基于管理效能提升的分序列全流程對標管理

吳文英

（國網(wǎng)福建省電力有限公司晉江市供電公司，福建 晉江 362200）

當前縣供電企業(yè)管理中存在著職能部門（含業(yè)務(wù)支撐機構(gòu)）、供電所、集體企業(yè)等多序列的組織機構(gòu)設(shè)置，各部門因功能定位、專業(yè)管理特性存在差異，在內(nèi)部橫向可比性差，難以納入統(tǒng)一平臺進行一體化管理，因此只有搭建差異化的對標平臺，穩(wěn)妥處理共性與差異性的關(guān)系，將差異化因素融入一體化管理，才能提升一體化、專業(yè)化、集約化管理效能，提高內(nèi)部運轉(zhuǎn)效率，強化企業(yè)內(nèi)生動力。

為此，本文旨在探索運用對標管理工具，不斷優(yōu)化組織績效管理，依托績效指標、督辦工作兩大考核維度，著力構(gòu)建分序列、多維立體、量化考核的指標體系，通過建立有效的激勵、約束機制，加強全過程管控，深化各部門的績效管理，力促企業(yè)各項目標全面實現(xiàn)，實現(xiàn)管理效能持續(xù)提升。

一、構(gòu)建“分序列”考核體系，營造內(nèi)部競爭機制

分類設(shè)置，突出科學原則?？紤]各部門專業(yè)管理特性，按職能部門、供電所、集體企業(yè)三個序列分別進行組織績效考核。考核內(nèi)容包括績效指標、督辦工作兩大內(nèi)容，實行獎勵與懲罰相結(jié)合的原則，建立激勵約束機制。

多維關(guān)聯(lián)，實施精益評價。以績效指標和督辦工作兩大考核維度為抓手，在穿透指標關(guān)聯(lián)考核的同時，充分考慮供電所、集體企業(yè)管理特性，在績效指標方面由各序列設(shè)置不同的績效指標考核內(nèi)容，將供電所同業(yè)對標指標考核、集體企業(yè)專項指標考核帶入考核體系；建立涵蓋公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、指標綜合管理部門、指標主管部門、指標關(guān)聯(lián)部門各級責任主體考核聯(lián)動機制，實現(xiàn)多維立體關(guān)聯(lián)。同時通過采取基準分加考核分的模式，將績效指標、督辦工作管理量化為具體考評分值，實現(xiàn)管理工作數(shù)據(jù)化、質(zhì)量化。

二、開展“全流程”考評管理，推進目標任務(wù)落地

責任落實全覆蓋，確?！吧舷逻B責”、“左右聯(lián)動”。將企業(yè)績效目標自上而下分解為部門績效目標、崗位績效目標，并自下而上制定行動計劃開展實施。為確保行動計劃不偏離績效目標且實現(xiàn)最大程度的契合，采用自上而下的分解模式，將考核指標從企業(yè)管理層面逐級分解到一線員工，確保每一項指標在各個組織層面都有相應(yīng)的部門和人員承擔責任，實現(xiàn)分管領(lǐng)導(dǎo)、分管中層、具體經(jīng)辦人“上下連責”。明確考核指標由主管責任部門負主責，配合部門負次責，強調(diào)指標是對企業(yè)上下管理水平的考核，相關(guān)平行部門要互相合作，共同完成，實現(xiàn)考核的“左右聯(lián)動”。

指標督辦雙維度，力推工作落地管理出實效。一是以績效管理為抓手，強化指標導(dǎo)向，狠抓全面、全員、全方位、全過程管控成效。將關(guān)鍵指標、同業(yè)對標及管理短板，納入月度績效過程管控，實現(xiàn)全面覆蓋；建立涵蓋公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、指標綜合管理部門、指標主管部門、指標關(guān)聯(lián)部門各級責任主體考核聯(lián)動機制，推行績效指標記分制，建立中層干部績效檔案，確保全員參與；同時借助縣公司同業(yè)對標平臺，每月開展對標找差促提升活動；注重指標情況時間序列分析，動態(tài)了解指標偏差情況并進行溝通反饋，及時開展糾偏提升，著力全方位比較；通過實行周跟蹤預(yù)警、月通報考核、半年總結(jié)分析及年度綜合考評的管控方式，開展全過程監(jiān)控。二是以督辦為抓手，加強重要任務(wù)事項跟蹤、督辦，明確時限節(jié)點、分管領(lǐng)導(dǎo)、分管中層、具體責任人，實時跟蹤工作進展情況，通報落實情況及進度，及時協(xié)調(diào)解決難點和困難，實現(xiàn)事事有人管、事事有落實、事事有結(jié)果的閉環(huán)管理。督辦考評結(jié)果與績效考核、中層干部計分掛鉤，有力地推動督辦任務(wù)完成質(zhì)量的提升。

