòu)統(tǒng)籌解答，預(yù)算管理職責模糊不清，不能有效發(fā)揮全面預(yù)算管理的應(yīng)有作用。

（三）缺乏科學的預(yù)算管理制度，理論制度與企業(yè)實際脫節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略目標確立后，就需要有好的管理方法去保障實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，其中全面預(yù)算管理就是重要的方法之一。但有些企業(yè)的預(yù)算編制只有成本費用預(yù)算，而忽視了收入、資產(chǎn)等項目的預(yù)算，預(yù)算項目內(nèi)容過于籠統(tǒng)簡單，預(yù)算參與者在沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行深入理解的情況下，就急于開始預(yù)算編制工作。管理層沒有深入洞悉企業(yè)實際經(jīng)營情況和所處的發(fā)展階段，導致建立的預(yù)算管理制度不夠科學，甚至與企業(yè)實際情況嚴重脫節(jié)。很多企業(yè)認為應(yīng)該保持企業(yè)預(yù)算的穩(wěn)定性，保持企業(yè)預(yù)算結(jié)果相對穩(wěn)定性是需要的，但是企業(yè)也要與時俱進，根據(jù)重大因素及時調(diào)整預(yù)算，但不得隨意調(diào)整企業(yè)預(yù)算，尤其是對預(yù)算里的關(guān)鍵指標進行多次調(diào)整且沒進過嚴格的審批程序，削弱了全面預(yù)算管理的權(quán)威性。

（四）缺乏有效的監(jiān)督和分析制度

企業(yè)往往把預(yù)算管理的重心放在編制環(huán)節(jié)，而忽視了預(yù)算執(zhí)行過程中的有效監(jiān)督和深入分析利用，在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中，過度依賴財務(wù)部門的月結(jié)賬目數(shù)據(jù)，對于財務(wù)人員來說，只能依據(jù)賬目的實際財務(wù)數(shù)據(jù)同預(yù)算數(shù)據(jù)進行簡單的比較，得出預(yù)算執(zhí)行情況的絕對值和相對百分比，沒有做到預(yù)算的靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結(jié)合，僅僅停留在財務(wù)數(shù)據(jù)層面，難以對執(zhí)行結(jié)果做出深度剖析，提出更好更深的見解及解決對策。在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，當重要的運營項目嚴重偏離預(yù)算指標時，沒有及時提出有效的監(jiān)管對策。而且僅憑財務(wù)人員根據(jù)賬面數(shù)據(jù)是無法及時找出產(chǎn)生差異的根源，缺乏具體精確地對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，沒有形成有價值的關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的報告，上報企業(yè)決策層參考，最終難以實現(xiàn)預(yù)算目標。

（五）企業(yè)全面預(yù)算管理考核制度不健全，考核與激勵缺失

企業(yè)缺乏健全的預(yù)算管理考核機制和獎懲制度。僅僅在月末和年終時對預(yù)算指標與實際經(jīng)營結(jié)果進行簡單地評價，缺乏在日常營運過程中對預(yù)算管理的考核評價，或者說即使有了考核評價，但這種考核沒有與企業(yè)激勵措施相結(jié)合，既沒有對預(yù)算執(zhí)行好的部門和人員進行激勵，也沒有對超預(yù)算做得不好的部門和人員進行處罰。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核和獎懲制度的不健全或缺失，導致員工“開源節(jié)流”的積極性低。績效考核主要以利潤或收入等財務(wù)指標來考核，與全面預(yù)算管理結(jié)合度不夠?？冃Э己瞬荒茌^全面反應(yīng)預(yù)算管理的指標，尤其是對非財務(wù)指標的考核甚少，有失績效的考核的客觀性和公平性。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施

（一）對企業(yè)全面預(yù)算管理要有科學的全面認識

在預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督及評價等各環(huán)節(jié)，都需要各部門積極參與和配合。預(yù)算不只是某一個部門的工作，只有企業(yè)所有部門都積極參與才能保障全面預(yù)算的編制時效和質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)加強對全體員工進行全面預(yù)算管理相關(guān)知識的培訓，包括外部培訓和內(nèi)部培訓，讓企業(yè)全體人員都充分認識到全面預(yù)算管理工作的重要性，掌握基本的預(yù)算管理知識，營造濃厚的全面預(yù)算管理文化氛圍。

（二）健全全面預(yù)算管理制度，完善預(yù)算管理組織體系

企業(yè)有效發(fā)揮全面預(yù)算管理作用的前提是要有完善的預(yù)算管理組織體系，明確了全面預(yù)算管理工作單位，決策層及執(zhí)行部門各自的職責與權(quán)限。成員應(yīng)包括財務(wù)、業(yè)務(wù)、研發(fā)及生產(chǎn)等全體職能部門的相關(guān)人員。企業(yè)還應(yīng)當編制與之相配套的詳細實施與考核指引，為順利開展全面預(yù)算管理工作提供制度保障。

（三）結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，建立切實可行的預(yù)算管理制度

企業(yè)全面預(yù)算管理必須要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標的預(yù)算管理將是無意義的，建立以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的全面預(yù)算理機制，將戰(zhàn)略目標融入預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)中，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個具體的預(yù)算項目，不同的預(yù)算項目采取不同的預(yù)算編制方法。實現(xiàn)合理配置企業(yè)資源，有效的控制成本費用。制定企業(yè)預(yù)算管理制度要根據(jù)企業(yè)人員素質(zhì)，信息化水平等實際情況，廣泛聽取不同部門代表的意見，通盤考慮并形成共識，最大程度保證預(yù)算管理制度的可行性及科學性。

（四）強化預(yù)算管理全過程監(jiān)督，充分利用好預(yù)算執(zhí)行效果

全面預(yù)算目標編制完成下達后，關(guān)鍵在于預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行效果如何又取決于預(yù)算全過程有效監(jiān)督，做好預(yù)算管理全過程是實現(xiàn)預(yù)算目標的關(guān)鍵。通過細化預(yù)算目標，對全面預(yù)算的執(zhí)行過程進行實時監(jiān)控，保證各項業(yè)務(wù)在預(yù)算目標的可控范圍內(nèi)運行。企業(yè)可以通過與歷史數(shù)據(jù)的分析，實際數(shù)據(jù)的分析，標桿企業(yè)分析，行業(yè)水平分析等，企業(yè)通過收集預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)從不同角度對預(yù)算各項指標進行詳細分析，找出造成差異的因素，及時發(fā)現(xiàn)并糾正預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和存在的風險，促進企業(yè)整體管理水平的不斷提高。

（五）完善企業(yè)預(yù)算管理評估及考核制度，對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和評估

為保證全面預(yù)算的有效執(zhí)行，預(yù)算評估與考核是企業(yè)預(yù)算管理不可缺少的環(huán)節(jié)，制定與預(yù)算管理相匹配的績效考核與激勵制度。要將企業(yè)預(yù)算指標納入績效考核范疇，要包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標。以定量指標為主，定性指標為輔相結(jié)合的考核指標體系，減少人為主觀評判指標，保證考核結(jié)果公平性，建立科學的權(quán)重比例及價值系數(shù)，以便合理分配利益資源，但要注意可行性，實行物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的方式，獎罰分明，褒獎表現(xiàn)突出的部門及個人，處罰消極怠慢的部門及個人，維護全面預(yù)算管理的權(quán)威性，增強全員對實現(xiàn)目標的主動性和責任感，提升企業(yè)的綜合競爭力。