三、強化整體協(xié)同過程管控，建立持續(xù)提升機制

充分發(fā)揮綜合管理與專業(yè)管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)關(guān)系，借助綜合管理，搭建有效專業(yè)橫向溝通平臺，實施定期多專業(yè)會商制度，開展綜合成效分析，發(fā)揮專業(yè)協(xié)同效益最大化，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。建立績效指標關(guān)聯(lián)考核機制，由主管部門針對受獎懲事項關(guān)聯(lián)獎懲至配合部門，構(gòu)建責任共擔的協(xié)同機制。每月組織召開指標專題分析會，通報預(yù)警指標情況，做好弱項指標分析整改；推行指標看板管理，動態(tài)更新展示優(yōu)秀指標、披露弱項指標，督促各責任主體做好指標管控工作。

依托周、月工作例會平臺，各部門提出需橫向協(xié)同配合事項或協(xié)同提升指標事項，納入重點工作督辦，由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)對被要求協(xié)同配合的部門進行交叉互評，有效打破“本位主義”和“專業(yè)壁壘”，達到專業(yè)橫向協(xié)同高效高質(zhì)的目標。

四、落實考核結(jié)果全應(yīng)用，激發(fā)爭先進位熱情

制定并不斷完善《組織績效考評方案》、《績效指標管理辦法》、《督辦工作評價辦法》等配套制度，評估部門指標、工作成效?？冃е笜丝己擞申P(guān)鍵指標排名、同業(yè)對標指標排名、上級公司點評、上級公司考核及公司領(lǐng)導(dǎo)考評五部分構(gòu)成，分別根據(jù)對應(yīng)模塊考核標準執(zhí)行分數(shù)獎懲并疊加匯總；督辦工作考核由月周督辦事項和年度重點工作構(gòu)成，分別由公司領(lǐng)導(dǎo)按照A、B、C、D等級（注：各等級分別對應(yīng)不同獎懲分數(shù)）進行評價并取平均值，嚴格控制A、B等級比例。各維度考評結(jié)果記入部門組織績效分數(shù)和中層干部個人績效檔案，應(yīng)用于月度績效獎金發(fā)放和年度評先評優(yōu)。

在考核結(jié)果差異化的基礎(chǔ)上，加大公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部考核力度，如將上級單位獎懲分數(shù)計入公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員個人月度績效成績，在關(guān)鍵指標、同業(yè)對標考核上，中層干部按照一般員工考核分數(shù)的2倍標準執(zhí)行，實行中層干部評價計分體系等，有效傳遞經(jīng)營壓力，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團隊潛能。同時將員工績效考核成績應(yīng)用于績效獎金發(fā)放、崗位調(diào)整、職位晉升、培訓開發(fā)、評先評優(yōu)、職稱評定等方面，充分調(diào)動員工工作的積極性，保障公司績效目標的實現(xiàn)。

五、總結(jié)

分序列、全流程對標管理的引入，將短板指標診斷融入經(jīng)營活動分析，將目標實現(xiàn)納入全員績效考核，將問題解決與管理提升有機結(jié)合，有助于激發(fā)全員對標活力，形成你追我趕、爭先創(chuàng)優(yōu)的良性互動局面。各部門在運用對標管理工具，診斷管理短板，創(chuàng)新管理機制，實施管理改進，解決發(fā)展瓶頸同時，更加注重業(yè)績成果評判和管理水平提升，提高了管理改進的針對性和問題解決的有效性，呈現(xiàn)相互支撐、優(yōu)勢互補、協(xié)同聯(lián)動的新局面，形成了長效性的內(nèi)生動力機制。促進了管理效能提升。